محاضرة مؤسس a16z في جامعة ستانفورد: كلما اختلفت رؤى وول ستريت ووادي السيليكون، ينتهي الأمر بوول ستريت إلى أن تكون على خطأ

في فصل الربيع الدراسي لعام 2026، أطلقت جامعة ستانفورد دورة تدريبية بعنوان CS 153: أنظمة الحدود (Frontier Systems). مع توفر 500 مقعد ووجود قائمة انتظار، تمت دعوة قادة عالميين من قطاع التكنولوجيا أسبوعياً لإلقاء محاضرات، ومن بينهم أسماء مثل جنسن هوانغ، وسام ألتمان، وليزا سو، وأندريه كارباثي. شارك في تدريس الدورة أنجني ميدا، مؤسس شركة AMP PBC، والمدير التنفيذي السابق لشركة Apple مايك أبوت. عمل أنجني سابقاً كشريك في a16z، حيث قاد استثمارات في شركات ذكاء اصطناعي مثل Mistral وBlack Forest Labs، وأدار مشروع مجموعة وحدات معالجة الرسومات (GPU) Oxygen التابع لـ a16z قبل تأسيس AMP PBC، مع التركيز على توفير القدرة الحوسبية ورأس المال لفرق الذكاء الاصطناعي.

كان ضيف هذه الجلسة بن هورويتز، الشريك المؤسس لشركة Andreessen Horowitz (a16z). قبل تأسيس a16z، كان بن شريكاً مؤسساً ورئيساً تنفيذياً لشركة Opsware، وهي شركة طورت برمجيات إدارة أتمتة مراكز البيانات، وتم بيعها لشركة HP مقابل 1.6 مليار دولار في عام 2007. في يناير 2026، أكملت a16z جولة تمويل جديدة تجاوزت 15 مليار دولار، وهو ما يمثل أكثر من 18% من إجمالي رأس المال الاستثماري في الولايات المتحدة في عام 2025. وقد منحته كتبه الأكثر مبيعاً، "The Hard Thing About Hard Things" و"What You Do Is Who You Are"، مصداقية نادرة بين رواد الأعمال. مؤخراً، قدم مفهوماً في مؤتمر Connect/Fintech الخاص بـ a16z يسمى "قلق الذكاء الاصطناعي لدى المؤسسين": في الماضي، كان بإمكان منتج برمجيات قوي أن يسبق المنافسين بعشر سنوات؛ ثم تقلصت هذه المدة إلى خمس سنوات، والآن قد لا تتجاوز خمسة أسابيع.

هذا الشعور بـ "عدم القدرة على المواكبة" يستهلك مجتمع المؤسسين في وادي السيليكون، مما يثير نقاشاً واسع النطاق.

اختار أنجني البدء بأغنية. قام نظام الصوت بتشغيل الأغنية الخيرية المنفردة لعام 1985 "We Are the World". توفي منتج هذه الأغنية، كوينسي جونز، في نوفمبر 2024 عن عمر يناهز 91 عاماً. سجل الفيلم الوثائقي على Netflix بعنوان "The Greatest Night in Pop" تفصيلاً من عملية التسجيل: قبل بدء التسجيل في منتصف الليل، وضع جونز ملاحظة مكتوبة بخط اليد على إطار باب الاستوديو تقول: "اترك غرورك عند الباب".

كانت أبرز قدرات جونز طوال حياته هي جمع مجموعة من العباقرة المغرورين في غرفة واحدة وجعلهم يتعاونون لإنشاء أعمال عظيمة. قال أنجني إنه إذا كان عليه تلخيص بن هورويتز في جملة واحدة، فسيسميه كوينسي جونز في صناعة التكنولوجيا. ملاحظة سريعة للمهتمين بمجموعة القراء: يرجى إضافة: rohanjojo.

1. من 300 مليون دولار إلى 15 مليار دولار: رأس المال الاستثماري هو مشكلة تصميم نظام

بدأ بن من تأسيس a16z. عندما أطلق هو ومارك أندريسن صندوقهما الأول بقيمة 300 مليون دولار في عام 2009، كان هناك اعتقادان مقبولان على نطاق واسع في صناعة رأس المال الاستثماري.

الأول كان قضية تعريف المنتج. في ذلك الوقت، كان رأس المال الاستثماري في الأساس عملاً لجني الأموال للمستثمرين، حيث يحصل الشركاء المحدودون (LPs) على عوائد عالية، لكن رواد الأعمال لا يتلقون أي مساعدة عملية تذكر بخلاف الشيك. شعر بن أن المنتجات المقدمة لرواد الأعمال كانت ضعيفة للغاية وتحتاج إلى إعادة تصميم.

الثاني كان افتراض سعة السوق. دعمت البيانات التاريخية "فرضية الـ 15 شركة": في أي عام معين، لا يوجد سوى حوالي 15 شركة تكنولوجيا حول العالم يمكنها الوصول إلى 100 مليون دولار من الإيرادات. كانت صناعة رأس المال الاستثماري بأكملها تعمل حول التنافس على هذه المواقع الـ 15. قال ديفيد سونسن من صندوق وقف جامعة ييل مقولته الشهيرة: رأس المال الاستثماري الجيد يشبه فريق كرة السلة؛ خمسة أو ستة أشخاص يكفون.

اعتقد بن أن كلا هذين الافتراضين على وشك أن يصبحا قديمين. إذا كانت البرمجيات ستغزو العالم حقاً، فإن كل شركة جديدة مثيرة للاهتمام ستكون شركة تكنولوجيا، ويجب أن يكون عدد الشركات التي تصل إلى 100 مليون دولار من الإيرادات كل عام قريباً من 200. إن رأس المال الاستثماري بحجم فريق كرة السلة ببساطة لا يمكنه التعامل مع هذا النطاق.

أدى قرار التصميم التنظيمي اللاحق إلى إنشاء فرق جوهري بين a16z وجميع شركات رأس المال الاستثماري التقليدية.

يعتمد رأس المال الاستثماري التقليدي على الشراكة، حيث يتقاسم الشركاء العوائد الاقتصادية والسيطرة. يعمل هذا بشكل جيد على نطاق صغير، ولكن بمجرد الحاجة إلى التحول، تصبح السيطرة المشتركة طريقاً مسدوداً. أي إعادة هيكلة هي إعادة توزيع للسلطة، وسيكون هناك دائماً معارضة. إذا كان لكل شخص صوت، فلا يمكن للمنظمة التكيف بفعالية أبداً.

نهج a16z هو: يمكن تقاسم المصالح الاقتصادية، ولكن يجب تركيز السيطرة في يد شخص واحد. يسمح هذا للشركة بدخول مجالات جديدة باستمرار، مثل الديناميكية الأمريكية (American Dynamism) التي تركز على الدفاع والبنية التحتية، والعملات المشفرة، والتكنولوجيا الحيوية، لأنها تستطيع تغيير هيكلها التنظيمي في أي وقت دون الحاجة إلى موافقة الجميع.

فرض بن أيضاً قاعدة صارمة على عملية اتخاذ قرار الاستثمار: لا يمكن أن يكون عدد الأشخاص في الغرفة كبيراً لدرجة تجعل الحوار مستحيلاً. غرفة تضم 30 شخصاً ليست حواراً؛ بل هي خطاب. من وجهة نظره، يتطلب البحث عن الحقيقة حواراً عالي الدقة، وحتى في أفضل حالاته، لا يمكن للحوار عالي الدقة أن يستمر لأكثر من سبعة أشخاص. حل a16z هو تقسيم الشركة باستمرار إلى فرق أصغر، كل منها مسؤول عن جزء معين من السوق.

2. "الجميع اعتقدوا أننا مجانين"

امتلاك تصميم نظام ليس كافياً؛ يجب أيضاً إثبات أن هذا النظام يمكنه الفوز.

بالنسبة للصندوق الأول البالغ 300 مليون دولار، استثمر بن ربعه في الاستحواذ على Skype. في ذلك الوقت، اعتقد الجميع أن هذه خطوة انتحارية. كان السبب محدداً: كانت eBay تمتلك Skype ولكنها لا تمتلك ملكيتها الفكرية الأساسية. كانت مكتبة بروتوكول الاتصال الأساسية خاضعة لسيطرة المؤسسين، يانوس فريس ونيكلاس زينستروم؛ وبدون مكتبة البروتوكول هذه، لم يكن بإمكان Skype العمل. كان بإمكان هذين الشخصين مقاضاة eBay في أي وقت وإيقاف الخدمة. كان الإجماع في السوق هو أن هذا أصل لا يمكن الاستحواذ عليه.

لكن بن كان يعرف هذين المؤسسين. كان يدرك أن Skype كان أهم علامة في حياتهما، وأنهما لن يدمرانه فعلياً. كان السؤال الوحيد هو السعر والشروط. بعد إتمام الصفقة، خفف الشركاء المحدودون (LPs) الذين قالوا سابقاً إن a16z مجنونة من موقفهم بمهارة.

لتغيير آراء المستثمرين المؤسسيين حقاً، قال بن إنه لا توجد سوى طريقة واحدة: "الفوز. أنا أقول شيئاً، وأنت تقول شيئاً آخر، ثم ننتظر لنرى من هو على حق".

3. صفر راتب، دونات، ورقم هاتف HP

حلت صفقة Skype مشكلة المصداقية، لكن a16z واجهت مشكلة أكبر: كيف تبني تأثيراً شبكياً لم يكن موجوداً من قبل في صناعة رأس المال الاستثماري من الصفر؟

منحت تجارب a16z في الاستثمار في شركات مثل Facebook وTwitter وSkype الفريق فهماً مباشراً لتأثيرات الشبكة. أخبر بن الفريق مراراً وتكراراً بحسبة بسيطة: قيمة الشبكة تتناسب تقريباً مع مربع عدد العقد. خمس عقد لها قيمة 25؛ ست عقد لها قيمة 36. بمجرد وصولك إلى نطاق الإنترنت، لا يمكن لأحد بناء منافس.

قرر تطبيق نفس المنطق على a16z نفسها. إذا كانت شبكة a16z كبيرة بما يكفي وكثيفة بما يكفي، يمكن لرواد الأعمال الذين يجمعون الأموال هنا الاستفادة فوراً من موارد وادي السيليكون بأكمله، وهو حاجز لا يمكن لشركات رأس المال الاستثماري الأخرى تكراره.

كانت استراتيجية البداية الباردة صريحة ومباشرة: لم يدفع الشركاء لأنفسهم رواتب واستثمروا جميع رسوم الإدارة في بناء الشبكة. وظفوا أشخاصاً لبناء علاقات بنشاط، بهدف مقابلة كل مهندس ومدير تنفيذي وشركة كبيرة تشتري منتجات تكنولوجيا في وادي السيليكون.

من حيث التنفيذ، استفاد بن من ميزة غير متماثلة لم يمتلكها الآخرون. شركته السابقة، Opsware، بيعت لشركة HP، لذا كان يعرف أشخاصاً في مركز الإحاطة المؤسسي لشركة HP. مركز الإحاطة هو المكان الذي تستضيف فيه شركات التكنولوجيا الكبيرة مديري العملاء، حيث يزور مديرو المعلومات (CIOs) ومديرو التكنولوجيا (CTOs) من شركات مختلفة كل أسبوع لمشاهدة عروض لأحدث التقنيات، بهدف إبرام صفقات كبيرة. كان فريق بن يتصل كل أسبوع ويسأل: "من القادم هذا الأسبوع؟ هل يمكننا الحصول على معلومات الاتصال الخاصة بهم؟" بعد الحصول على القائمة، دعوا هذه الشركات الكبيرة إلى a16z لمشاهدة عروض الشركات الناشئة، مع تحضير الدونات والمرطبات المختلفة.

كانت النتيجة أن a16z فهمت عملاء المؤسسات الكبيرة بشكل أفضل من العديد من شركات رأس المال الاستثماري الراسخة التي كانت موجودة منذ 50 عاماً. ذكر أنجني أنه عندما كان يعمل في شركة رأس مال استثماري كبرى أخرى، Kleiner Perkins، عرض التغطية الإخبارية لـ a16z على مدير التسويق (CMO) لديهم واقترح عليهم التعلم منها. كان الرد: "أوه، هذا مجرد تسويق".

قال بن إن الكراهية من المنافسين أصبحت حاجزاً بدلاً من ذلك. كتب منشوراً على مدونته بعنوان "أربعة أشياء لا أحبها في رأس المال الاستثماري"، منتقداً الصناعة بأكملها مباشرة. في مقابلة مع سارة لاسي، اقتبس كلمات من ليل واين: "عندما أرى مستثمر رأس مال استثماري آخر يلوح لي بعلامة السلام، لا أرى سوى الزناد والإصبع الأوسط".

كانت دائرة رأس المال الاستثماري بأكملها تكرهه. اختصر مستثمرو رأس المال الاستثماري الآخرون اسم Andreessen Horowitz إلى "Aho"، وهو ما يبدو مشابهاً لمصطلح بذيء باللغة الإنجليزية، كمصطلح مهين واضح. في كل مرة كان فيها الشركاء المحدودون (LPs) لـ a16z يلتقون بشركات رأس مال استثماري أخرى، كانوا يتحدثون بالسوء عن a16z. كان رد فعل بن عند سماع هذه الأخبار: "عظيم".

لأنهم كانوا يكرهون a16z كثيراً، لم يكونوا مستعدين لتكرار ما كانت تفعله a16z. أصبحت الكراهية نفسها حاجزاً تنافسياً. اعترف بن بأنه غير متأكد مما إذا كان سيكون عدوانياً جداً مرة أخرى لكنه أقر بأن النتيجة كانت فعالة.

4. "لا يمكنك حل المشكلات برمي الأموال عليها" — هذه القاعدة تم كسرها بواسطة الذكاء الاصطناعي

عندما تحول الحديث إلى عصر الذكاء الاصطناعي، تغيرت نبرة بن. استخدم مصطلحاً: القوانين الفيزيائية تغيرت.

قال إنه من عام 2009 حتى ظهور الذكاء الاصطناعي، كانت هناك قاعدة واحدة موثوقة تماماً طوال مسيرته المهنية: لا يمكنك حل المشكلات برمي الأموال عليها. إذا كان المنافس يسبقك بسنتين، فإن توظيف ألف مهندس لن يلحق بك لأن بعض العمل لا يمكن موازنته، وستؤدي تكاليف الاتصال إلى سحبك للأسفل. كانت نكتته المفضلة هي: كم تبلغ سنة الرجل؟ إنها العمل الذي أنجزه 700 موظف في IBM قبل الغداء. المغزى هو أنه عندما يصل عدد الأشخاص إلى مستوى معين، يقترب الإنتاج الفعلي من الصفر.

لقد كسر الذكاء الاصطناعي هذه القاعدة. إذا كان لديك ما يكفي من وحدات معالجة الرسومات (GPUs) والبيانات، يمكنك بالفعل رمي الأموال على المشكلات. تحول سباق رأس المال إلى بعد حقيقي للمنافسة.

هذا يؤدي إلى نتيجة مباشرة: في الماضي، كان لدى شركات البرمجيات خندقين طبيعيين: أحدهما الكود، الذي لا يمكن للآخرين تكراره؛ والآخر واجهة المستخدم، التي لا يمكن للآخرين جعلها سهلة الاستخدام بنفس القدر. لقد محا الذكاء الاصطناعي كلاهما. يمكن إنشاء الكود، ويمكن نسخ واجهة المستخدم، وفجوة المنتج التي كانت تستغرق عامين للحاق بها يمكن الآن سدها في خمسة أسابيع. إذن ما هو حاجِزك؟ هذا هو السؤال الذي يعتقد بن أن كل رائد أعمال في عصر الذكاء الاصطناعي يجب أن يجيب عليه.

في الوقت نفسه، الطلب لا نهائي. قال بن إنه لم تكن هناك برمجيات سابقة قابلة للاستخدام إلى هذا الحد. فكر في الماضي عندما كان شراء مجموعة من برمجيات إدارة علاقات العملاء من Siebel Systems يستغرق عامين ويبدأ من أكثر من مليون دولار للنشر، مما حد من الطلب. في المقابل، بعد استخدام منتجات الذكاء الاصطناعي، يكون رد فعل المستخدمين الأول هو: "كيف يمكنني استخدام هذا أكثر؟" عندما تكون التكنولوجيا جيدة إلى هذا الحد، لا يوجد سقف للطلب.

5. كيف يبدو الخندق الحقيقي؟

بسبب اختفاء هذين الخندقين، أصبحت الرواية شائعة في وول ستريت: شركات نماذج الذكاء الاصطناعي ستقضي على جميع شركات البرمجيات كخدمة (SaaS). يعتقد بن أن هذا خطأ نموذجي في وول ستريت، مع أحكام متطرفة للغاية. لقد اختفت الخنادق القديمة، لكن هذا لا يعني أن شركات البرمجيات ليس لديها خنادق.

"كلما فكرت وول ستريت في شيء بينما يفكر وادي السيليكون في شيء آخر، تكون فرصة المراجحة هائلة، وول ستريت دائماً على خطأ".

من وجهة نظر بن، الخندق الحقيقي في عصر الذكاء الاصطناعي ليس في البرمجيات نفسها، بل خارجها: علاقات سلسلة التوريد العالمية، وقدرات القنوات الصناعية الرأسية، والتكامل العميق مع أنظمة العملاء. هذه الأشياء لا يمكن إنشاؤها أو التقاطها بواسطة الذكاء الاصطناعي.

استشهد بشركة Navan، وهي منصة لإدارة سفر الشركات حيث يعمل في مجلس إدارتها، كمثال. طرحت Navan للاكتتاب العام في بورصة ناسداك في أكتوبر 2025. للقيام بهذا العمل، تحتاج إلى إنشاء علاقات سلسلة توريد مع كل شركة طيران وفندق عالمياً؛ إذا قمت بكشط مواقعهم الإلكترونية، فسوف يقاضونك مباشرة. تحتاج إلى التكامل مع الأنظمة الداخلية للشركات العميلة. هدف مبيعاتك هو الدور الرأسي للغاية لـ "مدير إدارة السفر".

ذكر بن تفصيلاً: شركة Anthropic التي تدعي وول ستريت أنها "ستقضي على جميع شركات SaaS" توظف حالياً مدير إدارة سفر خصيصاً للتعامل مع Navan. إذا كانوا هم أنفسهم يريدون أن يكونوا عملاء لـ Navan، فكيف يمكنهم إنشاء منتج لإدارة السفر؟ عندما تكون هناك سبائك ذهبية في كل مكان، لا ينحني أحد لالتقاط سبائك فضية.

اقتبس مقولة بافيت: على المدى القصير، سوق الأسهم هو آلة تصويت؛ على المدى الطويل، هو آلة وزن. حالياً، يتم تقييم شركات SaaS بشكل جماعي بأقل من قيمتها لأن "نهاية العالم لـ SaaS" قصة جيدة جداً، وقد تم طرد مديري الصناديق الذين يحملون أسهم SaaS، ولا يريد القادمون الجدد لمس هذا المجال. ولكن عندما تستمر التقارير الربع سنوية في الأداء الجيد، ستقوم آلة الوزن في النهاية بتصحيح أخطاء آلة التصويت.

روى بن أيضاً قصة لتوضيح عدم إعلان وفاة شركة بسهولة. أنشأ ستيوارت باترفيلد ذات مرة لعبة على iPad تسمى Glitch كانت تعمل على Flash، ولكن بعد ذلك أعلنت ستيف جوبز أن iPad سيحظر Flash. كادت الشركة أن تموت، ولم يتبق سوى 6 ملايين دولار. حولها باترفيلد إلى Slack.

"في العمل، لا توجد سوى خطيئة واحدة لا تغتفر: حرق كل الأموال. طالما أنك لم تحرق كل الأموال وأنت مؤسس مميز، فلن أشطبك".

6. الثقافة هي ما تفعله، وليس ما تؤمن به

أبدى أنجني ملاحظة: العديد من الفرق التي تبدو خارجياً "مؤكدة النجاح"، مع مؤسسين نجوم، ورأس مال وافر، ومشكلات جيدة، تعاني وتنفصل وتتفكك في غضون 6 إلى 12 شهراً. هذه المشكلة حادة بشكل خاص في مختبرات الذكاء الاصطناعي.

يعتقد بن أن السبب يكمن في الثقافة والقيادة. اقتبس قانون الساموراي: "الثقافة ليست مجموعة من المعتقدات؛ بل هي مجموعة من الأفعال". ثم قالها بشكل أكثر مباشرة: "لا يهمني كيف تفكر، لا تهمني مشاعرك، لا يهمني ما في قلبك؛ أنا أهتم فقط بما تفعله".

ما يشير إليه بـ "الأفعال" هي أشياء محددة جداً: هل تأتي إلى المكتب؟ في أي وقت تغادر؟ عندما يسألك شخص ما سؤالاً، هل ترد فوراً أم بعد أسبوع؟ هل تؤمن بأن أفضل الأفكار تفوز، أم أن للمؤسس الكلمة الأخيرة؟ يجب تحديد هذه الأمور بوضوح وألا تكون غامضة.

مع وجود معايير، يصبح من السهل التعامل مع شخص لا يلبيها. بدون معايير، لا يمكنك إلا أن تغضب، والغضب يؤدي إلى الاقتتال الداخلي والسياسة. إذا غادر شخص ما مبكراً، فأنت غير سعيد ولكنك لم تصرح أبداً بأنك تريد العمل لساعات إضافية، النتيجة هي كراهية متبادلة، وعندما تظهر الصعوبة الأولى، تنفصلون. "OpenAI تقدم رواتب عالية لخطف الناس، حسناً، انتهيت، أنا ذاهب إلى المنزل".

يعارض بن نموذج الرئيس التنفيذي المشترك، ومبدأ "نحن جميعاً متساوون"، والإدارة المسطحة تماماً. تحتاج الشركة إلى شخص واحد لكسر الجمود: أنت تريد الذهاب يساراً، وأنت تريد الذهاب يميناً، نحن ذاهبون بهذا الاتجاه؛ إذا لم تقبل ذلك، ارحل. في بيئة تنافسية، يكون اتخاذ شخص واحد للقرار دائماً أسرع من التصويت الجماعي. قال إن وادي السيليكون انحرف عن هذا المبدأ خلال "عصر الوفرة" لتأثيرات الشبكة، حيث قدم الرؤساء التنفيذيون تنازلات للموظفين وسمحوا للجميع بالتصويت على قيم الشركة. لم تكن النتائج جيدة.

كما ميز بين الشركات والدول. إذا لم يسع القائد لتحقيق مكاسب شخصية لنفسه وأتباعه، وسعى فقط لتحقيق الصالح العام، فقد تكون كفاءة اتخاذ القرار المركزي أعلى من كفاءة اتخاذ القرار اللامركزي. المشكلة هي أنه بمجرد تولي قائد سيء، تصبح السلطة المركزة كارثة. لذلك، يجب على الدول مقاومة القادة السيئين من خلال أنظمة لامركزية لأن الدول تحتاج إلى الصمود لمئات السنين. الشركات لا تحتاج إلى أن تُصمم بهذه الطريقة. تراجعت HP بعد وفاة مؤسسها لأن الشركة كانت قد أكملت مهمتها. لكن الدولة لا يمكن أن تنهار لمجرد تغيير في القيادة.

7. "استثمر في الأشخاص، لا في عروض PowerPoint": العرض التقديمي الرهيب من Databricks

في النصف ساعة الأخيرة من المحادثة، صوت الطلاب على Discord للسؤال عن أكثر عرض تقديمي لجمع التبرعات لا يُنسى. ضحك بن وقال إن أكثر ما لا يُنسى كان Databricks.

اتصل به أستاذ بيركلي سكوت شنكر: "لدي أفضل خبير في الأنظمة الموزعة في الأوساط الأكاديمية من العقد الماضي، يدعى ماتي زاهاريا؛ هل تريد مقابلته؟" قال بن إنه عندما سمع ذلك، عرف أنه سيستثمر.

ومع ذلك، جاء الشريك المؤسس لزاهاريا، وهو أيضاً أستاذ في بيركلي، أيون ستويكا، للقيام بالعرض التقديمي، وكانت الشرائح مثل محاضرة علوم حاسوب غير مفهومة تماماً. "كان الأمر كما لو كنت في فصل جامعي لا يمكنك فهمه على الإطلاق". كان شركاء بن خائفين. ولكن بسبب تلك المكالمة الهاتفية وحكمه على المؤسسين، استثمر رغم ذلك.

كانت هذه نقطة البداية لـ Databricks. قال بن إن هذه القصة "تركت ندبة لدى شركائي"، تاركة ظلاً نفسياً عليهم حرفياً. لكن النتيجة أثبتت أن الحكم كان صحيحاً.

8. عدم القيام بعمليات الاستحواذ بالرافعة المالية (LBOs): قول لا حتى عندما يكون هناك مال يمكن كسبه

مع إدارة a16z للمزيد والمزيد من الأموال، جعل الذكاء الاصطناعي مسار "الاستحواذ على الشركات التقليدية وتحسين الكفاءة بالتكنولوجيا" جذاباً للغاية. تلقى بن اقتراحات لفتح خط عمل جديد خصيصاً لعمليات الاستحواذ بالرافعة المالية المدفوعة بالذكاء الاصطناعي أكثر من اثنتي عشرة مرة. عمليات الاستحواذ بالرافعة المالية، المعروفة بـ LBOs بالإنجليزية، هي استراتيجية كلاسيكية للأسهم الخاصة: شراء شركة قديمة، واستخدام تكنولوجيا جديدة لجعلها أكثر كفاءة، ثم بيعها لتحقيق ربح. المنطق واضح: يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين الشركات التقليدية بشكل كبير، تماماً كما أدت جداول البيانات إلى ظهور صناعة الأسهم الخاصة بأكملها. العديد من شركات رأس المال الاستثماري تقوم بذلك بالفعل.

لكن بن رفض لسببين.

أولاً، الصراع الثقافي. الحمض النووي لرأس المال الاستثماري هو الاستثمار في رواد الأعمال ومساعدتهم على النمو بسرعة. الحمض النووي لعمليات الاستحواذ بالرافعة المالية هو خفض أسعار الشراء، وتسريح العمال، واستخراج الأرباح. هذه حركة في الاتجاه المعاكس. إذا وضعت هاتين الثقافتين في منظمة واحدة، سيفكر فريق رأس المال الاستثماري في "من لديه أفكار رائدة" عند النظر إلى رواد الأعمال، بينما يفكر فريق الاستحواذ بالرافعة المالية في "أين يمكننا خفض الموظفين" عند النظر إلى الشركات. خلطهما سيمزق المنظمة.

ثانياً، خيارات الحياة. "لدي الفرصة لتمويل أفكار جديدة عظيمة تدفع البشرية إلى الأمام. قد تكون عمليات الاستحواذ بالرافعة المالية عملاً جيداً، لكنه ليس ما أريد القيام به". قال إن الشركات العظيمة لا توجد لجني المال بل للقيام بشيء أعظم من نفسها. إذا حققت ذلك، سيأتي المال بشكل طبيعي. لا تحتاج إلى الاندفاع إلى كل مكان يبدو أن فيه مالاً.

9. ست نصائح لمن هم في العشرين من عمرهم

في النصف ساعة الأخيرة من المحادثة، صوت الطلاب على Discord لطرح الأسئلة. غطت إجابات بن موضوعات مثل الخيارات المهنية، والذكاء الاصطناعي والتوظيف، وبدء عمل تجاري.

أولاً، افهم الذكاء الاصطناعي ككهرباء. تخيل عالماً قبل الكهرباء، حيث كان عليك العودة إلى المنزل بمجرد حلول الظلام، وكانت حياتك بأكملها مقيدة بالقيود المادية. الذكاء الاصطناعي هو المستوى التالي من ثورة الأدوات مثل الكهرباء. أتقنه، ثم طبقه على المجالات التي تهتم بها حقاً، سواء كانت البيولوجيا، أو علوم المواد، أو تكنولوجيا الصواريخ، أو حتى المجالات الإبداعية. ذكر تحديداً: شخص كان يمكن اعتباره "جيداً إلى حد ما" في الغيتار في وقته يمكنه الآن إنتاج فيلم خيال علمي بشكل مستقل مع موسيقى تصويرية. لقد تغير العالم حقاً.

ثانياً، حل المشكلات، لا تبنِ شركات. أفضل أفكار الشركات الناشئة لا تبدأ أبداً بـ "أريد بدء شركة". كانت Meta فرصة أكبر تعثر عليها مارك زوكربيرج أثناء العمل على Hot or Not. جاء Dropbox من إحباط درو هيوستن من نقل الملفات عبر USB. كان مشروع إيلون ماسك الأول أقرب إلى منافس لـ Yellow Pages، ثم أصبح PayPal، وبعد ذلك فقط أدى إلى Tesla وSpaceX. أولاً، حل مشكلة لديك حقاً. إذا كانت لديك تلك المشكلة، فمن المحتمل أنها حقيقية. في عملية حلها، سيظهر شيء أكبر من تلقاء نفسه. هذا يشبه الصدفة في الاكتشاف العلمي؛ تم اكتشاف البنسلين أثناء إجراء تجارب أخرى.

ثالثاً، كيف تبدو الفكرة الجيدة؟ العالم يحتاجها لتكون موجودة، ولكن إذا لم تقم بها، فلن يقوم بها أحد. a16z نفسها مثال على هذا المعيار: العالم لا يحتاج إلى شركة رأس مال استثماري عادية أخرى، لكنه يحتاج إلى نوع مختلف من رأس المال الاستثماري. OpenAI هي أيضاً مثال؛ مجال الذكاء الاصطناعي لا يفتقر إلى اللاعبين، ويُعتقد أن Google تهيمن على كل شيء، لكن العالم يحتاج إلى بديل لـ Google.

رابعاً، الأفكار الجيدة لا تفتقر إلى التمويل، لكن لا تفكر بشكل كبير جداً في غرفة سكنك. قال بن إن رأس المال حالياً غير محدود للأفكار الجيدة. لكنه حذر أيضاً من "مشكلة السكن": الطلاب لديهم وجهات نظر محدودة، والأفكار التي تبدو جيدة عند الدردشة مع الأصدقاء في وقت متأخر من الليل يجب إعادة النظر فيها بعد ليلة من النوم على الأقل. محاولة ابتلاع العالم كله دون خبرة من البداية قد تساعد في العرض التقديمي ولكنها لن تساعد الشركة.

خامساً، لا تستمع إلى نصائح الآخرين المهنية، بما في ذلك نصيحتي. "لا أحد يستطيع أن يقدم لك نصيحة مهنية جيدة. يمكنهم فقط تقديم نصيحة مهنية جيدة لأنفسهم. يمكنني تقديم نصيحة جيدة لنفسي، لكن لا يمكنني تقديمها لك. خاصة أصدقائك؛ فهم يقدمون نصيحة مفيدة لهم، وليس لك".

سادساً، وظائف هندسة البرمجيات لم تختفِ. رداً على الرواية الشائعة بأن "الذكاء الاصطناعي سيقضي على المبرمجين"، عارض بن ذلك مباشرة: كل نقاط البيانات تشير إلى الاتجاه المعاكس. لا تزال وظائف هندسة البرمجيات تنمو بسرعة. أشار تحديداً إلى أن توظيف الهندسة في Anthropic ينمو بسرعة أيضاً، وغالباً ما يتم إخراج تعليقات داريو أمودي من سياقها على وسائل التواصل الاجتماعي. ما قاله داريو في الواقع هو أنه خلال الفترة الانتقالية، سيتم استبدال بعض الوظائف ذات المهارات المنخفضة، وسيحتاج العمال إلى الانتقال. لكن الرواية على تويتر ضخمت وجهة النظر هذه إلى "سيكون الجميع عاطلين عن العمل".

ناقش بن أيضاً أن ما يقلقه أكثر بشأن الذكاء الاصطناعي ليس الذكاء الاصطناعي نفسه، بل التنظيم المفرط في الولايات المتحدة بسبب الخوف، مثل إيقاف بناء مراكز البيانات. إذا احتكرت الولايات المتحدة أو الصين الذكاء الخارق، فسيكون ذلك أخطر من توازن القوى بين كليهما. لم تكن السلطة المركزة شيئاً جيداً في التاريخ. قد تكون المشكلات التي يخلقها الخوف نفسه أكثر حدة من الشيء الذي يُخشى منه.

10. عندما كان زوكربيرج في العشرين من عمره، "لم يكن رائعاً حقاً"

عند مناقشة ثقافة الفريق ونمو المؤسس، شارك بن ملاحظة غير متوقعة. كان يعرف زوكربيرج عندما كان في العشرين من عمره وقال بصراحة إنه لو لم تكن Facebook عملاً ذا تأثيرات شبكية، لما تمكنت من الحفاظ على نفسها بناءً على قدراته في ذلك الوقت. "لم يكن رائعاً حقاً في ذلك الوقت".

لكن إقلاع Facebook الرأسي منحه الوقت للنمو. زوكربيرج الحالي شخص مختلف تماماً عن ذلك الذي كان في العشرين؛ لقد تطور خطوة بخطوة أثناء إدارة الشركة.

البصيرة من هذه الملاحظة هي أن أشخاصاً مختلفين يصلون إلى حالتهم الأكثر فعالية في أعمار مختلفة. يحتاج البعض إلى عمل ذي زخم نمو مدمج لشراء الوقت للنمو، بينما يحتاج الآخرون إلى تراكم الخبرة قبل اتخاذ إجراء. فيما يتعلق بما إذا كان ينبغي للمرء ترك المدرسة لبدء عمل تجاري، إجابة بن هي: يعتمد ذلك على من أنت، وليس على الآخرين. هو نفسه أنهى الجامعة وشعر أنها كانت مناسبة له. ترك زوكربيرج كان مناسباً لزوكربيرج. "أصدقاؤك سيقدمون لك نصيحة مفيدة لهم. لا تستمع".

أسئلة وأجوبة جوهرية

س1: ما هو قرار تصميم النظام الأكثر أهمية الذي نجحت فيه a16z؟ المصالح الاقتصادية مشتركة، ولكن السيطرة مركزية. نموذج الشراكة لرأس المال الاستثماري التقليدي يمنح الجميع صوتاً، مما يؤدي إلى عدم القدرة على تحويل المنظمة. تحقق a16z القدرة على إعادة الهيكلة المستمرة ودخول مجالات جديدة من خلال السيطرة المركزية. نموذج "فريق كرة السلة" لرأس المال الاستثماري التقليدي كافٍ في عالم به 15 شركة فقط بقيمة 10 مليارات دولار، ولكن في عالم جديد حيث تتنافس 200 شركة على 100 مليون دولار من الإيرادات كل عام، يعد وجود هيكل تنظيمي مختلف أمراً ضرورياً.

س2: ما الذي يشكل خندقاً حقيقياً في عصر الذكاء الاصطناعي؟ الكود وواجهات المستخدم لم تعد خنادق. تكمن الحواجز الحقيقية في علاقات سلسلة التوريد العالمية، وقدرات القنوات الرأسية، والتكامل العميق مع أنظمة العملاء. معيار حكم بن هو: هل ستقوم Anthropic بذلك؟ إذا كانوا هم، مع وجود سبائك ذهبية في كل مكان، لن ينحنوا لالتقاط سبائكك الفضية، فلديك خندق. تحتاج Navan إلى إنشاء علاقات توريد مع كل شركة طيران وفندق عالمياً، مستهدفة الدور الرأسي للغاية لمدير إدارة السفر. شركات الذكاء الاصطناعي هذه لن تلمس ذلك.

س3: ما هي الطريقة الصحيحة لتهيئة ثقافة الفريق؟ يجب أن تكون الثقافة معايير سلوكية محددة، وليس بيانات قيم مجردة. "أفضل الأفكار تفوز" معيار؛ "لدينا نزاهة" ليس كذلك. يجب أن يكون هناك شخص واحد لديه سلطة اتخاذ القرار النهائي لكسر الجمود؛ الرؤساء التنفيذيون المشتركون والتصويت الجماعي سيفشلان في بيئة تنافسية. بمجرد وضع المعايير، يمكنها التطور، ولكن يجب أن يقود التطور صناع القرار ويكمله الفريق، وليس أن يذهب الجميع في طريقهم الخاص.

الرابط الأصلي