Die harte Lektion von a16z für Krypto-Gründer: Warum kaufen Unternehmen nicht die beste Technologie?

Originaltitel: Die beste Technologie gewinnt nicht immer (im Unternehmen)

Originalautor: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z crypto

Originalersteller: Chopper, Foresight News

Im aktuellen Blockchain-Anwendungszyklus lernen Gründer eine beunruhigende, aber tiefgreifende Lektion: Unternehmen kaufen nicht die "beste" Technologie; sie kaufen den Upgrade-Pfad mit der geringsten Störung.

Seit Jahrzehnten versprechen neue Technologien auf Unternehmensebene eine um Größenordnungen bessere Leistung als die traditionelle Infrastruktur: schnellere Abrechnungen, niedrigere Kosten, sauberere Architekturen. Die Realität entspricht jedoch selten den technologischen Vorteilen.

Das bedeutet, dass, wenn Ihr Produkt „deutlich besser“ ist, aber dennoch nicht gewinnt, die Lücke nicht in der Leistung, sondern in der Produktanpassung liegt.

Dieser Artikel richtet sich an eine Gruppe von Gründern im Krypto-Bereich: diejenigen, die in der Public-Chain-Szene angefangen haben und sich jetzt schmerzhaft auf das Geschäft auf Unternehmensebene umstellen. Für viele ist dies ein bedeutender blinder Fleck. Im Folgenden teilen wir mehrere wichtige Erkenntnisse basierend auf unseren Erfahrungen, erfolgreichen Fällen von Gründern, die Produkte an Unternehmen verkaufen, und echtem Feedback von Unternehmenskäufern, um allen zu helfen, besser auf Unternehmen zuzugehen und Aufträge zu sichern.

Was bedeutet „Best“ wirklich?

In großen Unternehmen ist „die beste Technologie“ jene, die sich perfekt in bestehende Systeme, Genehmigungsprozesse, Risikomodelle und Anreizstrukturen integrieren lässt.

SWIFT ist langsam und teuer, bleibt jedoch unerschüttert. Warum? Weil es eine gemeinsame Verwaltung und regulatorische Sicherheit bietet. COBOL wird immer noch verwendet, weil das Umschreiben stabiler Systeme Überlebensrisiken birgt. Die Dateiübertragung in Chargenform existiert immer noch, weil sie klare Kontrollpunkte und Prüfprotokolle erstellt.

Eine potenziell unbequeme Schlussfolgerung ist, dass die Einführung von Blockchain durch Unternehmen nicht durch mangelnde Bildung oder Vision behindert wird, sondern durch ein nicht abgestimmtes Produktdesign. Gründer, die darauf bestehen, die perfekteste technologische Form zu fördern, werden immer wieder an Grenzen stoßen. Diejenigen, die Unternehmensbeschränkungen eher als Design-Eingaben denn als Kompromisslösungen behandeln, haben die größten Erfolgschancen.

Daher besteht keine Notwendigkeit, den Wert von Blockchain zu herunterspielen; der Schlüssel liegt darin, dem technischen Team zu helfen, eine Version zu erstellen, die Unternehmen akzeptieren können, was die folgenden Ideen erfordert.

Unternehmen fürchten den Verlust mehr als sie den Gewinn lieben

Ein häufiger Fehler, den Gründer beim Verkauf an Unternehmen machen, ist die Annahme, dass Entscheidungsträger in erster Linie von Gewinnen angetrieben werden – bessere Technologie, schnellere Systeme, niedrigere Kosten, sauberere Architekturen und so weiter.

Die Realität ist, dass die Kernmotivation von Unternehmenskäufern darin besteht, das Abwärtsrisiko zu minimieren.

Warum? In großen Institutionen sind die Kosten eines Scheiterns asymmetrisch. Dies steht in starkem Kontrast zu kleinen Start-ups, und Gründer, die keine Zeit in großen Unternehmen verbracht haben, übersehen diesen Punkt oft. Verpasste Chancen führen selten zu Strafen, aber offensichtliche Fehler (insbesondere solche, die mit unbekannten neuen Technologien zusammenhängen) können sich schwerwiegend auf die Karrierechancen auswirken, Audits auslösen und sogar regulatorische Untersuchungen anziehen.

Entscheidungsträger profitieren selten direkt von den Technologien, die sie empfehlen. Selbst wenn es eine strategische Ausrichtung und Investitionen auf Unternehmensebene gibt, sind die Vorteile oft diffus und indirekt. Verluste sind jedoch unmittelbar und oft persönlich.

Daher werden Unternehmensentscheidungen selten von dem geleitet, was erreicht werden könnte, sondern eher von der hohen Wahrscheinlichkeit, nicht zu scheitern. Deshalb haben viele "bessere" Technologien Schwierigkeiten, an Zugkraft zu gewinnen. Die Schwelle zur Implementierung ist oft nicht technologische Überlegenheit, sondern vielmehr: Machen die Entscheidungsträger durch die Nutzung dieser Technologie ihre Arbeit sicherer oder gefährlicher?

Daher müssen Sie neu denken: Wer ist Ihr Kunde? Einer der häufigsten Fehler, die Gründer im Unternehmensbereich machen, ist die Annahme, dass „die technisch versierteste Person“ der Käufer ist. In Wirklichkeit wird die Implementierung im Unternehmensbereich selten von technologischem Glauben, sondern eher von organisatorischen Dynamiken vorangetrieben.

In großen Institutionen geht es bei Entscheidungen weniger um Gewinne und mehr um Risikomanagement, Koordinationskosten und Rechenschaftspflicht. Auf Unternehmensebene werden die meisten Organisationen einen Teil des Entscheidungsprozesses an Beratungsunternehmen auslagern, nicht weil ihnen Intelligenz oder Fachkenntnisse fehlen, sondern weil wichtige Entscheidungen kontinuierlich validiert und begründet werden müssen. Die Einführung einer bekannten dritten Partei kann eine externe Bestätigung bieten, die Verantwortung verteilen und eine glaubwürdige Begründung bieten, wenn Entscheidungen später in Frage gestellt werden. Die meisten Fortune-500-Unternehmen arbeiten auf diese Weise, weshalb in ihren Jahresbudgets erhebliche Beratungsgebühren enthalten sind.

Mit anderen Worten: Je größer die Institution, desto mehr Entscheidungen müssen im Nachhinein internen Prüfungen standhalten. Wie das Sprichwort sagt: „Niemand wird dafür gefeuert, dass er McKinsey engagiert hat.“

Wie Unternehmen Entscheidungen treffen

Die Entscheidungsfindung im Unternehmensbereich ähnelt ziemlich genau der Art und Weise, wie viele Menschen derzeit ChatGPT nutzen: Wir lassen es nicht für uns entscheiden; stattdessen verwenden wir es, um Ideen zu validieren, Vor- und Nachteile abzuwägen und Unsicherheiten zu reduzieren, während wir uns immer selbst verantwortlich fühlen.

Das Verhalten von Unternehmen ist weitgehend gleich; ihre Entscheidungsunterstützungsebenen sind menschlich, nicht große Modelle.

Neue Entscheidungen müssen durch Schichten aus rechtlicher, Compliance-, Risiko-, Beschaffungs-, Sicherheits- und Führungsüberwachung passieren. Jede Schicht hat unterschiedliche Anliegen, wie zum Beispiel:

• Was könnte schiefgehen?

• Wer ist verantwortlich, wenn etwas schiefgeht?

• Wie lässt sich dies in bestehende Systeme integrieren?

• Wie erkläre ich diese Entscheidung gegenüber Führungskräften, Regulierungsbehörden oder dem Vorstand?

Daher ist für wirklich bedeutungsvolle Innovationsprojekte der "Kunde" fast nie ein einzelner Käufer. Der sogenannte "Käufer" ist tatsächlich eine Koalition von Interessengruppen, von denen viele mehr daran interessiert sind, keine Fehler zu machen, als an Innovation.

Viele technisch überlegene Produkte scheitern oft hier: Es liegt nicht daran, dass sie nicht verwendet werden können, sondern daran, dass es innerhalb der Organisation keine geeigneten Personen gibt, die sie sicher verwenden können.

Nehmen wir zum Beispiel eine Online-Wetten-Plattform. Da Prognose-Märkte immer beliebter werden, könnten Krypto-"Wasserverkäufer" (wie Anbieter von Einzahlungskanälen) Online-Sportwetten-Plattformen als natürliche Geschäftskunden betrachten. Aber um dies zu erreichen, müssen Sie zunächst verstehen: Der regulatorische Rahmen für Online-Sportwetten unterscheidet sich von dem für Prognose-Märkte, einschließlich einzelner Lizenzen für jeden Staat. Da die regulatorischen Einstellungen gegenüber Krypto je nach Staat variieren, werden Einzahlungsdienstleister erkennen, dass ihre Kunden nicht die Integration von Produkten, Technik oder Geschäftsteams für Krypto-Liquidität anstreben, sondern eher die rechtlichen, Compliance-, Finanz- und Sicherheitsteams, die sich um die mit den bestehenden Wettlizenzen und den Kernfiat-Operationen verbundenen Risiken kümmern.

Die einfachste Lösung besteht darin, Entscheidungsträger frühzeitig klar zu identifizieren.. Zögern Sie nicht, Ihre Produktbefürworter (die, die Ihr Produkt mögen) zu fragen, wie sie es intern fördern können. Hinter den Kulissen stehen oft rechtliche, Compliance-, Risiko-, Finanz- und Sicherheitsteams... sie alle haben eine versteckte Vetorechte und ganz unterschiedliche Anliegen. Die Gewinnerteams werden das Produkt als risikobeherrschte Entscheidung verpacken und den Stakeholdern klare Antworten und einen klaren Nutzen-/Risiko-Rahmen bieten. Solange Sie fragen, können Sie herausfinden, für wen Sie verpacken sollen, und dann einen scheinbar sicheren, aber beruhigenden Weg zu einer "Vereinbarung" finden.

Beratungsfirmen

Oftmals durchlaufen neue Technologien zunächst einen Vermittler, bevor sie bei den Unternehmenskäufern ankommen. Beratungsfirmen, Systemintegratoren, Auditoren und andere Dritte spielen oft eine Schlüsselrolle bei der Transformation und Legitimierung neuer Technologien. Ob es Ihnen gefällt oder nicht, sie sind zu den Hütern neuer Technologien geworden. Sie nutzen etablierte, vertraute Rahmenbedingungen und Kooperationsmodelle, um neue Lösungen in Konzepte zu übersetzen, die die Menschen verstehen, und verwandeln Unsicherheit in umsetzbare Empfehlungen.

Gründer fühlen sich dabei oft frustriert oder skeptisch, da sie glauben, dass Beratungsfirmen den Fortschritt verlangsamen, unnötige Prozesse hinzufügen und zusätzliche Stakeholder werden, die die endgültigen Entscheidungen beeinflussen. Das tun sie auch! Aber Gründer müssen realistisch sein: Allein in den USA wird erwartet, dass der Markt für Management-Beratungsdienstleistungen bis 2026 130 Milliarden Dollar überschreiten wird, wobei der größte Teil davon von großen Unternehmen stammt, die Hilfe bei Strategie, Risiko und Transformation suchen. Obwohl blockchain-bezogenes Geschäft nur einen kleinen Teil ausmacht, denken Sie nicht, dass Sie einfach "Blockchain" zu einem Projekt hinzufügen können, um dieses Entscheidungssystem zu umgehen.

Ob es Ihnen gefällt oder nicht, dieses Modell hat die Entscheidungsfindung in Unternehmen seit Jahrzehnten beeinflusst. Selbst wenn Sie eine Blockchain-Lösung verkaufen, wird diese Logik nicht verschwinden. Unsere Erfahrungen in der Kommunikation mit Fortune-500-Unternehmen, großen Banken und Vermögensverwaltungsinstituten beweisen immer wieder, dass die Missachtung dieser Ebene zu strategischen Fehlern führen könnte.

Die Zusammenarbeit zwischen Deloitte und Digital Asset ist ein typisches Beispiel: Durch die Partnerschaft mit großen Beratungsunternehmen wie Deloitte wurde die Blockchain-Infrastruktur von Digital Asset in eine für Unternehmen vertraute Sprache übersetzt, wie Governance, Risiko und Compliance. Für institutionelle Käufer bestätigt die Einbindung vertrauenswürdiger Parteien wie Deloitte nicht nur die Technologie, sondern klärt und untermauert auch den Implementierungsweg.

Verwenden Sie nicht denselben Tonfall

Da Unternehmensentscheider äußerst sensibel auf ihre eigenen Bedürfnisse (insbesondere auf Abwärtsszenarien) reagieren, müssen Sie Ihre Präsentationen anpassen: Verwenden Sie nicht denselben Verkaufspitch, dieselbe PPT oder dasselbe Framework für jeden potenziellen Kunden.

Details sind wichtig. Zwei große Banken mögen auf den ersten Blick ähnlich erscheinen, aber ihre Systeme, Einschränkungen und internen Prioritäten können sich stark unterscheiden. Was bei einer Bank Anklang findet, kann bei einer anderen völlig unwirksam sein.

Ein universeller Pitch vermittelt der anderen Partei im Wesentlichen, dass Sie sich nicht die Zeit genommen haben, die spezifische Definition des Projekts dieser Institution zu verstehen. Wenn Ihr Pitch nicht maßgeschneidert ist, wird es für die Institution schwer zu glauben sein, dass Ihre Lösung perfekt passt.

Eine noch schwerwiegendere Fehlleistung ist die "von vorne anfangen"-Rhetorik. Im Krypto-Bereich neigen Gründer oft dazu, ein Bild einer brandneuen Zukunft zu zeichnen: Sie wollen alte Systeme vollständig durch neuere, bessere dezentralisierte Technologien ersetzen, um eine neue Ära einzuleiten. Doch Unternehmen tun dies nur selten; traditionelle Infrastrukturen sind tief in Arbeitsabläufe, Compliance-Prozesse, bestehende Lieferantenverträge, Berichtsysteme und unzählige Kontaktpunkte und Stakeholder eingebettet. Von Grund auf neu zu beginnen, stört nicht nur den täglichen Betrieb, sondern birgt auch verschiedene Risiken.

Je größer die Auswirkungen der Veränderung sind, desto weniger wagt es jemand in der Organisation, eine Entscheidung zu treffen: Je größer die Entscheidung, desto größer die Entscheidungskoalition.

Die erfolgreichen Fälle, die wir gesehen haben, sind diejenigen, in denen die Gründer sich zunächst an die aktuelle Situation der Unternehmenskunden anpassen, anstatt zu verlangen, dass sich die Kunden an ihre Ideale anpassen. Bei der Gestaltung von Einstiegspunkten ist es wesentlich, in bestehende Systeme und Arbeitsabläufe zu integrieren, Störungen zu minimieren und zuverlässige Einstiegspunkte zu etablieren.

Ein aktuelles Beispiel ist die Zusammenarbeit zwischen Uniswap und BlackRock an tokenisierten Fonds. Uniswap positionierte DeFi nicht als Ersatz für das traditionelle Asset Management, sondern stellte stattdessen eine lizenzfreie Liquidität für den Sekundärmarkt für Produkte bereit, die unter den bestehenden regulatorischen und Fondsstrukturen von BlackRock ausgegeben wurden. Diese Integration erfordert nicht, dass BlackRock sein operatives Modell aufgibt; sie erweitert es lediglich auf die Blockchain.

Sobald Sie den Beschaffungsprozess gemeistert haben und die Lösung offiziell eingeführt wurde, können Sie später ehrgeizigere Ziele verfolgen.

Unternehmen decken sich ab; Sie müssen das „richtige Deckung“ sein.

Diese Risikoscheu äußert sich in einem vorhersehbaren Verhalten: Institutionen decken sich ab, oft in großem Maßstab.

Große Unternehmen setzen nicht alles auf eine Karte bei der aufkommenden Infrastruktur; stattdessen führen sie mehrere Experimente gleichzeitig durch. Sie weisen mehrere kleine Budgets an mehrere Anbieter zu, testen verschiedene Lösungen in Innovationsabteilungen oder Pilotprojekte, ohne die Kernsysteme zu berühren. Aus Sicht der Institution werden so Optionen erhalten und gleichzeitig die Risikoexposition begrenzt.

Für Gründer gibt es hier jedoch eine subtile Falle: Ausgewählt werden ≠ angenommen werden. Viele Krypto-Unternehmen sind lediglich eine der Optionen, die Unternehmen nutzen, um das Wasser zu prüfen; das Führen eines Pilotprojekts mag in Ordnung sein, aber es besteht keine Notwendigkeit, es zu skalieren.

Das eigentliche Ziel ist es nicht, ein Pilotprojekt zu gewinnen, sondern das Deckung mit der höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit zu werden. Dies erfordert nicht nur einen technologischen Vorteil, sondern auch Professionalität.

Warum Professionalität über Reinheit geht

In solchen Märkten überwiegen Klarheit, Vorhersehbarkeit und Vertrauenswürdigkeit oft der reinen Innovation: Es ist schwierig, allein durch Technologie zu gewinnen. Deshalb ist Professionalität entscheidend; sie reduziert die Unsicherheit.

Was wir unter Professionalität verstehen, ist: Beim Entwerfen und Präsentieren eines Produkts muss man institutionelle Realitäten (wie rechtliche Einschränkungen, Governance-Prozesse und bestehende Systeme) vollständig berücksichtigen und danach streben, innerhalb dieser Rahmenbedingungen zu arbeiten. Die Einhaltung von Konventionen signalisiert der anderen Partei, dass das Produkt regierbar, prüfbar und handhabbar ist. Unabhängig davon, ob dies mit dem Geist von Blockchain oder Krypto übereinstimmt, so sehen Unternehmen die Implementierung von Technologie.

Das mag so aussehen, als würden Unternehmen Veränderungen widerstehen, aber das ist nicht der Fall. Es ist eine rationale Reaktion auf die Anreizmechanismen von Unternehmen.

Sich von der ideologischen Reinheit hinter der Technologie, sei es "dezentralisiert", "minimaler Vertrauen" oder andere Krypto-Prinzipien, mitreißen zu lassen, wird wahrscheinlich keine Institutionen überzeugen, die durch rechtliche, regulatorische und reputationsbezogene Faktoren eingeschränkt sind. Von Unternehmen zu verlangen, dass sie ein Produkt mit einer "vollständigen Vision" auf einmal akzeptieren, ist zu viel verlangt und übermäßig ehrgeizig.

Natürlich gibt es Beispiele für bahnbrechende Technologien, die eine Win-Win-Situation mit ideologischer Reinheit erreichen. LayerZero hat kürzlich eine neue öffentliche Kette, Zero, gestartet, um Skalierbarkeit und Interoperabilität in der Unternehmensimplementierung zu lösen und dabei die Grundprinzipien der Dezentralisierung und der berechtigten Innovation beizubehalten.

Die wahre Differenzierung von Zero liegt jedoch nicht nur in ihrer Architektur, sondern in ihrem institutionellen Design-Thinking. Sie hat kein universelles Netzwerk geschaffen und erwartet, dass sich Unternehmen anpassen; stattdessen hat sie mit Kernpartnern zusammengearbeitet, um spezielle "Zonen" für bestimmte Szenarien wie Zahlungen, Abrechnungen und Kapitalmärkte zu entwerfen.

Die Architektur von Zero, die Bereitschaft des Teams, um diese Anwendungsszenarien herum zu arbeiten, und die Marke von LayerZero haben alle Bedenken großer traditioneller Finanzinstitute erheblich verringert. Diese Faktoren haben dazu geführt, dass Institutionen wie Citadel, DTCC und ICE Partnerschaften angekündigt haben.

Gründer interpretieren oft leicht den Widerstand von Unternehmen als Konservatismus, Bürokratie oder mangelnde Vision. Manchmal ist das wahr, aber oft gibt es eine weitere Schicht von Gründen: Die meisten Institutionen sind nicht irrational; sie zielen darauf ab, den Betrieb aufrechtzuerhalten. Ihre Designziele sind es, Kapital zu bewahren, den Ruf zu schützen und einer Überprüfung standzuhalten.

In dieser Umgebung sind die Technologien, die gewinnen, nicht unbedingt die elegantesten oder ideologisch reinsten, sondern diejenigen, die sich bemühen, sich an den aktuellen Zustand der Unternehmen anzupassen.

Diese Realitäten können uns helfen, das langfristige Potenzial der Blockchain-Infrastruktur im Unternehmensbereich zu erkennen.

Die Transformation von Unternehmen geschieht selten über Nacht. Betrachten Sie die „digitale Transformation“ der 2010er Jahre: Trotz der Tatsache, dass die relevanten Technologien seit Jahren existieren, modernisieren die meisten großen Unternehmen immer noch ihre Kernsysteme, was oft erhebliche Mittel für die Einstellung von Beratungsunternehmen erfordert. Eine groß angelegte digitale Transformation ist ein schrittweiser Prozess, der eine kontrollierte Integration und Erweiterung auf der Grundlage ausgereifter Anwendungsfälle erfordert, anstatt einen vollständigen Ersatz über Nacht. Dies ist die Realität der Unternehmenstransformation.

Erfolgreiche Gründer sind nicht diejenigen, die von Anfang an eine vollständige Vision fordern, sondern diejenigen, die verstehen, wie man Schritt für Schritt umsetzt.