a16z 給加密創始人的殘酷一課：企業為什麼不買最好的技術？

原文標題： The best technology doesn't always win (in the enterprise)

原文作者： Pyrs Carvolth、Christian Crowley，a16z crypto

原文編譯： Chopper，Foresight News

在當前區塊鏈應用周期中，創始人正在吸取一個令人不安但卻意義深遠的教訓：企業不買「最好」的技術，它們買的是那條破壞性最小的升級路徑。

幾十年來，新的企業級技術都承諾比傳統基礎設施實現數量級的提升：結算更快、成本更低、架構更乾淨。但落地情況，卻很少與技術優勢完全匹配。

這意味著：如果你的產品「明明更好」卻贏不了，差距不在性能，而在產品契合度。

這篇文章寫給這樣一群加密領域創始人：他們從公鏈場景起家，現在正痛苦地轉向企業級業務。對很多人來說，這是一個巨大的盲區。下面我們結合自身經驗、成功把產品賣給企業的創始人案例，以及來自企業買家的真實反饋，分享幾個關鍵心得，幫大家更好地向企業推銷、拿下訂單。

「最好」到底是什麼意思

在大型企業內部，「最好的技術」是能和現有系統、審批流程、風險模型、激勵結構完美兼容的技術。

SWIFT 又慢又貴，卻依然屹立不倒。為什麼？因為它提供了共享治理和監管安全感。COBOL 語言還在用，因為重寫穩定的系統會帶來生存風險。批量文件傳輸依然存在，因為它們能夠創建清晰的檢查點和審計跟蹤。

一個可能讓人不舒服的結論是：企業採用區塊鏈受阻，不是因為缺教育、缺眼光，而是產品設計錯位。堅持推銷最完美技術形態的創始人，會不斷碰壁。把企業的約束當成設計輸入而不是妥協方案的創始人，才最有可能獲得成功。

所以，不用弱化區塊鏈的價值，關鍵是幫技術團隊包裝出企業能接受的版本，這需要下面這些思路。

企業怕損失，遠勝過愛收益

創始人向企業推銷時，常犯一個錯誤：以為決策者主要被收益驅動，更好的技術、更快的系統、更低的成本、更乾淨的架構等等。

現實是，企業買家的核心動機，是把下行風險降到最低。

為什麼？在大型機構裡，失敗的代價是不對稱的。這和小型創業公司完全相反，沒在大廠待過的創始人很容易忽略這一點。錯過機會很少受罰，但明顯的錯誤（尤其是和陌生新技術相關的錯誤）會嚴重影響職業前途、引發審計，甚至招來監管審查。

決策者幾乎不會直接從他們推薦的技術中獲得好處。就算戰略對齊、公司層面有投資，收益也是分散、間接的。但損失是即時的，而且往往是個人層面的。

結果就是，企業決策很少被「可能做成什麼」驅動，更多被「大概率不會失敗」驅動。這就是為什麼很多「更好」的技術難以普及。落地的門檻通常不是技術領先，而是：用了這項技術，會讓決策者的工作更安全還是更危險。

所以，你必須重新思考：誰才是你的客戶。創始人做企業銷售時，最常犯的錯誤之一，就是以為「最懂技術的人」就是買家。現實是，企業落地，很少靠技術信念驅動，更多靠組織動力學。

在大型機構裡，決策更少看收益，更多看風險管理、協調成本和責任歸屬。在企業級規模下，大多數組織會把一部分決策流程外包給諮詢公司，不是因為它們缺智商或專業能力，而是關鍵決策必須持續被驗證、站得住腳。引入知名第三方，能提供外部背書、分散責任，也能在決策後來被質疑時，提供可信依據。大多數世界 500 強都是如此，因此每年預算裡都有巨額諮詢費用。

換句話說：機構越大，決策越要能扛住事後的內部審查。俗話說得好：「沒人會因為聘請麥肯錫而被開除。」

企業到底是怎麼做決策的

企業決策，很像現在很多人用 ChatGPT 的方式：我們不是讓它替我們做決定，而是用它來檢驗想法、權衡利弊、降低不確定性，同時始終對自己負責。

企業的行為方式大體相同，只是它們的決策支持層是人，不是大模型。

新決策必須經過法律、合規、風險、採購、安全、高管監督等層層關卡。每一層關心的問題都不一樣，比如：

• 可能出什麼問題？

• 出了問題誰負責？

• 這東西和現有體系怎麼兼容？

• 我怎麼向高管、監管或董事會解釋這個決定？

因此，對於真正有意義的創新項目，「客戶」幾乎從來不是單一買家。所謂的「買家」，其實是一群利益相關方的聯盟，其中很多人更關心別犯錯，而不是創新。

很多技術上更優秀的產品，往往就輸在這裡：不是不能用，而是組織裡沒有合適的人能安全地用它。

舉個線上博 彩平台的例子。隨著預測市場流行，加密「賣水人」（比如入金通道服務商）可能會把線上體育博 彩平台當成天然企業客戶。但要這麼做，你必須先明白：線上體育博 彩的監管框架和預測市場不一樣，包括各州單獨的牌照。知道各州監管對加密態度不同，入金服務商就會明白：它的客戶不是想接入加密流動性的產品、工程或商務團隊，而是法律、合規、財務團隊，他們關心的是現有博 彩牌照和核心法幣業務的風險。

最簡單的解法是盡早明確地確定決策者。不要害怕詢問你的產品支持者（喜歡你產品的人）怎麼幫他們在內部推銷。幕後往往站著法律、合規、風險、財務、安全...... 他們都擁有不為人知的否決權，並且有著截然不同的擔憂。能贏的團隊，會把產品包裝成一個風險可控的決策，讓利益相關方有現成答案、清晰的收益 / 風險框架。只要開口問，你就能知道要為誰包裝，然後找到一條看似穩妥卻又令人安心的「同意」之路。

諮詢公司

很多時候，新技術在觸達企業買家前，會先經過一層中介。諮詢公司、系統集成商、審計師等第三方，他們往往在新技術的轉化與合法化中扮演關鍵角色。不管你喜不喜歡，他們成了新技術的守門人。他們用成熟、熟悉的框架和合作模式，把新方案轉化成人們熟悉的理念，把不確定性變成切實可行的建議。

創始人常常對此感到沮喪或懷疑，覺得諮詢公司拖慢進度、增加多餘流程、成為影響最終決策的額外利益方。他們確實如此！但創始人必須現實一點：僅在美國，2026 年管理諮詢服務市場規模就預計超過 1300 億美元，大部分來自大型企業在戰略、風險、轉型上的求助。雖然區塊鏈相關業務只占很小一部分，但別以為項目帶個「區塊鏈」，就能跳出這套決策體系。

不管你喜不喜歡，這種模式已經影響企業決策幾十年了。就算你賣的是區塊鏈方案，這套邏輯也不會消失。我們和世界 500 強、大型銀行、資管機構交流的經驗反覆證明：忽略這一層，可能會鑄成戰略性錯誤。

德勤與 Digital Asset 的合作就是典型：通過和德勤這類大型諮詢公司合作，Digital Asset 的區塊鏈基礎設施被重新包裝成企業更熟悉的語言，比如治理、風險、合規。對機構買家來說，德勤這類可信方的參與，既驗證了技術，也讓落地路徑更清晰、更站得住腳。

別用同一套話術

因為企業決策者對自身需求（尤其是下行風險）極度敏感，你必須定制演示文稿：不要對每個潛在客戶都用同一套企業推銷話術、同一套 PPT、同一套框架。

細節很重要。兩家大型銀行表面看很像，但系統、約束、內部優先級可能天差地別。能打動一家的東西，在另一家可能完全無效。

一套通用話術，等於告訴對方：你沒花時間理解這家機構對項目的具體定義。如果你的推銷不量身定制，在機構看來，就很難相信你的方案能夠完美契合。

還有一個更嚴重的錯誤：「推倒重來」的論調。在加密領域，創始人常常傾向於描繪一個全新的未來：徹底替換掉老系統，用更新、更好的去中心化技術開創新時代。但企業很少這麼做，傳統基礎設施已經深深嵌在工作流、合規流程、現有供應商合同、報表系統和無數觸點與利益方中。推倒重來，不只是打亂日常運營，還會引入各種風險。

變革的影響範圍越廣，組織內部越沒人敢拍板：決策越大，決策聯盟就越龐大。

我們見過的成功案例，都是創始人先適配企業客戶現狀，而不是要求客戶適配自己的理想。設計切入點時，要能夠融入現有系統和工作流程，最大限度地減少干擾，並建立起可靠的切入點。

最近一個例子是 Uniswap 與貝萊德在代幣化基金上的合作。Uniswap 沒有把 DeFi 定位成傳統資管的替代品，而是為貝萊德現有監管和基金結構下發行的產品，提供無須許可的二級市場流動性。這次整合不要求貝萊德放棄運營模式，只是把它延伸到鏈上。

等你通過採購流程，方案正式上線後，再去追求更宏大的目標完全來得及。

企業會對沖布局，你要成為那個「正確的對沖項」

這種風險厭惡，會表現成一種可預測的行為：機構會對沖布局，而且往往規模很大。

大型企業不會孤注一擲押注新興基礎設施，而是會同時開展多項實驗。給多家供應商分配小額預算，在創新部門測試多種方案，或在不觸動核心系統的情況下做試點。在機構看來，這保留了選擇權，同時限制風險敞口。

但對創始人來說，這裡藏著一個微妙的陷阱：被選中 ≠ 被採用。很多加密公司只是企業用來試水的選項之一，試點玩玩還行，根本沒必要擴大規模。

真正的目標，不是贏得一個試點，而是成為贏面最大的那個對沖項。這需要的不只是技術優勢，還有專業度。

為什麼專業度勝過純粹性

在這類市場裡，清晰、可預測、可信，通常碾壓純粹的創新：單憑技術很難取勝。正因如此，專業度至關重要，它降低了不確定性。

我們說的專業度，是指：設計和展示產品時，要充分考慮制度現實（例如法律約束、治理流程和現有系統），並致力於在這些現實框架內運作。遵循慣例，等於告訴對方：這個產品可治理、可審計、可管控。不管這是否符合區塊鏈或加密精神，企業就是這麼看待技術落地的。

這看起來像是企業抗拒變革，其實不是。這是對企業激勵機制的理性回應。

糾結於技術背後的意識形態純粹性，不管是「去中心化」「最小信任」還是其他加密精神，都很難說服受法律、監管、聲譽約束的機構。要求企業一次性接受「完整願景」的產品，要求過高，操之極。

當然，也有突破性技術 + 意識形態純粹性雙贏的例子。LayerZero 最近推出了新公鏈 Zero，試圖解決企業落地中的擴容和互操作難題，同時保留去中心化和無須許可創新的核心原則。

但 Zero 的真正差異，不只是架構，而是機構設計思路。它沒有做一個一刀切的網絡，然後指望企業去適應，而是和核心夥伴一起，為支付、結算、資本市場等特定場景聯合設計專用「區域（Zones）」。

Zero 的架構、團隊圍繞這些應用場景真正進行合作的意願，以及 LayerZero 的品牌，都最大限度地降低了大型傳統金融機構的一些顧慮。這些因素疊加，讓 Citadel、DTCC、ICE 等機構都宣布成為其合作夥伴。

創始人很容易把企業的抗拒，理解為保守、官僚主義、缺乏眼光。有時候確實如此，但通常還有另一層原因：大多數機構並非不理性，它們都以維持運營為目標。它們的設計目標是保全資本、保護聲譽、經受住審查。

在這種環境裡贏的技術，不一定最優雅、意識形態最純粹，而是努力適配企業現狀的技術。

這些現實，能幫我們看清區塊鏈基礎設施在企業領域的長期潛力。

企業轉型很少一蹴而就。看看 2010 年代的「數位化轉型」：儘管相關技術早已存在多年，但大多數大型企業仍在進行核心系統的現代化改造，而且往往需要耗費巨資聘請諮詢公司。大規模的數位化轉型是一個循序漸進的過程，需要通過可控的集成和基於成熟用例的擴展來實現，而不是一夜之間徹底替換。這才是企業轉型的現實。

成功的創始人，不是那些一上來就要求完整願景的人，而是懂得分步落地的人。