Інвестиції в 1 мільйон приносять дохід у 1 мільярд: співзасновниця Airwallex Лю Юетін розповідає про ключові життєві інвестиції

Стаття Люсі Лю

Редагував Су Ян

Досягнення накопичення багатства протягом усього життя та кар'єрного успіху за рахунок однієї інвестиції, досвід "найщасливішого підприємця після 90-х років" Лю Юетін (Люсі Лю) може бути історією про бачення, мужність, можливість та переосмислення правил.

Співзасновниця та президентка Airwallex Лю Юетінґ (Люсі Лю)

Першою інвестицією Лю Юетінґ був повний ставку на один трек, що принесло тисячократний прибуток.

У 2015 році, у віці 25 років, вона зустріла випускника Мельбурнського університету Джека Чжана (співзасновника та генерального директора Airwallex) і Макса Лі (співзасновника Airwallex) у Мельбурні, де Джек Чжан поскаржився на високі витрати на транскордонні закупівлі та обмін валют для своєї кав'ярні, припустивши, що було б краще створити бізнес для створення кращого платіжного рішення.

Лю Юетінґ гостро визначила слабкі місця в традиційному ланцюгу транскордонних платежів, і революція в бізнесі могла початися з глибокого розуміння цих слабких місць.

У розмові з Джеком Чжаном у 2025 році він згадав, що коли у нього виникла ідея про створення транскордонних платежів, не було ні компанії, ні продукту, лише ідея. Але Лю Юетін на місці вирішив інвестувати 1 мільйон доларів за 20% акцій компанії, перерахувавши гроші на наступний день, які спочатку були призначені для покупки будинку. Джек Чжан ніколи раніше не стикався з такою рішучою інвестиційною поведінкою.

Пов'язані матеріали: Засновник Airwallex Джек Чжан: Ми вирішуємо найскладніші аспекти європейського та американського ринків

Таким чином, Airwallex був заснований у 2015 році четверо китайських підприємців, причому Лю Юетін була єдиною жінкою. Лю Юетін приєдналася до компанії як співзасновниця, тому що вона вірила, що інвестування в компанію має бути підприємством, якому вона також могла б присвятити себе.

До 2026 року Airwallex завершив фінансування серії G під керівництвом Addition, T. Rowe Price, Activant та інших, з оцінкою в 8 мільярдів доларів, що призвело до того, що інвестиції Лю Юетін у розмірі 1 мільйона доларів принесли більше тисячі відсотків прибутку. Завдяки цим інвестиціям у червні 2025 року Лю Юетін увійшла до числа найбагатших жінок у списку найбагатших людей Нової Зеландії, опублікованому National Business Review, з оцінкою активів у 700 мільйонів новозеландських доларів (приблизно 3 мільярди юанів), що принесло їй звання "жінки-мільярдера Нової Зеландії".

У фінансовій сфері, де домінують чоловіки, Лю Юетін стала унікальною присутністю. Спочатку, зустрічаючи клієнтів, начальник іншої сторони говорив: «Ви добре говорили, але я не зовсім зрозумів. Чому б наступного разу не приїхав ваш начальник?»

Її молодість і краса часто змушували людей не звертати уваги на її здібності. Однак у компанії вона поводилася більше як «генеральний менеджер», пройшовши фінанси, HR, маркетинг і брендинг. «Навіть зараз, коли я бачу щось незадовільне, у мене все ще виникає бажання втрутитися і зробити це сама», — сказала Лю Юетін.

Хоча крива зростання Airwallex розглядається як грандіозна історія переосмислення глобальної фінансової системи, їхня початкова мета полягала в тому, щоб створити більш ефективну, мультивалютну та дешеву платформу для транскордонних платежів, щоб вирішити проблеми бізнесу, які потребують цього. Оскільки традиційна система SWIFT, заснована на банках і клірингу в доларах США, вимагає, щоб міжнародні перекази проходили через 5-6 банків, що займає кілька днів і тягне за собою високі комісії.

Airwallex отримала фінансові ліцензії в 80 країнах/регіонах і розширила свою мультивалютну матрицю. Протягом перших двох років Airwallex майже не мала доходу, але команда засновників вирішила створити інфраструктуру, не поспішаючи з короткостроковою монетизацією, поступово покращуючи бізнес-атрибути Airwallex від транскордонних платежів до "глобальної фінансової операційної системи". Результати показали, що дохід компанії зріс з 0 до 500 мільйонів доларів за дев'ять років, а з 500 мільйонів до 1 мільярда доларів всього за один рік. Лю Юйтін вважає, що всі попередньо прийняті рішення призвели до подальших результатів.

Зараз Airwallex може дозволити компаніям відкривати рахунки в більш ніж 70 країнах/регіонах всього за 2 хвилини. Понад 200 000 компаній, включаючи Minimax, Kimi, Zhipu, SHEIN, TikTok і JD.com, стали клієнтами Airwallex.

Лю Юйтін досить негативно ставиться до ярлика "жінка-керівник", який нав'язав їй зовнішній світ, але вона створила в Airwallex "Альянс жінок-підприємниць", намагаючись знайти спільні риси серед компаній, якими керують жінки.

Вона також створила в компанії механізм "швидкого вето за три хвилини", щоб уникнути пастки надмірних компромісів для жінок-підприємниць.

Молода, красива та багата. Джек Чжан іноді з цікавістю запитує її: «Що надихає вас працювати?» Вона вважає, що саме цікавість і пристрасть спонукають людину ніколи не задовольнятися існуючим станом речей.

Нижче наведено стенограму моєї недавньої розмови з Лю Юетін (Люсі Лю), співзасновницею та президентом Airwallex:

01 Найважливіші інвестиції в житті

Q: Про вас багато цікавляться з боку зовнішнього світу. Чому ви змогли зробити такі важливі інвестиції в такому молодому віці? Звідки ця здатність до інвестування та фінансова хватка? Можете спочатку представитися?

Лю Юйтін: Я дійсно бачила різні припущення, і мій особистий досвід не є особливо складним. Я народилася на північному сході Китаю, а мій батько був одним із перших практиків торгівлі фінансовими цінними паперами в Китаї. У 1999 році, коли мені було 8 років і я навчалася в третьому класі початкової школи, я разом із батьками переїхала до Шанхаю. Після закінчення початкової школи моя сім'я емігрувала до Нової Зеландії, де я відвідувала середню школу та старшу школу. Я пропустив клас у старшій школі та вступив до Університету Мельбурна у 17 років у 2008 році, де я вивчав бізнес і фінанси як на бакалавріаті, так і на магістратурі, а після закінчення працював у сфері фінансів.

Мене цікавили акції змолоду; я грав з торговою системою мого батька. Я знав, що акції, які починаються з 600, належать Шанхаю, а ті, що починаються з 000, належать Шеньчженю.

Після закінчення навчання, чи то в брокерській компанії, чи в банку, кар'єрний шлях у фінансах дуже чіткий. Я приєднався до спільної компанії, почавши як звичайний інвестиційний радник, потім отримав посаду директора, ED і MD. Пізніше я пішов з роботи, щоб подорожувати, і хотів зосередитися на інвестиціях, або венчурних, або приватних акціонерних. У 2015 році я зустрів кількох старих друзів і однокласників університету в Мельбурні, і Макс Лі (один із співзасновників Airwallex) тоді відкривав кав'ярню з Джеком Жаном (іншим співзасновником Airwallex). Нам усім подобалася кава, і я щодня ходив до їхньої крамниці. Подальша історія така, як описав Джек; ми почали обговорювати початкову ідею Airwallex, яка була інструментом, подібним до міжнародних платежів.

У той час вся міжнародна індустрія стрімко розвивалася. Звісно, ми не уявляли, що компанія буде такою складною з першого дня, але завдяки відгукам клієнтів ми пізніше розробили багато продуктів і скоригували стратегії компанії, що привело нас туди, де ми зараз знаходимося, протягом приблизно десяти років.

Q: У травні 2025 року, коли я розмовляв із Джеком, він поділився історією про те, як ви інвестували як ангел-інвестор. Моє найбільше запитання полягає в тому, що на той час Airwallex ще не був створений, а була лише ідея. Що спонукало вас інвестувати ці гроші?

Лю Юйтін: Мій попередній досвід був переважно з компаніями до та після IPO, для яких 1 мільйон доларів не є особливо великою сумою. Але для стартапу це досить значні інвестиції.

Окрім мене, інші партнери також вклали частину своїх заощаджень, але порівняно з моєю сумою, це було не так багато. Я хотів інвестувати в щось, над чим я і мої партнери могли б працювати разом; якби я просто вклав гроші безпосередньо, я б не мав багато контролю і не знав би, як будуть розвиватися події далі. Інвестуючи в те, над чим я міг би працювати з партнерами, я все ще мав певний рівень контролю, і у мене міг бути сильний потяг до контролю.

Я думаю, що в той час я був досить імпульсивним, будучи молодим і відчуваючи бажання вкласти ці гроші і себе в таку справу. У гіршому випадку може виявитися, що це не спрацювало, і я міг би повернутися додому або повернутися до того, чим я спочатку займався.

Співзасновники Airwallex, зліва направо: Сяцзін Даї, Джек Чжан, Люсі Лью і Макс Лі.

Q: Існують заяви про те, що ці $1 мільйон інвестицій принесли прибуток у розмірі $1,2 мільярда через десять років. Чи є цей показник точним?

Лю Юйтін: Це повинно бути неточно. Ми пройшли 12 раундів фінансування, тому, безумовно, відбулося певне розбавлення, а сама оцінка компанії також є динамічною.

Q: Звіт свідчить, що завдяки прибуткові інвестицій у розмірі 1 мільйона доларів ви стали мільярдеркою Нової Зеландії. Чи це правда?

Лю Юйтін: Я дуже вдячна всім за увагу до нашої компанії. Це питання саме по собі базується на списку, опублікованому новозеландськими ЗМІ, а цифри в списку також є оціночними. Я вважаю, що в епоху Інтернету є трохи занадто багато сенсаційності. Якщо ви уважно подивитеся на цей список, я навіть не маю особливо високого рейтингу; я маю бути десь на 30-й або 40-й позиції. Тому я завжди вважав, що в списку багатих є завищені цифри, і мені особисто це питання не дуже подобається.

Q: Якщо ми розберемо логіку цієї інвестиції, які ключові моменти стоять за цим важливим рішенням?

Лю Юйтін: Моя основна логіка складається з трьох рівнів: люди, доріжка та рів. Я бачу цей підприємець як марафон; перш за все, дуже важливий сам учасник, і чи зможе цей спортсмен витримати весь марафон, є вирішальним.

По-друге, трек має бути достатньо великим і достатньо складним, щоб у вас постійно були нові завдання, а не просто вирішення невеликої проблеми, а потім не залишалося нічого, що можна було б вирішувати.

Нарешті, наш рів у платіжних ліцензіях вже достатньо глибокий і широкий. Коли ми вперше говорили про концепцію фінансової інфраструктури, багато людей не розуміли її, завжди думаючи, що інфраструктура схожа на будівництво доріг. Пізніше, з розвитком штучного інтелекту, люди почали краще розуміти, яка ваша основна структура і чому створення самої інфраструктури є більш цінним і має більше перешкод, ніж створення невеликого інструменту. Для нас створення функції та інструменту є відносно легким, але закладання основних компонентів є досить складним. Ми витратили десять років на побудову відносин з регуляторними органами та завоювання їхньої довіри. Сьогодні ми маємо 80 ліцензій і встановили партнерські відносини з більш ніж 50 глобальними фінансовими установами. До кінця цього року ми плануємо подати заявки на отримання ще 13 основних ліцензій. Це не включає ліцензії на розширення сфери нашого бізнесу, наприклад, розширення торгівлі на валютних біржах у нових країнах.

З точки зору розміру ринку, це також підтверджує мої припущення тих часів. Вихід на міжнародний рівень став неминучим вибором для сучасних глобалізованих підприємств. Ми більше не просто компанія з міжнародних платежів; ми інтегрували весь фінансовий життєвий цикл підприємств, охоплюючи збір коштів у різних валютах, збір коштів між різними організаціями, управління коштами та процеси платежів, створюючи нову глобальну модель фінансових послуг, яка працює в унісон з швидким розвитком сучасної економіки.

Q: Як інвестор, яким є ваш логічний підхід до мислення? Після того, як ви стали співзасновником Airwallex, які етапи розвитку компанії підтвердили правильність вашого підходу?

Лю Юйтін: Я ніколи не вважав себе інвестором; я завжди відчував себе співзасновником. Залучення капіталу в команду має певний сенс. Чесно кажучи, після інвестування цих грошей я ніколи більше не думав про повернення інвестицій. Я повністю увійшов у роль співзасновника, зростаючи разом із компанією крок за кроком. Моя роль змінювалася на різних етапах розвитку компанії; на початку я робив усе сам, а пізніше більше зосередився на довгостроковій стратегії компанії. Іноді, коли з'являється вакансія на посаду керівника команди, мені потрібно керувати певною командою в короткостроковій перспективі, щоб допомогти їм розвиватися краще.

Чесно кажучи, 99,9% часу я відчуваю себе співзасновником; лише 0,1% часу, під час засідань правління або коли мені потрібно займатися залученням коштів, я відчуваю, що я також інвестор компанії.

Q: За десять років з моменту створення Airwallex, який найскладніший вибір вам довелося зробити?

Лю Юйтін: Як згадував Джек, у 2018 році нас мало купила Stripe (від чого ми в підсумку відмовилися). Для нас у перші три-чотири роки зростання компанії було дуже швидким. Коли компанія почала отримувати певний дохід і вступила у фазу більш структурного зростання, наше майбутнє планування та прогнозування стали дедалі точнішими.

Це не стільки про компроміси, скільки про вибір. Ми досить амбітні і завжди відчуваємо, що можемо все. На критичних етапах наші вибори та напрямки були правильними; якщо ви вважаєте це компромісом, ми ніколи не жертвували довгостроковим плануванням заради короткострокових цілей. Або, скоріше, ми, можливо, пожертвували деякими дуже короткостроковими вигодами заради нашого довгострокового розвитку. Озираючись назад, за перші дев'ять років ми досягли 500 мільйонів доларів річного обороту (ARR), і нам знадобився лише один рік, щоб перейти від 500 мільйонів до 1 мільярда доларів річного обороту. Якби компанія не вижила до десятого року, ми б не побачили десятого мільярда. Довгий час, не бачачи результатів, нам доводилося наполегливо робити те, що було вигідно в довгостроковій перспективі.

Q: Що ви зробили правильно, що призвело до прориву в доходах у десятий рік?

Лю Юйтін: Все, що ми робили раніше, призводило до подальших результатів. Озираючись на десять років, ми вирішили створити мережеву інфраструктуру, а не безпосередньо створювати додатки. Компанія була заснована в грудні 2015 року, і ми почали отримувати дохід у січні 2018 року, причому два роки ми взагалі не отримували дохід. Для компанії, яка отримує фінансування від венчурного капіталу, цей тиск є досить значним. У нас були партнери та клієнти, і інвестори потребували нашого звіту. Однак ми вирішили створити фінансову інфраструктуру, що означало, що ми не хотіли надмірно покладатися на банки або будь-яких партнерів-посередників, а скоріше використовувати власні локальні ліцензії та клірингові мережі.

По-друге, ми об'єднали наші продукти. Спочатку ми зосередилися на обмінних курсах та пов'язаних з платежами послугах. У 2019 році ми запустили глобальні бізнес-рахунки та комплексну фінансову інфраструктуру, включаючи випуск карток та отримання платежів. Ми інтегрували транскордонні платежі в більш ніж 90 валютах і більш ніж 200 країнах і регіонах, використовуючи уніфікований механізм обміну валют і розумне маршрутизацію, що значно скорочує час і витрати.

Далі ми стали фінансовою операційною системою, інтегрувавши на нашу платформу білінг, контроль витрат, фінанси, ERP тощо. Тенденція до використання клієнтами більше ніж двох або трьох наших продуктів зростає, а не просто сприйняття нас як інструменту для оплати.

Зараз ми зосереджуємося на ШІ. Коли агенти ШІ приймають рішення, кошти можуть здійснювати відповідні перекази в режимі реального часу по всьому світу. Від управління ліквідністю до координації транскордонних платежів, ці агенти можуть виконувати реальні фінансові процеси, такі як узгодження, маршрутизація транзакцій, оптимізація та виконання.

Q: Ви запропонували метрику «Північна зірка», щоб обслуговувати 1 мільйон клієнтів і досягти 10 мільярдів доларів річного доходу (ARR). Але зараз у вас лише 1 мільярд доларів ARR. Як ви оцінюєте, скільки часу знадобиться і яким шляхом ви підете, щоб досягти 10 мільярдів доларів ARR?

Лю Юйтін: Нам знадобилося дев'ять років, щоб вирости з нуля до 500 мільйонів доларів річного доходу, і лише один рік, щоб перейти від 500 мільйонів до 1 мільярда доларів. Це дало нам чіткіше розуміння шляху до 10 мільярдів доларів; він не буде залежати від одного блокбастерного продукту, а скоріше від сукупного ефекту можливостей нашої системи.

По-перше, нам потрібно продовжувати глобальне розширення. У 2025 році ми розширили нашу ліцензійну діяльність на 12 нових ринків, покращивши наші можливості надання послуг на місцях, отримавши нові ліцензії та запустивши нові продукти в таких країнах і регіонах, як Франція, Нідерланди, Ізраїль, Канада, Південна Корея, Японія, Нова Зеландія, Малайзія, В'єтнам, Бразилія, Мексика та ОАЕ.

У 2026 році ми вийдемо на більше десяти нових ринків; з 2026 по 2029 рік ми інвестуємо 1 мільярд доларів у розширення на ринку США, а наші інвестиції в ринок Великобританії перевищать 500 мільйонів доларів протягом наступних п'яти років.

Раніше ми витрачали дуже мало на маркетинг, оскільки вважали, що як компанія B2B, продажі та продукти випереджають ринок. Однак, коли ми почали обслуговувати більше малих клієнтів B і зрозуміли, що доступ до клієнтів C і глобальна довіра до бренду мають вирішальне значення, ми почали збільшувати наші зусилля в області офлайн-маркетингу, включаючи спонсорство спортивних заходів. Наприклад, наші партнерські відносини з McLaren і Arsenal – це не просто спонсорство, але й фінансові партнери, які допомагають їм підвищити ефективність роботи поза полем. У березні ми також оголосили про партнерство з командами San Francisco Giants і New Zealand Blues.

Ще один момент – це надання повної екосистеми послуг. Багато клієнтів спочатку обирають нас для вирішення конкретних проблем, таких як збір, управління витратами та глобальна експансія. Однак, коли підприємства переносять свої фінансові системи в Airwallex, їхні загальні витрати значно зменшаться. Наразі більше половини наших клієнтів використовують кілька продуктів, що підтверджує покращення нашого PMF (відповідності продукту ринку).

02 Розширення бізнесу: Як бігти швидко, зберігаючи основну конкурентоспроможність?

Q: В останні роки все більше китайських компаній виходять на міжнародний рівень. Якби ви мали підсумувати еволюцію фінансових потреб китайських компаній, що виходять на міжнародний рівень, трьома ключовими словами, якими вони були б?

Лю Юйтін: Я б підсумував еволюцію фінансових потреб китайських компаній у глобалізації трьома словами: compliance, efficiency, intelligence.

Спочатку всі більше турбувалися про те, чи зможуть вони безпечно отримувати та оплачувати гроші. Тепер більше уваги приділяється уточненим розрахункам, податкам і дотриманню нормативних вимог у складних геополітичних умовах з безліччю суб'єктів і валют. У минулому шлях до глобалізації в основному був зосереджений на торгівлі товарами, часто товари вивозилися, а всі операції залишалися внутрішніми. Ця модель стає дедалі складнішою; коли ваші товари вивозяться, вам потрібно перемістити частину операцій на місцевий рівень, щоб відповідати місцевим нормативним вимогам. З точки зору підтримки підприємств, що працюють за кордоном, допомога їм у управлінні місцевими фінансовими операціями за кордоном може значно полегшити їхні труднощі.

Другий етап - це ефективність. Існує бажання знизити витрати та покращити швидкість транзакцій, обслуговуючи малий, високочастотний попит.

В останні роки все більше клієнтів запитують про автоматизацію та інтелект: чи можемо ми передати повторювані завдання, такі як узгодження, контроль витрат і виставлення рахунків, системам або навіть штучному інтелекту? Наша стратегія також відповідає цій кривій: від глобальних рахунків і платіжних мереж до контролю витрат і виставлення рахунків, а потім до агентського фінансування та агентського комерційного обслуговування, що дозволяє підприємствам здійснювати глобальні платежі, управління коштами та інтелектуальне прийняття рішень на єдиній платформі.

Q: Які, на вашу думку, найбільші фінансові проблеми спостерігаються у випадках невдалих виїзних кейсів?

Лю Юйтін: Я вважаю, що надмірна залежність від певного напрямку та тенденції, тобто ви занадто сильно залежите від зовнішніх факторів, що впливають на ваш бізнес, може призвести до значних ризиків для вашої компанії.

Однак існують також компанії, які виділяються та досягають успіху, і ключ до цього полягає в їх швидкому реагуванні на ринок. Це дещо схоже на нашу компанію, яка має основні можливості і не надто сильно залежить від зовнішніх коливань ринку; це є основним моментом нашого успіху.

Q: Яка, на вашу думку, найбільша проблема вашої компанії зараз?

Лю Юйтін: Найбільшою проблемою для компанії, на мою думку, є те, що в міру зростання бізнесу до його нинішнього масштабу, його вплив став досить великим. Я думаю, що ємність ринку дуже велика; чи то конкурувати з банками чи іншими колегами, це неминуче, що свідчить про те, що сам ринок є великим пирога. Однак, як можна захопити більшу частку цього пирога? Це значно тестує нас, оскільки вам потрібно зіткнутися зі своїми конкурентами та традиційними суб'єктами напряму. Вони також здійснюють значні інвестиції.

Більше того, повертаючись до питання вибору, ви постійно щодня робите різні вибори. Ви повинні дотримуватися нашої основної клірингової мережі та основних конкурентних можливостей, а також інтегрувати нові технології, такі як штучний інтелект, у наш весь процес якнайшвидше та якнайточніше. Насправді, все починається знизу; до того часу, коли клієнти зможуть усвідомити це покращення, вже пройшов цикл розробки або навіть більше. Тож як ми можемо завершити це якнайшвидше? Це схоже на перегони з часом. Якщо ви втратите цю можливість, ви можете стати відстаючою компанією. Тому я кажу, що підтримка нашої початкової основної конкурентоспроможності, водночас біжучи так швидко, як це можливо, є досить значним викликом.

Крім того, чи може швидкість зростання персоналу наздогнати швидкість зростання бізнесу? Навіть сьогодні люди все ще такі ж важливі, як і в перший день.

Q: Як ви підтримуєте власний ріст, щоб не відставати від розвитку бізнесу компанії?

Лю Юйтін: Люди часто кажуть, що потрібно постійно вчитися. Я вважаю, що це не лише про здатність до навчання, а скоріше чутливість до бізнесу. Коли щось нове відбувається, чи можете ви швидко розібратися в цьому і зробити щось корисне для компанії? Мій партнер Джек винятково сильний у цьому плані, з дуже крутою кривою навчання.

Я вважаю, що моя цінність полягає в тому, що я людина, яка найкраще знає компанію в цій складній ситуації і може з'явитися там, де я найбільше потрібен. Я часто кажу, що засновники схожі на пожежників; де б не горіла пожежа, там ми і є.

Я вважаю, що дуже важливо підтримувати ентузіазм і цікавість до чогось. Це звучить як кліше, але я вірю, що цікавість і пристрасть є справді тим ядром, яке дозволяє вам наполегливо робити щось.

Q: У вашій співпраці з трьома чоловічими співзасновниками, де проявляється ваша унікальність?

Лю Юйтін: Коли небо падає, я все одно можу спочатку випити чашку кави. Я вірю засновникам потрібно надавати емоційну цінність компанії. Як засновнику, стабільність емоцій є надзвичайно важливою; чим більше зростає компанія, тим більший вплив мають ваші емоційні коливання на організацію. Емоційна стабільність є основою для стабілізації вашої команди.

Q: Які події викликають значні коливання у ваших емоціях?

Лю Юйтін: Я відчуваю, що навіть зараз у мене все ще є спонукання робити щось від імені інших. Коли я думаю, що можу щось зробити краще, я часто хочу взяти це на себе. Для лідерства це не дуже добре; я повинен допомагати іншим робити їхню роботу краще. Але навіть зараз я все ще дуже імпульсивна людина. Це міркування, яке я маю про себе.

03 Розвиток штучного інтелекту: Хто працює, звідки беруться гроші?

Q: На початку 2026 року серед компаній зі штучним інтелектом точилася "війна моделей", оскільки технологія, яка ітерує швидше, означає вищу ефективність і потенціал для більшої цінності. Чи діє ця логіка в індустрії фінтеху? Оскільки ваш конкурент Stripe також інвестує в ШІ, чи стимулюватиме це інвестиції Airwallex в ШІ?

Лю Юйтін: Фінтех не стане станом, де перемагає той, у кого сильніша модель. Зрештою, сценарій, у якому нам потрібно конкурувати, полягає в тому, чи можете ви передбачити поведінку клієнта та те, що клієнт хоче зробити далі. Я завжди вважав, що найкращий підхід до продажу полягає не в тому, щоб розповідати клієнтам, які функції має мій продукт, а радше в тому, щоб радити їм, як це робити.

З першого дня Airwallex була фінансовою інфраструктурою, створеною для хмарних обчислень, і дані та сценарії на ній достатньо повні, що полегшує нам розробку додатків штучного інтелекту або продуктів на основі сценаріїв штучного інтелекту.

Повертаючись до питання конкуренції, я вважаю, що цей ринок дійсно достатньо великий, і це більше стосується конкуренції між сучасними технологічними компаніями та традиційними фінансами. Традиційні фінанси все ще становлять понад 90% світового бізнесу. Тому для нас акт порушення традицій набагато більший за масштабом, ніж конкуренція з іншими технологічними компаніями, і він продовжує зростати.

Q: Я не зовсім розумію; що саме має змінити розвиток AI у бізнесі компанії? Я бачу, що Airwallex запустив три основні стратегії AI у 2025 році: Agentic Finance, Agentic Commerce та AI Protocols for Developers. Яка основна логіка серед цих трьох стратегій?

Лю Юйтін: Ці три стратегії вирішують три шари питань: хто виконує роботу, звідки беруться гроші та як побудована система.

Agentic Finance прагне до того, щоб штучний інтелект перебрав на себе внутрішнє фінансове управління на підприємствах. Раніше фінансові системи були відповідальні лише за ведення обліку, звітність і вирівнювання, що вимагало від людей входити в систему, переглядати звіти та самостійно приймати рішення. Ми сподіваємося змінити це так, щоб група агентів штучного інтелекту допомагала фінансовому директору автоматично контролювати грошові потоки, робити прогнози, перевіряти витрати та ініціювати платежі, при необхідності подаючи рішення.

Завдяки Agentic Commerce ми поширюємо той самий інтелект на сторону доходів і бізнес-сценарії. Підприємствам потрібно не лише управляти грошима, але й заробляти їх. Agentic Commerce дозволяє штучному інтелекту допомагати підприємствам і споживачам у виконанні всього ланцюжка від "знаходження продуктів – порівняння цін – розміщення замовлень – здійснення платежів". Таким чином, штучний інтелект не лише оптимізує внутрішню фінансову ефективність, але й створює додатковий дохід у процесі транзакції на передньому кінці.

Потім, створюючи протоколи штучного інтелекту, ми перетворюємо перші два пункти на відкриті можливості. Щоб по-справжньому реалізувати сотні агентів штучного інтелекту, не можна покладатися на одну компанію; це вимагає набору відкритих протоколів і екосистеми розробників. Протоколи AI служать таким рівнем, що дозволяє різним моделям, різним агентам і різним додатків звертатися до можливостей Airwallex у сфері платежів, обміну валют, випуску карток, виставлення рахунків і обробки даних уніфікованим чином, досягаючи міжплатформенної сумісності.

Коли розглядати їх разом, Agentic Finance розглядає "як AI допомагає підприємствам управляти грошима", Agentic Commerce розглядає "як AI допомагає підприємствам заробляти гроші", а протоколи AI абстрагують ці два підходи в набір відкритої інфраструктури, що дозволяє розробникам і партнерам по всьому світу створювати додатки на її основі. Ці три рівні разом складають те, що ми називаємо "фінансовою операційною системою на основі AI", яка також є напрямком, на який ми продовжуватимемо робити ставку в наступному десятилітті.

04 Створення багатства: Промислові дивіденди або накопичення можливостей

Q: Ви, здається, не любите, коли вас називають жінкою, але в 2026 році ви ініціювали створення «Альянсу жінок-підприємниць» через Airwallex. Яка була первісна мета створення цього альянсу?

Лю Юйтін: Я зустрічала багато так званих засновниць із позначкою «жінка» за кордоном, і насправді багато жінок займають керівні посади. Тому я досить не люблю, коли мені задають питання, пов'язані з гендером. Одного разу я сказала, що якщо б ви не задали таке ж питання Джеку, то не задавайте його мені.

Початковий намір, що стоїть за ініціюванням Альянсу жінок-підприємниць, можна підсумувати однією фразою: дозволити досвіду кожного стати маяком для інших.

Ми бачимо одну річ в Airwallex: коли жінки-керівниці стикаються з проблемами дотримання вимог, дилемами таланту або культурними конфліктами під час розширення за кордон, їм часто доводиться самостійно вирішувати ці питання. Наприклад, Джанетт (головний юрисконсульт і директор з питань дотримання вимог) нашої компанії займалася доступом до дотримання вимог у десятках країн, а Дінґхуа (керівник операцій) створила операційні системи на трьох континентах. Було б шкода, якби цей досвід залишався лише в голові однієї людини. Тому ми хочемо щось зробити: з'єднати острови в архіпелаг.

Міжнародний жіночий день є символом, але його справжнє значення полягає в тому, що починаючи з цього дня, члени альянсу можуть ініціювати запити 1:1 у будь-який час: якщо у вас є питання щодо відповідності, ви можете запросити Жанетт на каву; якщо ви створюєте команду за кордоном, ви можете поспілкуватися з Дінгхуа протягом двох годин. У наш Жіночий круг також приєдналися партнери з галузі штучного інтелекту, юриспруденції, брендингу та маркетингу.

Це не "церемоніальний" альянс, а "практичний" альянс. Оскільки все більше людей готові ділитися своїм досвідом, цей альянс стане сильнішим, і жінкам на шляху до глобалізації більше не доведеться самотужки долати ті "найважчі ночі".

Q: Сфера фінтех переважно домінує чоловіки. Як засновниці, чи стикалися ви з якимись перешкодами?

Лю Юйтін: Мені пощастило мати трьох співзасновників, які дуже підтримують і погоджуються. Вік був для мене більшою проблемою на ранніх етапах підприємництва. Бути молодою жінкою додає до виклику.

На ранніх етапах підприємництва я, безумовно, стикалася з ситуаціями, як-от одного разу, коли інвестор познайомив мене з клієнтом у відносно традиційній галузі. В кінці зустрічі він сказав щось на кшталт: «Ви добре говорили, але я не зовсім зрозумів. Чому б наступного разу не приїхав ваш начальник?» Це дійсно було незручно, і такі речі трапляються.

Зараз мені 35, я вже не молодий, і, відносно кажучи, я стикаюся з цими проблемами рідше. Зрештою, чи то ринок, клієнти чи інвестори, їх цікавлять лише дві речі: здатність і результати. Упередження завжди існуватимуть, і потрібно довго наполегливо працювати, щоб довести свої здібності.

Q: Як представник покоління після 90-х, ви накопичили значний статок до 35 років. Як ви думаєте, логіка накопичення вашого багатства обумовлена галузевими дивідендами чи накопиченням можливостей?

Лю Юйтін: Епоха та галузь дуже важливі, оскільки ми дійсно перебуваємо на хвилі зростання глобалізованої та цифрової економіки, тому галузеві дивіденди, безумовно, існують. Однак я також обережно вважаю, що не слід ототожнювати галузеві дивіденди з особистими можливостями. Тому бути в потрібному місці в потрібний час - це питання удачі та здібностей, але передумовою є те, що сама справа є правильною, і що існують структурні можливості. Я пам'ятаю, як один із засновників сказав, що всі важко працюють; важка праця є необхідною умовою, але це не є причина успіху. Однак усі успішні люди важко працюють.

Тому це, безумовно, не легкий шлях; це поєднання складних ситуацій, а не взаємовиключні відносини. Усе, чого досягла Airwallex до цього часу, також підтверджує, що це реальна структурна проблема. Ми витратили десять років, поєднуючи наші зусилля та удачу, щоб досягти поточного масштабу, що призвело до певного накопичення особистого багатства. Тому це всебічне питання; кожна епоха має свої можливості.

Q: Досягнувши фінансової свободи в такому ранньому віці, ви увійшли в стан, коли вам нічого не бракує. Що продовжує підживлювати вашу пристрасть до участі?

Лю Юйтін: Джек також поставив мені це запитання; він сказав: «Що мотивує вас працювати?» Я щиро люблю те, що я роблю, будь то саме підприємництво або бізнес, яким ми займаємося. Оскільки компанія стає більшою та складнішою, я також змушений поглиблювати своє розуміння цієї галузі, що є станом постійного зростання. Я відчуваю, що це саме по собі є рушійною силою. Оскільки компанія зростає, я також зростаю.

У компанії завжди є незавершені завдання, і завжди є нові речі, які потрібно зробити. Чому я кажу, що цікавість є такою важливою? Тому що завжди є речі, які спонукають вас діяти. Раніше акцент міг бути на тому, щоб зробити якомога більше за найкоротший час. Зараз це більше про прийняття складніших, довгострокових і правильних рішень; це моя поточна мотивація.