Bài giảng của nhà sáng lập a16z tại Stanford: Bất cứ khi nào Phố Wall và Thung lũng Silicon có ý kiến trái chiều, thì Phố Wall luôn là bên sai

Trong học kỳ mùa xuân năm 2026, Stanford đã khai giảng khóa học CS 153: Hệ thống Tiên phong (Frontier Systems). Với 500 chỗ ngồi và danh sách chờ, mỗi tuần một nhà lãnh đạo toàn cầu từ ngành công nghệ được mời đến giảng dạy, bao gồm những cái tên như Jensen Huang, Sam Altman, Lisa Su và Andrej Karpathy. Khóa học được đồng giảng dạy bởi Anjney Midha, nhà sáng lập AMP PBC, và cựu giám đốc điều hành Apple, Mike Abbott. Anjney trước đây từng là đối tác tại a16z, dẫn dắt các khoản đầu tư vào các công ty AI như Mistral và Black Forest Labs, đồng thời quản lý dự án cụm GPU Oxygen của a16z trước khi thành lập AMP PBC, tập trung vào việc cung cấp sức mạnh tính toán và vốn cho các đội ngũ AI.

Khách mời của phiên này là Ben Horowitz, đồng sáng lập Andreessen Horowitz (a16z). Trước khi thành lập a16z, Ben là đồng sáng lập kiêm CEO của Opsware, một công ty phát triển phần mềm quản lý tự động hóa trung tâm dữ liệu, được bán cho HP với giá 1,6 tỷ USD vào năm 2007. Vào tháng 1 năm 2026, a16z đã hoàn tất vòng gọi vốn mới hơn 15 tỷ USD, chiếm hơn 18% tổng vốn đầu tư mạo hiểm tại Mỹ trong năm 2025. Hai cuốn sách bán chạy nhất của ông, "The Hard Thing About Hard Things" và "What You Do Is Who You Are," đã mang lại cho ông uy tín hiếm có trong giới doanh nhân. Gần đây, ông đã giới thiệu một khái niệm tại hội nghị Connect/Fintech của a16z gọi là "nỗi lo âu AI của người sáng lập": trước đây, một sản phẩm phần mềm mạnh có thể dẫn trước đối thủ mười năm; sau đó rút ngắn xuống còn năm năm, và giờ đây có thể chỉ còn năm tuần.

Cảm giác "không bao giờ có thể bắt kịp" này đang bao trùm cộng đồng nhà sáng lập tại Thung lũng Silicon, làm dấy lên những cuộc thảo luận rộng khắp.

Anjney chọn bắt đầu bằng một bài hát. Hệ thống âm thanh phát đĩa đơn từ thiện năm 1985 "We Are the World." Nhà sản xuất của bài hát này, Quincy Jones, đã qua đời vào tháng 11 năm 2024 ở tuổi 91. Bộ phim tài liệu của Netflix "The Greatest Night in Pop" đã ghi lại một chi tiết từ quá trình thu âm: trước khi bắt đầu thu âm vào lúc nửa đêm, Jones đã dán một mảnh giấy viết tay lên khung cửa phòng thu với nội dung: "Hãy để cái tôi của bạn ở ngoài cửa."

Khả năng đáng kinh ngạc nhất của Jones trong suốt cuộc đời ông là tập hợp một nhóm những thiên tài đầy cái tôi vào một căn phòng và khiến họ hợp tác để tạo ra những tác phẩm vĩ đại. Anjney nói rằng nếu phải tóm tắt Ben Horowitz trong một câu, ông sẽ gọi ông ấy là Quincy Jones của ngành công nghệ. Một lưu ý nhỏ cho những ai quan tâm đến nhóm độc giả: vui lòng thêm: rohanjojo.

1. Từ 300 triệu USD đến 15 tỷ USD: Đầu tư mạo hiểm là một bài toán thiết kế hệ thống

Ben bắt đầu từ việc thành lập a16z. Khi ông và Marc Andreessen ra mắt quỹ đầu tiên trị giá 300 triệu USD vào năm 2009, có hai niềm tin được chấp nhận rộng rãi trong ngành đầu tư mạo hiểm.

Thứ nhất là vấn đề định nghĩa sản phẩm. Vào thời điểm đó, đầu tư mạo hiểm về cơ bản là một công việc kiếm tiền cho các nhà đầu tư, nơi các LP (đối tác góp vốn) nhận được lợi nhuận cao, nhưng các doanh nhân hầu như không nhận được sự giúp đỡ thiết thực nào ngoài một tấm séc. Ben cảm thấy các sản phẩm cung cấp cho doanh nhân quá nghèo nàn và cần được thiết kế lại.

Thứ hai là giả định về năng lực thị trường. Dữ liệu lịch sử ủng hộ "giả thuyết 15 công ty": trong bất kỳ năm nào, chỉ có khoảng 15 công ty công nghệ trên toàn thế giới có thể đạt doanh thu 100 triệu USD. Toàn bộ ngành đầu tư mạo hiểm hoạt động xoay quanh việc tranh giành 15 vị trí này. David Swensen của Quỹ Yale Endowment từng nói một câu nổi tiếng: đầu tư mạo hiểm tốt giống như một đội bóng rổ; năm hoặc sáu người là đủ.

Ben tin rằng cả hai giả định này đều sắp trở nên lỗi thời. Nếu phần mềm thực sự sẽ "ăn tươi nuốt sống thế giới", thì mọi công ty mới thú vị đều sẽ là công ty công nghệ, và số lượng công ty đạt doanh thu 100 triệu USD mỗi năm sẽ phải gần con số 200. Vốn đầu tư mạo hiểm quy mô đội bóng rổ đơn giản là không thể xử lý được quy mô này.

Quyết định thiết kế tổ chức sau đó đã tạo ra sự khác biệt cơ bản giữa a16z và tất cả các công ty đầu tư mạo hiểm truyền thống.

Đầu tư mạo hiểm truyền thống dựa trên quan hệ đối tác, nơi các đối tác chia sẻ lợi nhuận kinh tế và quyền kiểm soát. Điều này hoạt động tốt ở quy mô nhỏ, nhưng một khi cần chuyển đổi, quyền kiểm soát chung sẽ trở thành bế tắc. Bất kỳ sự tái cấu trúc nào cũng là sự phân chia lại quyền lực, và sẽ luôn có sự phản đối. Nếu mọi người đều có quyền biểu quyết, tổ chức sẽ không bao giờ có thể điều chỉnh hiệu quả.

Cách tiếp cận của a16z là: lợi ích kinh tế có thể được chia sẻ, nhưng quyền kiểm soát phải tập trung vào tay một người. Điều này cho phép công ty liên tục tiến vào các lĩnh vực mới, chẳng hạn như American Dynamism tập trung vào quốc phòng và cơ sở hạ tầng, tiền mã hóa và công nghệ sinh học, vì công ty có thể thay đổi cấu trúc tổ chức bất cứ lúc nào mà không cần sự đồng ý của tất cả mọi người.

Ben cũng áp đặt một quy tắc nghiêm ngặt đối với quy trình ra quyết định đầu tư: số lượng người trong phòng không được quá đông đến mức không thể đối thoại. Một căn phòng 30 người không phải là đối thoại; đó là một bài diễn thuyết. Theo quan điểm của ông, việc tìm kiếm sự thật đòi hỏi sự đối thoại có độ trung thực cao, và ngay cả ở mức tốt nhất, sự đối thoại có độ trung thực cao cũng không thể duy trì quá bảy người. Giải pháp của a16z là liên tục chia nhỏ công ty thành các nhóm nhỏ hơn, mỗi nhóm chịu trách nhiệm cho một phần cụ thể của thị trường.

2. "Mọi người đều nghĩ chúng tôi bị điên"

Có một thiết kế hệ thống là chưa đủ; nó còn phải được chứng minh là có thể chiến thắng.

Đối với quỹ đầu tiên trị giá 300 triệu USD, Ben đã đầu tư một phần tư vào việc mua lại Skype. Vào thời điểm đó, mọi người đều nghĩ đây là một nước đi tự sát. Lý do rất cụ thể: eBay sở hữu Skype nhưng không sở hữu IP cốt lõi của nó. Thư viện giao thức truyền thông cơ bản được kiểm soát bởi hai nhà sáng lập, Janus Friis và Niklas Zennström; nếu không có thư viện giao thức này, Skype không thể hoạt động. Hai người này có thể kiện eBay bất cứ lúc nào và đóng cửa dịch vụ. Sự đồng thuận trên thị trường là đây là một tài sản không thể mua lại được.

Nhưng Ben biết hai nhà sáng lập này. Ông hiểu rằng Skype là nhãn hiệu quan trọng nhất trong cuộc đời họ, và họ sẽ không thực sự phá hủy nó. Câu hỏi duy nhất là giá cả và các điều khoản. Sau khi thỏa thuận được thực hiện, các LP từng nói a16z bị điên đã âm thầm làm dịu lập trường của họ.

Để thực sự thay đổi quan điểm của các nhà đầu tư tổ chức, Ben nói chỉ có một cách: "Chiến thắng. Tôi nói một đằng, bạn nói một nẻo, và sau đó chúng ta chờ xem ai đúng."

3. Lương bằng 0, bánh donut và số điện thoại của HP

Thương vụ Skype đã giải quyết vấn đề uy tín, nhưng a16z phải đối mặt với một vấn đề lớn hơn: làm thế nào để xây dựng hiệu ứng mạng lưới chưa từng tồn tại trong ngành đầu tư mạo hiểm từ con số không?

Những trải nghiệm của a16z khi đầu tư vào các công ty như Facebook, Twitter và Skype đã mang lại cho đội ngũ sự hiểu biết trực tiếp về hiệu ứng mạng lưới. Ben liên tục nói với đội ngũ một phép toán đơn giản: giá trị của một mạng lưới tỷ lệ thuận với bình phương số lượng nút. Năm nút có giá trị là 25; sáu nút có giá trị là 36. Một khi bạn đạt đến quy mô của internet, không ai có thể xây dựng một đối thủ cạnh tranh.

Ông quyết định áp dụng logic tương tự cho chính a16z. Nếu mạng lưới của a16z đủ lớn và đủ dày đặc, các doanh nhân huy động vốn tại đây có thể ngay lập tức khai thác tài nguyên của toàn bộ Thung lũng Silicon, đây là một rào cản mà các công ty đầu tư mạo hiểm khác không thể sao chép.

Chiến lược khởi đầu lạnh (cold start) rất thẳng thắn và trực tiếp: các đối tác không trả lương cho chính mình và đầu tư tất cả phí quản lý vào việc xây dựng mạng lưới. Họ thuê người để tích cực xây dựng mối quan hệ, với mục tiêu gặp gỡ mọi kỹ sư, giám đốc điều hành và các công ty lớn mua sắm sản phẩm công nghệ tại Thung lũng Silicon.

Về mặt thực thi, Ben đã tận dụng một lợi thế bất đối xứng mà người khác không có. Công ty trước đây của ông, Opsware, đã được bán cho HP, vì vậy ông biết những người trong trung tâm giao dịch doanh nghiệp của HP. Trung tâm giao dịch là nơi các công ty công nghệ lớn tiếp đón các giám đốc điều hành khách hàng, với CIO và CTO của các công ty khác nhau đến thăm mỗi tuần để xem các bản trình diễn công nghệ mới nhất, nhằm chốt các thương vụ lớn. Đội ngũ của Ben gọi điện mỗi tuần hỏi: "Ai sẽ đến tuần này? Chúng tôi có thể lấy thông tin liên lạc của họ không?" Sau khi có danh sách, họ mời những công ty lớn này đến a16z để xem các bản trình diễn khởi nghiệp, chuẩn bị bánh donut và nhiều loại đồ ăn nhẹ.

Kết quả là a16z hiểu các khách hàng doanh nghiệp lớn hơn nhiều công ty đầu tư mạo hiểm lâu đời đã tồn tại 50 năm. Anjney đề cập rằng khi ông làm việc tại một công ty đầu tư mạo hiểm hàng đầu khác, Kleiner Perkins, ông đã đưa tin tức về a16z cho CMO của họ và gợi ý họ nên học hỏi từ đó. Câu trả lời là: "Ồ, đó chỉ là tiếp thị thôi."

Ben nói rằng sự căm ghét từ các đối thủ cạnh tranh lại trở thành một rào cản. Ông đã viết một bài blog có tiêu đề "Bốn điều tôi không thích về đầu tư mạo hiểm," chỉ trích trực tiếp toàn bộ ngành. Trong một cuộc phỏng vấn với Sarah Lacy, ông đã trích dẫn lời bài hát của Lil Wayne: "Khi tôi thấy một VC khác giơ ký hiệu hòa bình với tôi, tôi chỉ thấy cò súng và ngón giữa."

Toàn bộ giới đầu tư mạo hiểm ghét ông. Các VC khác viết tắt Andreessen Horowitz thành "Aho", nghe gần giống một thuật ngữ thô tục trong tiếng Anh, như một thuật ngữ miệt thị rõ ràng. Mỗi khi LP của a16z gặp các công ty đầu tư mạo hiểm khác, họ sẽ nói xấu a16z. Phản ứng của Ben khi nghe tin này là: "Tuyệt."

Vì họ ghét a16z đến vậy, họ không sẵn lòng sao chép những gì a16z đang làm. Bản thân sự căm ghét đã trở thành một rào cản cạnh tranh. Ben thừa nhận ông không chắc liệu mình có còn hung hăng như vậy nữa không nhưng thừa nhận rằng kết quả rất hiệu quả.

4. "Bạn không thể giải quyết vấn đề bằng cách ném tiền vào chúng" — Quy tắc này đã bị AI phá vỡ

Khi cuộc trò chuyện chuyển sang kỷ nguyên AI, giọng điệu của Ben thay đổi. Ông sử dụng một thuật ngữ: các định luật vật lý đã thay đổi.

Ông nói rằng từ năm 2009 cho đến khi AI xuất hiện, có một quy tắc tuyệt đối đáng tin cậy trong suốt sự nghiệp của ông: bạn không thể giải quyết vấn đề bằng cách ném tiền vào chúng. Nếu một đối thủ cạnh tranh đi trước bạn hai năm, việc thuê một nghìn kỹ sư sẽ không giúp bạn bắt kịp vì một số công việc không thể song song hóa, và chi phí liên lạc sẽ kéo bạn xuống. Câu chuyện cười yêu thích của ông là: một năm-người là bao nhiêu? Đó là công việc được thực hiện bởi 700 nhân viên IBM trước bữa trưa. Ý nghĩa là khi số lượng người đạt đến một mức nhất định, sản lượng thực tế tiến về bằng không.

AI đã phá vỡ quy tắc này. Nếu bạn có đủ GPU và dữ liệu, bạn thực sự có thể ném tiền vào các vấn đề. Cuộc đua vốn đã biến thành một chiều cạnh thực sự của sự cạnh tranh.

Điều này dẫn đến một hệ quả trực tiếp: trong quá khứ, các công ty phần mềm có hai hào lũy tự nhiên: một là mã nguồn, thứ mà người khác không thể sao chép; hai là giao diện người dùng, thứ mà người khác không thể làm thân thiện bằng. AI đã xóa sổ cả hai điều này. Mã nguồn có thể được tạo ra, giao diện người dùng có thể được sao chép, và khoảng cách sản phẩm từng mất hai năm để bắt kịp giờ đây có khả năng được thu hẹp trong năm tuần. Vậy rào cản của bạn là gì? Đây là câu hỏi mà Ben tin rằng mọi doanh nhân trong kỷ nguyên AI phải trả lời.

Đồng thời, nhu cầu là vô hạn. Ben nói rằng chưa có phần mềm nào trước đây có thể sử dụng ở mức độ này. Hãy nghĩ về quá khứ khi mua một bộ phần mềm quản lý quan hệ khách hàng của Siebel Systems mất hai năm và bắt đầu với hơn một triệu đô la cho việc triển khai, điều này đã hạn chế nhu cầu. Ngược lại, sau khi sử dụng các sản phẩm AI, phản ứng đầu tiên của người dùng là: "Làm thế nào để tôi có thể sử dụng cái này nhiều hơn?" Khi công nghệ tốt đến mức này, không có giới hạn cho nhu cầu.

5. Một hào lũy thực sự trông như thế nào?

Vì sự biến mất của hai hào lũy này, một câu chuyện đã trở nên phổ biến trên Phố Wall: các công ty mô hình AI sẽ xóa sổ tất cả các công ty SaaS. Ben nghĩ đây là một sai lầm điển hình của Phố Wall, với những đánh giá quá cực đoan. Các hào lũy cũ đã biến mất, nhưng điều đó không có nghĩa là các công ty phần mềm không có hào lũy.

"Bất cứ khi nào Phố Wall nghĩ một đằng trong khi Thung lũng Silicon nghĩ một nẻo, cơ hội kinh doanh chênh lệch giá là rất lớn, và Phố Wall luôn sai."

Theo quan điểm của Ben, hào lũy thực sự trong kỷ nguyên AI không nằm ở bản thân phần mềm, mà nằm ở bên ngoài nó: mối quan hệ chuỗi cung ứng toàn cầu, khả năng kênh ngành dọc và sự tích hợp sâu sắc với hệ thống khách hàng. Những thứ này không thể được tạo ra hoặc nắm bắt bởi AI.

Ông lấy Navan, một nền tảng quản lý du lịch doanh nghiệp nơi ông phục vụ trong hội đồng quản trị, làm ví dụ. Navan đã lên sàn NASDAQ vào tháng 10 năm 2025. Để kinh doanh việc này, bạn cần thiết lập mối quan hệ chuỗi cung ứng với mọi hãng hàng không và khách sạn trên toàn cầu; nếu bạn cạo dữ liệu trang web của họ, họ sẽ kiện bạn trực tiếp. Bạn cần tích hợp với các hệ thống nội bộ của các công ty khách hàng. Mục tiêu bán hàng của bạn là vai trò cực kỳ chuyên biệt của "quản lý quản lý du lịch."

Ben đề cập đến một chi tiết: Anthropic mà Phố Wall tuyên bố sẽ "xóa sổ tất cả SaaS" hiện đang thuê một quản lý quản lý du lịch cụ thể để giao tiếp với Navan. Nếu ngay cả họ cũng muốn trở thành khách hàng của Navan, làm thế nào họ có thể tạo ra một sản phẩm quản lý du lịch? Khi có những thỏi vàng ở khắp mọi nơi, không ai cúi xuống để nhặt những thỏi bạc.

Ông trích dẫn Buffett: trong ngắn hạn, thị trường chứng khoán là một cỗ máy bỏ phiếu; trong dài hạn, nó là một cỗ máy cân đo. Hiện tại, các công ty SaaS đang bị định giá thấp tập thể vì "ngày tận thế SaaS" là một câu chuyện quá hay, và các nhà quản lý quỹ nắm giữ cổ phiếu SaaS đã bị sa thải, với những người mới không muốn đụng vào lĩnh vực này. Nhưng khi các báo cáo hàng quý tiếp tục hoạt động tốt, cỗ máy cân đo cuối cùng sẽ sửa chữa những sai lầm của cỗ máy bỏ phiếu.

Ben cũng kể một câu chuyện để minh họa rằng đừng dễ dàng tuyên bố một công ty đã chết. Stewart Butterfield từng tạo ra một trò chơi iPad có tên Glitch chạy trên Flash, nhưng sau đó Steve Jobs thông báo rằng iPad sẽ cấm Flash. Công ty gần như chết, chỉ còn lại 6 triệu USD. Butterfield đã chuyển đổi nó thành Slack.

"Trong kinh doanh, chỉ có một tội lỗi không thể tha thứ: đốt sạch tiền. Miễn là bạn chưa đốt sạch tiền và bạn là một người sáng lập đặc biệt, tôi sẽ không gạch tên bạn."

6. Văn hóa là những gì bạn làm, không phải những gì bạn tin

Anjney đưa ra một quan sát: nhiều đội ngũ bên ngoài có vẻ "chắc chắn sẽ thành công," với các nhà sáng lập ngôi sao, vốn dồi dào và các vấn đề tốt, lại chật vật, chia rẽ và tan rã trong vòng 6 đến 12 tháng. Vấn đề này đặc biệt nghiêm trọng trong các phòng thí nghiệm AI.

Ben tin rằng lý do nằm ở văn hóa và sự lãnh đạo. Ông trích dẫn bộ luật samurai: "Văn hóa không phải là một tập hợp các niềm tin; nó là một tập hợp các hành động." Sau đó, ông nói thẳng hơn: "Tôi không quan tâm bạn nghĩ gì, tôi không quan tâm đến cảm xúc của bạn, tôi không quan tâm bạn có gì trong tim; tôi chỉ quan tâm đến những gì bạn làm."

Những gì ông gọi là "hành động" là những thứ rất cụ thể: Bạn có đến văn phòng không? Bạn rời đi lúc mấy giờ? Khi ai đó hỏi bạn một câu hỏi, bạn trả lời ngay lập tức hay một tuần sau? Bạn tin rằng những ý tưởng tốt nhất sẽ thắng, hay người sáng lập có tiếng nói cuối cùng? Những điều này phải được xác định rõ ràng và không mơ hồ.

Với các tiêu chuẩn được đặt ra, việc xử lý một người không đáp ứng chúng trở nên đơn giản. Không có tiêu chuẩn, bạn chỉ có thể tức giận, và sự tức giận dẫn đến đấu đá nội bộ và chính trị. Nếu ai đó rời đi sớm, bạn không vui nhưng chưa bao giờ nói rằng bạn muốn làm thêm giờ, kết quả là sự không thích lẫn nhau, và khi khó khăn đầu tiên nảy sinh, bạn chia rẽ. "Open AI cung cấp mức lương cao để lôi kéo mọi người, được thôi, tôi xong rồi, tôi về nhà đây."

Ben phản đối mô hình đồng CEO, nguyên tắc "chúng ta đều bình đẳng" và quản lý hoàn toàn phẳng. Một công ty cần một người để phá vỡ bế tắc: bạn muốn đi bên trái, bạn muốn đi bên phải, chúng ta sẽ đi theo hướng này; nếu bạn không chấp nhận, hãy rời đi. Trong một môi trường cạnh tranh, một người đưa ra quyết định luôn nhanh hơn một cuộc bỏ phiếu tập thể. Ông nói Thung lũng Silicon đã đi chệch khỏi nguyên tắc này trong "kỷ nguyên sung túc" của hiệu ứng mạng lưới, nơi các CEO thỏa hiệp với nhân viên và để mọi người bỏ phiếu về các giá trị của công ty. Kết quả không tốt.

Ông cũng phân biệt giữa công ty và quốc gia. Nếu một nhà lãnh đạo không tìm kiếm lợi ích cá nhân cho bản thân và phe cánh của họ, thuần túy theo đuổi lợi ích công cộng, hiệu quả của việc ra quyết định tập trung có thể cao hơn so với việc ra quyết định phi tập trung. Vấn đề là một khi một nhà lãnh đạo tồi lên nắm quyền, quyền lực tập trung trở thành một thảm họa. Do đó, các quốc gia phải chống lại các nhà lãnh đạo tồi thông qua các hệ thống phi tập trung vì các quốc gia cần tồn tại hàng trăm năm. Các công ty không cần phải được thiết kế theo cách này. HP suy tàn sau khi người sáng lập qua đời vì công ty đã hoàn thành sứ mệnh của mình. Nhưng một quốc gia không thể sụp đổ chỉ vì sự thay đổi trong lãnh đạo.

7. "Đầu tư vào con người, không phải PPT": Bài thuyết trình tồi tệ từ Databricks

Trong nửa giờ cuối của cuộc trò chuyện, các sinh viên đã bình chọn trên Discord để hỏi về bài thuyết trình huy động vốn đáng nhớ nhất. Ben cười và nói điều khó quên nhất là Databricks.

Giáo sư Scott Shenker của Berkeley gọi cho ông: "Tôi có chuyên gia hệ thống phân tán giỏi nhất trong giới học thuật trong thập kỷ qua, tên là Matei Zaharia; bạn có muốn gặp không?" Ben nói rằng khi nghe điều này, ông biết mình sẽ đầu tư.

Tuy nhiên, đồng sáng lập của Zaharia, cũng là giáo sư Berkeley, Ion Stoica, đã đến để thuyết trình, và các slide giống như một bài giảng khoa học máy tính hoàn toàn không thể hiểu nổi. "Cảm giác như bạn đang ở trong một lớp đại học mà bạn hoàn toàn không thể hiểu được." Các đối tác của Ben đã rất sợ hãi. Nhưng vì cuộc gọi đó và đánh giá của ông về các nhà sáng lập, ông vẫn đầu tư.

Đây là điểm khởi đầu cho Databricks. Ben nói câu chuyện này "đã để lại sẹo cho các đối tác của tôi," theo nghĩa đen là để lại một bóng ma tâm lý cho họ. Nhưng kết quả đã chứng minh đánh giá là đúng.

8. Không thực hiện mua lại bằng đòn bẩy (LBO): Nói không ngay cả khi có tiền để kiếm

Khi a16z quản lý ngày càng nhiều tiền, AI đã làm cho con đường "mua lại các công ty truyền thống và cải thiện hiệu quả bằng công nghệ" trở nên rất hấp dẫn. Ben đã nhận được những gợi ý mở một dòng kinh doanh mới dành riêng cho các thương vụ mua lại bằng đòn bẩy do AI thúc đẩy ít nhất một tá lần. Mua lại bằng đòn bẩy, được gọi là LBO trong tiếng Anh, là một chiến lược vốn cổ phần tư nhân cổ điển: mua một công ty cũ, sử dụng công nghệ mới để làm cho nó hiệu quả hơn, và sau đó bán nó để kiếm lời. Logic rất rõ ràng: AI có thể cải thiện đáng kể các công ty truyền thống, giống như bảng tính đã làm nảy sinh toàn bộ ngành vốn cổ phần tư nhân. Nhiều VC đã làm điều này.

Nhưng Ben từ chối vì hai lý do.

Thứ nhất, xung đột văn hóa. DNA của đầu tư mạo hiểm là đầu tư vào các doanh nhân và giúp họ phát triển nhanh chóng. DNA của mua lại bằng đòn bẩy là giảm giá mua, sa thải công nhân và trích xuất lợi nhuận. Đây là một phong trào đi ngược hướng. Nếu bạn đặt hai nền văn hóa này vào một tổ chức, đội ngũ đầu tư mạo hiểm nghĩ về "ai có những ý tưởng đột phá" khi nhìn vào các doanh nhân, trong khi đội ngũ mua lại bằng đòn bẩy nghĩ về "chúng ta có thể cắt giảm nhân sự ở đâu" khi nhìn vào các công ty. Trộn lẫn chúng sẽ xé nát tổ chức.

Thứ hai, lựa chọn cuộc sống. "Tôi có cơ hội tài trợ cho những ý tưởng mới tuyệt vời thúc đẩy nhân loại tiến lên. LBO có thể là một công việc kinh doanh tốt, nhưng đó không phải là điều tôi muốn làm." Ông nói rằng các công ty vĩ đại không tồn tại để kiếm tiền mà để làm một điều gì đó vĩ đại hơn chính họ. Nếu bạn đạt được điều đó, tiền sẽ đến một cách tự nhiên. Bạn không cần phải vội vã đến mọi nơi có vẻ như có tiền.

9. Sáu lời khuyên cho những người 20 tuổi

Trong nửa giờ cuối của cuộc trò chuyện, các sinh viên đã bình chọn trên Discord để đặt câu hỏi. Các câu trả lời của Ben bao gồm các chủ đề như lựa chọn nghề nghiệp, AI và việc làm, và khởi nghiệp.

Thứ nhất, hãy hiểu AI như điện năng. Hãy tưởng tượng một thế giới trước khi có điện, nơi bạn phải về nhà ngay khi trời tối, và toàn bộ cuộc sống của bạn bị hạn chế bởi những giới hạn vật lý. AI là cấp độ tiếp theo của cuộc cách mạng công cụ giống như điện. Hãy làm chủ nó, và sau đó áp dụng nó vào các lĩnh vực bạn thực sự quan tâm, cho dù đó là sinh học, khoa học vật liệu, công nghệ tên lửa, hay thậm chí là các lĩnh vực sáng tạo. Ông đặc biệt đề cập: một người chỉ có thể được coi là "khá tốt" về guitar trong thời của ông giờ đây có thể độc lập sản xuất một bộ phim khoa học viễn tưởng với nhạc nền. Thế giới thực sự đã thay đổi.

Thứ hai, giải quyết vấn đề, không phải xây dựng công ty. Những ý tưởng khởi nghiệp tốt nhất không bao giờ bắt đầu bằng "Tôi muốn thành lập một công ty." Meta là một cơ hội lớn hơn mà Mark Zuckerberg tình cờ gặp phải khi đang làm việc trên Hot or Not. Dropbox đến từ sự thất vọng của Drew Houston với việc truyền tệp qua USB. Dự án đầu tiên của Elon Musk gần giống với một đối thủ cạnh tranh của Yellow Pages, sau đó nó trở thành PayPal, và chỉ sau đó nó mới dẫn đến Tesla và SpaceX. Trước tiên, hãy giải quyết một vấn đề mà bạn thực sự gặp phải. Nếu bạn có vấn đề đó, có khả năng nó là thật. Trong quá trình giải quyết nó, một điều gì đó lớn hơn sẽ tự xuất hiện. Điều này tương tự như sự tình cờ trong khám phá khoa học; penicillin được phát hiện trong khi đang thực hiện các thí nghiệm khác.

Thứ ba, một ý tưởng tốt trông như thế nào? Thế giới cần nó tồn tại, nhưng nếu bạn không làm, sẽ không ai làm. Bản thân a16z là một ví dụ về tiêu chuẩn này: thế giới không cần thêm một công ty đầu tư mạo hiểm bình thường nào nữa, nhưng nó cần một loại đầu tư mạo hiểm khác. OpenAI cũng là một ví dụ; lĩnh vực AI không thiếu người chơi, và Google được cho là thống trị mọi thứ, nhưng thế giới cần một sự thay thế cho Google.

Thứ tư, những ý tưởng tốt không thiếu kinh phí, nhưng đừng nghĩ quá lớn trong phòng ký túc xá của bạn. Ben nói rằng hiện tại, vốn là không giới hạn cho những ý tưởng tốt. Nhưng ông cũng cảnh báo về "vấn đề ký túc xá": sinh viên có quan điểm hạn chế, và những ý tưởng nghe có vẻ hay khi trò chuyện với bạn bè vào đêm khuya nên được xem xét lại sau ít nhất một đêm ngủ. Cố gắng nuốt chửng cả thế giới mà không có kinh nghiệm ngay từ đầu có thể giúp ích cho bộ slide thuyết trình nhưng sẽ không giúp ích cho công ty.

Thứ năm, đừng nghe lời khuyên nghề nghiệp của người khác, bao gồm cả tôi. "Không ai có thể cho bạn lời khuyên nghề nghiệp tốt. Họ chỉ có thể cho chính họ lời khuyên nghề nghiệp tốt. Tôi có thể cho chính mình lời khuyên tốt, nhưng tôi không thể cho bạn. Đặc biệt là bạn bè của bạn; họ đưa ra lời khuyên hữu ích cho họ, không phải cho bạn."

Thứ sáu, các công việc kỹ thuật phần mềm chưa biến mất. Để đáp lại câu chuyện phổ biến rằng "AI sẽ loại bỏ lập trình viên," Ben trực tiếp phản bác: tất cả các điểm dữ liệu đều đi theo hướng ngược lại. Các vị trí kỹ thuật phần mềm vẫn đang tăng trưởng nhanh chóng. Ông đặc biệt chỉ ra rằng việc tuyển dụng kỹ thuật của chính Anthropic cũng đang tăng nhanh, và các bình luận của Dario Amodei thường bị đưa ra khỏi ngữ cảnh trên mạng xã hội. Những gì Dario thực sự nói là trong giai đoạn chuyển đổi, một số công việc kỹ năng thấp sẽ bị thay thế, và người lao động sẽ cần phải chuyển đổi. Nhưng câu chuyện trên Twitter đã khuếch đại quan điểm này thành "mọi người sẽ thất nghiệp."

Ben cũng thảo luận rằng điều khiến ông lo lắng nhất về AI không phải là bản thân AI, mà là sự quản lý quá mức ở Mỹ do sợ hãi, chẳng hạn như tạm dừng xây dựng trung tâm dữ liệu. Nếu Mỹ hoặc Trung Quốc độc quyền siêu trí tuệ, điều đó sẽ nguy hiểm hơn sự cân bằng quyền lực giữa cả hai. Quyền lực tập trung chưa bao giờ là một điều tốt trong lịch sử. Những vấn đề do chính nỗi sợ hãi tạo ra có thể nghiêm trọng hơn điều đang bị sợ hãi.

10. Khi Zuckerberg 20 tuổi, "Anh ấy thực sự không giỏi đến thế"

Khi thảo luận về văn hóa đội ngũ và sự phát triển của người sáng lập, Ben đã chia sẻ một quan sát bất ngờ. Ông biết Zuckerberg khi anh ấy 20 tuổi và thẳng thắn nói rằng nếu Facebook không phải là một doanh nghiệp có hiệu ứng mạng lưới, nó không thể tự duy trì chỉ dựa trên khả năng của anh ấy vào thời điểm đó. "Anh ấy thực sự không giỏi đến thế hồi đó."

Nhưng sự cất cánh theo chiều dọc của Facebook đã cho anh thời gian để phát triển. Zuckerberg hiện tại là một người hoàn toàn khác so với người ở tuổi 20; anh ấy đã tiến hóa từng bước trong khi điều hành công ty.

Thông tin chi tiết từ quan sát này là những người khác nhau đạt đến trạng thái hiệu quả nhất của họ ở các độ tuổi khác nhau. Một số cần một doanh nghiệp có động lực tăng trưởng tích hợp để mua thời gian cho bản thân phát triển, trong khi những người khác cần tích lũy kinh nghiệm trước khi hành động. Về việc liệu người ta có nên bỏ học để khởi nghiệp hay không, câu trả lời của Ben là: nó phụ thuộc vào bạn là ai, không phải vào người khác. Bản thân ông đã học xong đại học và cảm thấy điều đó là đúng với mình. Zuck bỏ học là đúng với Zuck. "Bạn bè của bạn sẽ đưa ra lời khuyên hữu ích cho họ. Đừng nghe."

Hỏi đáp cốt lõi

Q1: Quyết định thiết kế hệ thống quan trọng nhất mà a16z đã làm đúng là gì? Lợi ích kinh tế được chia sẻ, nhưng quyền kiểm soát được tập trung. Mô hình đối tác của đầu tư mạo hiểm truyền thống cho mọi người một phiếu bầu, dẫn đến việc không thể chuyển đổi tổ chức. a16z đạt được khả năng liên tục tái cấu trúc và tiến vào các lĩnh vực mới thông qua quyền kiểm soát tập trung. Mô hình "đội bóng rổ" của đầu tư mạo hiểm truyền thống là đủ trong một thế giới chỉ có 15 công ty trị giá 10 tỷ USD, nhưng trong một thế giới mới nơi 200 công ty đang tranh giành 100 triệu USD doanh thu mỗi năm, một cấu trúc tổ chức khác là cần thiết.

Q2: Điều gì tạo nên một hào lũy thực sự trong kỷ nguyên AI? Mã nguồn và giao diện người dùng không còn là hào lũy. Các rào cản thực sự nằm ở mối quan hệ chuỗi cung ứng toàn cầu, khả năng kênh ngành dọc và sự tích hợp sâu sắc với hệ thống khách hàng. Tiêu chuẩn đánh giá của Ben là: Anthropic có làm điều này không? Nếu họ, với những thỏi vàng ở khắp mọi nơi, sẽ không cúi xuống để nhặt những thỏi bạc của bạn, bạn có một hào lũy. Navan cần thiết lập mối quan hệ cung ứng với mọi hãng hàng không và khách sạn trên toàn cầu, nhắm mục tiêu vào vai trò cực kỳ chuyên biệt của quản lý quản lý du lịch. Những công ty AI này sẽ không đụng vào điều đó.

Q3: Cách đúng đắn để khởi tạo văn hóa đội ngũ là gì? Văn hóa phải là các tiêu chuẩn hành vi cụ thể, không phải là các tuyên bố giá trị trừu tượng. "Những ý tưởng tốt nhất sẽ thắng" là một tiêu chuẩn; "chúng ta có sự chính trực" thì không. Phải có một người có thẩm quyền ra quyết định cuối cùng để phá vỡ bế tắc; đồng CEO và bỏ phiếu tập thể sẽ thất bại trong một môi trường cạnh tranh. Một khi các tiêu chuẩn được thiết lập, chúng có thể phát triển, nhưng sự phát triển phải được dẫn dắt bởi những người ra quyết định và được hoàn thành bởi đội ngũ, không phải mọi người đi theo con đường riêng của họ.

Liên kết gốc