گفت‌وگو با کریستین، کارآفرین فین‌تک نسل زد: مشتاق سرعت تکرار و صراحت بی‌پرده؛ جهان‌بینی مالی مهم‌تر از انتخاب‌هاست و «جوان‌ها باید حس احترام و احتیاط داشته باشند»

عنوان اصلی: «گفت‌وگو با کریستین، کارآفرین فین‌تک متولد پس از سال ۲۰۰۰: مشتاق سرعت تکرار و ارتباط صریح، جهان‌بینی مالی مهم‌تر از انتخاب‌هاست و «جوان‌ها باید حس احترام و احتیاط داشته باشند»»

نویسنده اصلی: kaori، Observant Beating

سال ۲۰۲۵ برایتان چطور گذشت؟ کریستین، بنیان‌گذار Infini و متولد پس از سال ۲۰۰۰، صادقانه آرزو می‌کند که این سال زودتر تمام شود. برای استارتاپ فین‌تکی که فقط یک سال از عمرش می‌گذرد، چه مواجهه با بحران اعتماد ناشی از هک باشد و چه تصمیم برای تغییر مسیری که مستلزم کنار گذاشتن پاسخ‌های قدیمی است، مسیر اصلاً هموار نیست و نمی‌توان به‌سادگی از کنار آن گذشت.

اگر سه سال به عقب برگردیم، کریستین در سال ۲۰۲۲ هنوز یک دِگن معمولیِ دنیای ارز دیجیتال بود؛ غرق در NFTها و بعدتر درگیر دیفای و میم‌ها، با احساساتی که همراه بازار بالا و پایین می‌شد و تصمیم‌هایی که بر اساس شهود و حس درونی می‌گرفت. آن دوره، زمانه جسارت بود؛ روایت‌ها از مدیریت ریسک جلو می‌زدند و رشد، جزئیات زیادی را پنهان می‌کرد. اما وقتی واقعاً کار را شروع کرد—از توسعه محصول و مدیریت دارایی گرفته تا مسیرهای پرداخت—بازخورد صنعت تغییر کرد. واقعیت بی‌رحمانه‌ای که نشان می‌داد یک اتفاق می‌تواند اعتبار فرد را از نو به نقطه صفر برگرداند، کریستین را به این نتیجه رساند که ارزشمندترین چیز در امور مالی نه کارایی، بلکه اعتماد است.

آشنایی نسل کریستین با امور مالی تقریباً به‌طور کامل از طریق محصولات شکل گرفته بود: از پرداخت با کد QR تا برداشت بدون رمز عبور، از خرید اقساطی با یک کلیک تا پرداخت با لمس؛ دوران طلایی فین‌تک موانع دسترسی به خدمات مالی را پایین آورد و تجربه بی‌دردسر را به حالت پیش‌فرض تبدیل کرد. اما وقتی خودشان کسب‌وکار راه انداختند، فضای صنعت تغییر کرده بود. بسیاری از کارآفرینان نسل قبل ابتدا کسب‌وکارشان را با بهره‌مندی از فرصت‌های بازار رشد دادند و بعد به سراغ یادگیری رفتند، اما نسل امروز معمولاً هم‌زمان با کار یاد می‌گیرد.

به همین دلیل، این گفت‌وگو فقط درباره مسیر یک محصول یا شرکت نیست، بلکه تصویری امروزی‌تر از یک کارآفرین را ترسیم می‌کند: در دورانی که کارمزدها کمتر می‌شوند، کانال‌ها گزینشی‌تر عمل می‌کنند و انطباق با مقررات هرچه بیشتر به هزینه‌ای زمانی شباهت دارد، چیزی که واقعاً کسب‌وکار را به جلو می‌راند، تجربه‌ای است که در بلندمدت به ثمر برسد.

امور مالی فقط بازی «قدیمی‌ها» نیست؛ بازارهای جدید باید جاه‌طلبی جوان‌ها را حفظ کنند و در عین حال یاد بگیرند در شکننده‌ترین نقاط مقاوم‌تر شوند. کریستین سال ۲۰۲۵ را بی‌شک تا مدت‌ها به خاطر خواهد سپرد؛ چون از امسال، هم Infini و هم او واقعاً وارد قلب کسب‌وکار مالی شدند و حالا نه‌تنها باید سریع پیش بروند، بلکه باید توان تحمل کندی و دشواری را هم داشته باشند.

نکات برجسته گفت‌وگو:

· فرصت بزرگ‌تر شاید فقط در تسویه‌حساب‌های فرامرزی B2B نباشد، بلکه در موقعیت‌هایی باشد که به محل انجام تراکنش نزدیک‌ترند؛ اینکه دریافت پرداخت و مدیریت پول را برای نسل جدید کارآفرینان آسان‌تر کنیم و از همان ابتدای کسب‌وکار به بازارهای جهانی فکر کنیم، ارزشی است که استیبل‌کوین‌ها به‌زودی محقق خواهند کرد.

· چیزی که واقعاً نمی‌توان به‌آسانی از آن تقلید کرد، ارزش‌های اصلی یک شرکت است: اینکه چگونه با مشتریان رفتار می‌کنید و به آن‌ها خدمت می‌دهید؛ به‌خصوص اینکه آیا واقعاً برای دارایی‌های مشتریان ارزش قائلید و وقتی با مشکلی روبه‌رو می‌شوند، حاضرید شبانه‌روزی پاسخ‌گو باشید یا نه. امروزه بسیاری از محصولات قابلیت‌های مشابهی دارند، اما تکرار سریع‌تر، تجربه کاربری دقیق‌تر، پاسخ‌گویی به‌موقع‌تر و صبر، در واقع عوامل تعیین‌کننده‌اند.

· یک کارآفرین خوب باید شجاعت رها کردن را داشته باشد. حتی اگر کسب‌وکار در آن زمان عملکرد خوبی دارد، اگر نتواند در بازه زمانی مورد انتظار ما را به هدفمان برساند، باید تیم را به سمتی ارزشمندتر هدایت کرد.

· به‌جای اینکه فقط محصول مدیریت داراییِ ظاهراً بهتری ارائه کنید، به کاربران کمک کنید واقعاً ریسک‌ها را بفهمند. تمام اعتماد خود را به یک دارایی یا نهاد واحد نسپارید؛ دست‌کم قضاوت مستقل خود را حفظ کنید.

· چیزی که واقعاً یک محصول و تیم را متمایز می‌کند، اغلب در جزئیات نهفته است: تک‌تک جزئیات محصول، هر متن، هر عنصر طراحی و نحوه اجرای هر قابلیت. همین‌ها در نهایت تعیین می‌کنند محصول به چه چیزی تبدیل شود.

· هرچه سلسله‌مراتب و سیاست‌بازی در یک استارتاپ بیشتر باشد، کارایی و تحویل کار بیشتر افت می‌کند. همه اشتباه می‌کنند، از جمله خود من؛ و حاضرم به این موضوع اعتراف کنم. اما مهم‌تر از آن، وقتی مشکلی می‌بینید باید جرئت کنید آن را مطرح کنید. به‌خاطر نگرانی‌ها سکوت نکنید، چون در نهایت بر هدف کل تیم اثر می‌گذارد.

در ادامه، متن کامل گفت‌وگو را می‌خوانید:

«جوان‌ها باید حس احترام و احتیاط داشته باشند»

Dongcha: قبلاً گفتید همه‌چیز برایتان بی‌دردسر پیش می‌رفت؛ وقتی فاجعه در قالب یک حمله با ⁦$50M⁩ رخ داد، اولین واکنشتان چه بود؟

Christian: واکنش اولیه‌ام قطعاً شوک بود. ذهنم خالی شد و فکر می‌کردم چطور ممکن است چنین اتفاقی برای من بیفتد. مدت زیادی از زمانی که اتفاق مشابهی دیده بودم نگذشته بود و مشخصاً به آن توجه کرده بودیم؛ اصلاً انتظار نداشتیم نوبت ما برسد.

اما خیلی زود فهمیدم فقط دو نتیجه ممکن است: یا مشکل را حل کنیم، از این مرحله عبور کنیم و همراه تیم به حرکت ادامه دهیم؛ یا اگر بد عمل کنیم، برای بیشتر افراد عملاً بازی تمام می‌شود.

همان‌طور که از نتایج بعدی می‌بینید، خوشبختانه از این مرحله عبور کردیم و حتی پس از ماه‌های مارس و آوریل، رشد روان‌تر شد. آن زمان صادقانه‌ترین واکنشم همین بود—زیاد فکر نکردم و فقط حس کردم این کاری است که باید انجام دهم.

Dongcha: پس از تجربه این اتفاق، بزرگ‌ترین تفاوتی که در طرز فکرتان ایجاد شد و پیش از آن وجود نداشت چه بود؟

Christian: فکر می‌کنم مهم‌ترین چیزی که برایم داشت، «حس احترام و احتیاط» بود. بسیاری از جوان‌ها این حس را درک نمی‌کنند؛ به‌خصوص وقتی همه‌چیز بی‌دردسر پیش می‌رود، احتمال اینکه بی‌خیال و بی‌احتیاط شوند بیشتر است. ماجرای SBF اساساً از نداشتن احترام و احتیاط در برابر صنعت، بازار و کاربران ناشی شد.

بعد از این اتفاق، درباره دو چیز اطمینان بیشتری پیدا کردم. اول اینکه همه‌توان نیستم و حتماً اشتباه می‌کنم. هدف مدیریت ریسک این نیست که هرگز اشتباه نکنیم، بلکه این است که هنگام وقوع اشتباه، زیان را به حداقل برسانیم و نگذاریم یک خطا به ضربه‌ای مهلک تبدیل شود.

دوم اینکه در نهایت بسیاری از مشکلات به افراد برمی‌گردند. چه عمدی باشد و چه نباشد، همیشه کسی هست که وظیفه‌اش را درست انجام نداده باشد. به همین دلیل، بعد از آن اتفاق، زمان و انرژی زیادی صرف بازسازی و تقویت فرایند جذب نیرو، معیارهای گزینش و سازوکارهای تیم کردیم.

راستش از این تجربه سپاسگزارم. اگر این اتفاق نمی‌افتاد، شاید وضعیت و توانایی‌های تیم Infini به خوبیِ امروز نبود. این تجربه مجبورم کرد به‌طور مستمر تکرار و بهبود داشته باشم و معیارها را هماهنگ کنم؛ همچنین باعث شد بیشتر بفهمم افرادی که ارزش‌ها و سرعتشان با هم جور نیست، در بلندمدت به‌سختی می‌توانند در کنار هم حرکت کنند. طبیعتاً در ابتدا ناامید بودم، اما حالا بیشتر حس قدردانیِ مداوم دارم. مسائل بالاخره حل می‌شوند؛ مهم این است که چطور آن‌ها را حل می‌کنید و آیا می‌توانید در بلندمدت اعتبار و اعتماد را حفظ کنید یا نه.

Insight: «ممکن است عموم مردم لزوماً به محصولات مالی نیاز نداشته باشند، اما به نگرش مالی نیاز دارند.» این بینش از کجا برایتان شکل گرفت؟

Christian: امسال صنعت با یک رویداد قوی سیاه روبه‌رو شد. چه در ارزهای دیجیتال و چه در امور مالی سنتی، محصولی وجود ندارد که هرگز با مشکل مواجه نشود. محصولاتی که برتر به‌نظر می‌رسند، صرفاً در کنترل ریسک آگاه‌تر و مسئولیت‌پذیرترند و می‌توانند با نگاهی بلندمدت‌تر مسائل را مدیریت کنند.

با این حال، اگر کسی تمام دارایی خود را به یک نهاد واحد بسپارد و حادثه‌ای رخ دهد، حتی اگر احتمال آن یک در یک میلیون باشد، تحملش برای او دشوار خواهد بود.

به همین دلیل، هرچه بیشتر احساس می‌کنم که کمک به همه برای شکل دادن به نگرشی درست نسبت به امور مالی، اهمیت بیشتری دارد. به‌جای اینکه فقط محصولی ظاهراً بهتر برای مدیریت دارایی ارائه کنیم، بهتر است واقعاً ریسک را به کاربران آموزش دهیم؛ اینکه به یک دارایی یا نهاد واحد برای همه‌چیز اعتماد نکنند و دست‌کم قضاوت مستقل خود را حفظ کنند.

همچنین، همین تأمل‌ها باعث شده مسیرمان را تغییر دهیم: ابتدا فقط بر مدیریت دارایی متمرکز بودیم، اما حالا می‌خواهیم بنیانی محکم برای پرداخت و تسویه‌حساب ایجاد کنیم. هرچه بیشتر باور دارم که در نهایت باید این دو را با هم ادغام کرد؛ ابتدا باید به این پرسش‌ها پاسخ دهید که «چطور پول به دست بیاوریم و چطور آن را دریافت کنیم» و بعد سراغ انباشت سرمایه، مدیریت و حفظ آن بروید. این بزرگ‌ترین درک من در سال جاری بوده است.

مزیت پیشگامی بی‌باکانه: جاه‌طلبی زیربنایی Infini

Insight: Infini تغییر مسیر بزرگی داد، از کسب‌وکار B2C فاصله گرفت و دوباره بر حوزه دیگری متمرکز شد. چطور این تصمیم را گرفتید و عزم تغییر از کجا آمد؟

Christian: در مرحله ToC، تیم ما نسبتاً جوان بود و تجربه مرتبط کافی نداشت؛ به همین خاطر در مسیر با چالش‌های زیادی روبه‌رو شدیم. بعضی از دام‌ها را تا وقتی شخصاً تجربه نکنید نمی‌شناسید و کسی هم داوطلبانه درباره‌شان چیزی نمی‌گوید. برای بسیاری از افراد، همین نبود شفافیت در واقع کلید سودآوری و آربیتراژ آن‌هاست. اما من واقعاً از این نوع سازوکار خوشم نمی‌آید؛ همیشه باور داشته‌ام صنعت پرداخت باید شفاف‌تر باشد. علاوه بر این، در آن مقطع هنوز از نظر کلی آمادگی کافی نداشتیم و ادامه دادن برایمان به‌خصوص دشوار بود.

در همان زمان، مدل کسب‌وکارمان هم چندان روشن نبود. برای مثال، در کسب‌وکار U Card تقریباً هیچ درآمدی نداشتیم، چون می‌خواستیم هزینه‌ها را تا جای ممکن پایین بیاوریم و امکان استفاده را با آستانه ورود کمتر برای افراد بیشتری فراهم کنیم، نه اینکه فقط به مشتریان بزرگ خدمت دهیم.

اما با افزایش شمار کاربران، مشکلات هم پدیدار شدند. این کاربران شاید لزوماً برایتان درآمدی نداشته باشند، اما باید زمان و انرژی زیادی برای رسیدگی به موقعیت‌های مختلف صرف کنید. در آن دوره، مشکلات عملاً تیم را به جلو می‌راندند و همه خسته و ناراضی بودند. تیم تحقیق‌وتوسعه دائماً مشغول خاموش کردن آتش بود، خدمات مشتریان مجبور بود تمام شب بیدار بماند و پاسخ‌گو باشد، شکایت‌های مشتریان بسیار زیاد بود و بسیاری از مشکلات هم از توان ما برای حل خارج بودند؛ چون زنجیره بیش از حد طولانی و تعداد حلقه‌ها زیاد بود و رسیدگی به هر مشکلی دشوار می‌شد.

دقیقاً به همین دلیل، بیش از پیش مشتاق شدیم کاری مبتنی بر بلاک‌چین انجام دهیم؛ با زنجیره زیربنایی مطمئن‌تر و مشکلات کمتر در زنجیره تأمین. اگر کارهایی را که باید به‌خوبی انجام دهیم، محصول و تجربه‌ای باثبات‌تر ارائه خواهیم کرد.

دومین چیزی که متوجه شدیم این بود که هرقدر هم در این مسیر خوب عمل کنیم، در اصل ارزش تازه‌ای ایجاد نمی‌کند. بیشتر به آربیتراژ مقرراتی شباهت داشت؛ واقعاً برای برخی افرادی که استفاده از کارت‌های بانکی سنتی برایشان دشوار بود راحتی ایجاد می‌کرد، اما شبکه زیربنایی تغییری نمی‌کرد، هزینه‌ها و کارایی به‌شکل بنیادین بهتر نمی‌شد و چون زنجیره پیچیده‌تر بود، بهینه‌سازی هزینه دشوارتر می‌شد؛ در نهایت هم هزینه‌ها به مصرف‌کنندگان منتقل می‌شد.

به‌جای ادامه رشد در بازاری که تمایز نهایی در آن بسیار محدود است و ممکن است کار به جنگ قیمتی بکشد، باور دارم کارآفرینان خوب باید شجاعت رها کردن را داشته باشند. حتی اگر کسب‌وکار در آن زمان عملکرد خوبی داشته باشد، اگر نتواند در بازه زمانی مورد انتظار ما را به هدفمان برساند، باید تیم را به سمتی هدایت کنیم که ارزش سرمایه‌گذاری بیشتری داشته باشد. در مقایسه، مسیری که حالا در آن هستیم واقعاً برای رشد بلندمدت ارزشمند است و هنوز زیرساخت‌ها و استانداردهای زیادی وجود دارند که باید تکمیل شوند.

Dynamic Insights: حالا Infini کسب‌وکار پذیرندگی پرداخت خود را گسترش داده است؛ حوزه‌ای که برای کانال‌ها و عملیات اهمیت زیادی قائل است. چطور اولین گروه مشتریان را پیدا کردید؟ چه نیازهایی را شناسایی کردید؟

Christian: پذیرندگی پرداخت، البته، یکی از اجزای اصلی کسب‌وکار ماست، اما قرار نیست فقط به آن محدود شویم. جایگاه‌سازی ما بیشتر شبیه یک سیستم‌عامل مالی است که می‌خواهد تجربه و قابلیت‌هایی نزدیک به سطح یک بانک ارائه کند.

به‌طور مشخص، در حوزه پذیرندگی پرداخت باید تقریباً دو دسته از مشکلات را حل کنیم. نخست، فراهم کردن حساب پرداختی ساده‌تر برای کارآفرینان و تیم‌های کوچک خارج از کشور. ارزیابی من این است که در آینده، بسیاری از افرادی که محصول می‌سازند و دریافت پرداخت را شروع می‌کنند، شاید لزوماً لازم نباشد ابتدا حساب بانکی داشته باشند.

به‌خصوص در عصر هوش مصنوعی، ابزارهای گوناگون زمان لازم از توسعه تا عرضه را به‌شکل چشمگیری کوتاه کرده‌اند. دیگر نمی‌توان با همان سرعت سنتی و طبق فرایندهای بانکی پیش رفت. قبلاً ممکن بود افتتاح حساب و اتصال آن به سیستم یک ماه طول بکشد، اما با Infini می‌توان در عرض ۱۰ دقیقه حساب باز کرد و فرایند اتصال را در یک روز به پایان رساند تا دریافت پرداخت را شروع کنید.

این برای توسعه‌دهندگان مستقل، افرادی که به‌تنهایی کسب‌وکار می‌سازند و تیم‌های کارآفرینی کوچک بسیار کاربردی خواهد بود. در میان کمتر از ۲۰ پذیرنده اولیه‌ای که اکنون داریم، سهم توسعه‌دهندگان اپلیکیشن‌های هوش مصنوعی نسبتاً زیاد است و واقعاً هم «شرکت‌های تک‌نفره» از آن استفاده می‌کنند؛ فوری‌ترین نیازشان این است که فرایند دریافت پرداخت را راه‌اندازی کنند.

دسته دوم این است که به پذیرندگان امکان دهیم از همان مراحل ابتدایی، پرداخت با استیبل‌کوین را بپذیرند. امروز بخش عمده درآمد شرکت‌ها همچنان به سیستم‌های تسویه مبتنی بر پول فیات متکی است، اما باور دارم سهم استیبل‌کوین‌ها در کیف پول‌ها در آینده بیشتر می‌شود؛ به‌ویژه در مناطقی مانند آمریکای لاتین.

وقتی در گذشته U Card را توسعه می‌دادیم، مشاهده کردیم بسیاری از کاربران فقط می‌خواهند هزینه Netflix یا Starlink را بپردازند یا از Amazon خرید کنند. پس چرا برای خرج کردن باید ابتدا استیبل‌کوین را به کارت تبدیل کنند؟ در این میان ناگزیر اصطکاک وجود دارد. اگر بتوانند مستقیماً با استیبل‌کوین پرداخت کنند، زنجیره کوتاه‌تر و تجربه بهتر می‌شود.

برای پذیرندگان، داشتن یک گزینه دیگر برای پرداخت با استیبل‌کوین، در اصل یعنی داشتن منبع درآمدی دیگر. درست مثل اضافه کردن یک کانال کیف پول دیگر در پرداخت‌های سنتی؛ گسترش پایگاه مشتریان معمولاً می‌تواند تا حدی پوشش بازار را افزایش دهد.

مواردی هم دیده‌ایم که پرداخت با استیبل‌کوین کاربران تازه‌ای جذب کرده، نه اینکه فقط تجربه کاربران فعلی را روان‌تر کند. البته مقیاس آن هنوز کوچک است، اما هرچه زودتر آن را بپذیرید، با رشد پذیرندگان و بهبود عادت‌های کاربران، سهم این کانال بیشتر می‌شود.

Insight: شرکت‌های فین‌تکی مثل Revolut با سال‌ها تجربه انباشته، حالا به مقیاس، داده و توانمندی‌های قدرتمند در زمینه مقررات دست یافته‌اند. حتی اگر اولین شرکتی نباشند که قابلیت‌های جدید را معرفی می‌کند، می‌توانند به‌سرعت آن‌ها را برای ده‌ها میلیون کاربر تکثیر و عرضه کنند. در مقابل، شرکت‌های بومیِ ارز دیجیتال اغلب با محدودیت جذب سرمایه، مجوزها و انطباق با مقررات روبه‌رو هستند. در برابر چنین مزیت پیشگامی‌ای چطور رقابت می‌کنید؟ در مسیر سیستم‌عامل مالی که به آن اشاره کردید، مزیت رقابتی اصلی Infini چیست؟

Christian: فکر می‌کنم می‌توان از دو زاویه به این موضوع نگاه کرد. اول اینکه خود صنعت فین‌تک اثر شبکه‌ای قدرتمندی ندارد؛ برخلاف محصولات اجتماعی که در آن‌ها یک برنده همه‌چیز را از آن خود می‌کند. بسیاری از شرکت‌های کوچک فین‌تک هم می‌توانند رونق بگیرند، چون عامل اصلی انتخاب مشتری اغلب اعتماد است.

در واقع، هر دوره‌ای غول‌های خودش را داشته و همیشه هم رقیبانی برای به چالش کشیدن آن‌ها وجود داشته‌اند. فقط امروز این روند پررنگ‌تر شده است. برخی شرکت‌های بزرگ داخلی ممکن است قابلیت‌های محصولی‌ای را که توجهتان را جلب کرده به‌سرعت عرضه کنند و بعد با منابعی چندین برابر، یا حتی صدها برابر، به رقابت بپردازند؛ این وضعیت وجود دارد و احتمال وقوعش بیشتر می‌شود. اما من در واقع روی جلوگیری از کپی‌برداری تمرکز نمی‌کنم. خود ایده ارزش چندانی ندارد، چون قابلیت‌ها و رابط‌های کاربری را می‌توان به‌راحتی کپی کرد.

چیزی که واقعاً نمی‌توان از آن تقلید کرد، ارزش‌های اصلی شرکت و نحوه رفتار و خدمت‌رسانی به مشتریان است؛ به‌خصوص اینکه آیا واقعاً برای دارایی‌های مشتریان ارزش قائلید و وقتی با مشکلی روبه‌رو می‌شوند، حاضرید به‌صورت ۲۴ ساعته و هفت روز هفته پاسخ‌گو باشید یا نه. امروزه بسیاری از محصولات قابلیت‌های مشابهی دارند؛ تکرار سریع‌تر، تجربه کاربریِ موشکافانه طراحی‌شده و پاسخ‌گویی به‌موقع و صبورانه به عوامل تعیین‌کننده تبدیل شده‌اند.

مأموریت واقعی محصولات مالی، برابری است

Insight: بسیاری معتقدند بخش عمده نوآوری‌های دو دهه گذشته بر لایه توزیع و بهبود تجربه کاربری متمرکز بوده، در حالی که منطق زیربنایی گردش وجوه سنتی مانده است. نتیجه این شده که خدمات استاندارد شده‌اند، حاشیه سود پایین آمده و رقابت شدت گرفته است. شما به‌عنوان کارآفرین نسل جدید فین‌تک، بیش از همه می‌خواهید چه چیزی را بهبود دهید؟

Christian: با این ارزیابی موافقم. اگر به خط زمانی نگاه کنیم، بسیاری از محصولات شناخته‌شده فناوری مالی که امروز در بازار هستند، در واقع حدود ۱۵ سال پیش متولد شده‌اند. نسل اول تک‌شاخ‌های موفق واقعاً نوآوری زیادی به ارمغان آورد، اما بیشتر نوآوری‌هایشان همچنان در چارچوب بانکداری و پرداخت سنتی انجام شد؛ در اصل، محصولات و تجربه‌های بهتری روی سیستم‌های قدیمی ساختند.

در این الگوی سنتی، مدت‌هاست مشکلی وجود دارد که حل آن دشوار است: مانع ورود. بسیاری از محصولات فناوری مالی برای استفاده، به داشتن حساب بانکی سنتی نیاز دارند. هرقدر هم در لایه‌های بالاتر نوآوری کنید، باز باید اطلاعات و جزئیات زیادی را با بانک زیربنایی هماهنگ کنید؛ تا وقتی به مجوزها و سیستم‌های بانکی وابسته باشید، نمی‌توانید از این محدودیت‌ها عبور کنید. مشکل دوم، هزینه شبکه انتقال پول است؛ به‌خصوص در انتقال‌های فرامرزی. کارمزد بالا، دشواری پردازش تراکنش‌های کوچک، زمان‌بندی نامطمئن و فرایندهای پیچیده شناسایی متقابل و مبارزه با پول‌شویی میان کشورهای مختلف.

Insight: ارزش‌آفرینی شما در کجا صورت می‌گیرد؟

Christian: برای شرکت‌های B2B، یکی از بزرگ‌ترین ارزش‌های آینده این است که به کسب‌وکارها امکان دهیم بدون تکیه بر حساب بانکی سنتی به‌عنوان زیربنا، به خدمات مالی دسترسی پیدا کنند و از آن‌ها استفاده کنند. برای توسعه‌دهندگان مستقل، تیم‌های کوچک یا استارتاپ‌های کوچک، این تحول کارایی فرایند شروع به کار را چندین برابر تغییر می‌دهد.

مزیت ما به‌عنوان نسل جدیدی از کارآفرینان این است که از منظر زیرساخت و فناوری می‌توانیم امروز کسب‌وکاری جهانی‌تر اداره کنیم؛ به‌خصوص می‌توانیم به‌سرعت بازارهای نوظهور را پوشش دهیم و ثبت‌نام و استفاده از خدمات را برای کاربران آزادانه‌تر و روان‌تر کنیم. البته در بلندمدت، همه به سمت ترتیبات جامع‌تر برای انطباق با مقررات و دریافت مجوز حرکت خواهند کرد، اما مسیرهای مرحله آغازین متفاوت‌اند.

در محصولاتمان، می‌خواهیم تا حد امکان شبکه‌های پرداخت جدیدی بر پایه استیبل‌کوین‌ها بسازیم. بازیگران سنتی هم در مسیر مشابهی حرکت می‌کنند، اما بیشترشان همچنان بر شبکه‌های کارتی مانند Visa و Mastercard تسویه می‌کنند. باور من این است که فرصت بزرگ‌تر شاید فقط در تسویه‌حساب‌های فرامرزی B2B نباشد، بلکه در موقعیت‌هایی باشد که به خود تراکنش نزدیک‌ترند؛ مثلاً اینکه دریافت پرداخت و مدیریت پول را برای نسل جدید کارآفرینان راحت‌تر کنیم و از آغاز کسب‌وکار به بازار جهانی بیندیشیم. این ارزشی است که استیبل‌کوین‌ها در آستانه محقق کردن آن هستند.

Insight: نسل قبلی کارآفرینان فین‌تک هم در ابتدا تلاش می‌کردند روی گروه‌های خاصی تخصص پیدا کنند؛ مثلاً دانشجویان، کارکنان اقتصاد گیگ و نوجوانان را هدف می‌گرفتند، اما در نهایت مجبور شدند به اپلیکیشنی جامع و همه‌کاره تبدیل شوند.

Christian: فکر می‌کنم این منطق فقط مختص فین‌تک نیست، بلکه مسیری است که همه اپلیکیشن‌ها در نهایت طی می‌کنند. رشد واقعی اغلب از هدف گرفتن دقیق گروه کوچکی از افراد دارای یک مشکل مشخص آغاز می‌شود. ابتدا آن مشکل را عمیقاً درک می‌کنید، سپس بر اساس نیازها به سمت بیرون گسترش می‌یابید، مسائل مشابه را در گروه‌های نزدیک‌تر پیدا می‌کنید و با طراحی و تکرار مداوم، مرزها را به‌تدریج جلو می‌برید.

البته وقتی شرکت‌ها به مرحله مشخصی می‌رسند، مسیرهای متفاوتی انتخاب می‌کنند. برخی بنیان‌گذاران ترجیح می‌دهند در حوزه‌ای بسیار تخصصی به بهترین شکل ممکن عمل کنند. اگر مشکل آن حوزه به‌اندازه کافی خوب حل شود، حاضرند جایگاهشان را حفظ کنند و خدمات را عمیق‌تر و تخصصی‌تر کنند. عده‌ای دورتر را می‌بینند و می‌خواهند به افراد بیشتری خدمت کنند، نیازهای بیشتری را بشناسند و از منظر کسب‌وکار به مقیاس، سود و مسیر جذب سرمایه بزرگ‌تری برسند.

Insight: اگر بخواهید محصول فین‌تک ایدئالتان را در یک جمله توصیف کنید، چه می‌گویید؟

Christian: محصول ایدئال من، و محصولی که امیدواریم در آینده بسازیم، نوعی برابری است: فراهم کردن قابلیت‌های بانکی و خدمات مالی به‌شکلی منصفانه و بدون تبعیض برای هر فرد نیازمند—به‌خصوص هر کسی که می‌خواهد کسب‌وکاری راه بیندازد. از نظر من، مأموریت واقعی محصولات مالی همین است.

نگاه نسل جدید کارآفرینان به مدیریت

Insight: بعضی‌ها می‌گویند در حوزه مالی، کمی مسن‌تر بودن مزیت بیشتری دارد. نظر شما درباره این حرف چیست؟

Christian: فکر می‌کنم پدیده «ترجیح فین‌تک به بنیان‌گذاران مسن‌تر و باتجربه‌تر» در آسیا رایج‌تر است، اما در اروپا و آمریکا هم کارآفرینان جوان و برجسته زیادی وجود دارند.

تفاوت، در وهله نخست، به انتخاب محیط و زیست‌بوم برمی‌گردد. از سرمایه‌گذاران زیادی پرسیده‌ام و واقعاً ترجیح می‌دهند روی افراد کمی مسن‌تر و باتجربه‌تر سرمایه‌گذاری کنند؛ به‌خصوص در صنعت فین‌تک که به‌شدت تحت نظارت است و به کنترل ریسک قدرتمندی نیاز دارد. بسیاری از دام‌ها در گذر زمان و با تجربه شناخته می‌شوند و فقط کسانی که از آن‌ها عبور کرده‌اند می‌دانند چه هستند؛ از این منظر، این افراد مزیت دارند.

اما فکر نمی‌کنم سن به‌تنهایی عامل تعیین‌کننده باشد. هنگام استخدام هم توانایی افراد را صرفاً بر اساس سنشان نمی‌سنجیم. مسن‌تر بودن به معنای نداشتن نوآوری نیست و جوان بودن هم به این معنا نیست که کسی نمی‌تواند عملکرد خوبی داشته باشد. عوامل کلیدی، تجربه کردن دشواری‌ها و درک و کنترل ریسک هستند.

از آنجا که همه با چالش روبه‌رو می‌شوند، متغیر دیگری هم سرعت رشد و تکرار است. ممکن است جوان‌ها ناچار شوند بهای یادگیری را بپردازند و خود من هم هزینه زیادی داده‌ام. اما اگر در این مسیر سریع پیشرفت کنید و واقعاً موضوع انطباق با مقررات و کنترل ریسک را روشن کنید، می‌توانید عملکرد بسیار خوبی داشته باشید.

Dynamics Observation: اشاره کردید که برای مدتی وانمود می‌کردید کارآفرین هستید؛ منظورتان از وانمود کردن چه بود؟

Christian: این یک وضعیت رفتاری است؛ به‌خصوص برای برخی بنیان‌گذاران مسن‌تر که قبلاً در شرکت‌های بزرگ مدیر بوده‌اند. بعد از راه‌اندازی کسب‌وکار، به‌سادگی عادت‌های قبلی را ادامه می‌دهند و فکر می‌کنند اگر چند وظیفه مدیریتی، مثل جذب سرمایه، تشکیل تیم و تعیین مسیر، را خوب انجام دهند، همه‌چیز درست پیش می‌رود. البته این‌ها مسئولیت‌هایی هستند که مدیرعامل باید بر عهده بگیرد، چون هیچ‌کس دیگری نمی‌تواند آن‌ها را به‌جای او انجام دهد.

اگر فکر کنید با انجام درست این سه کار، همه‌چیز خودبه‌خود ایدئال پیش می‌رود، به‌نظر من این یک مغالطه و یکی از دلایلی است که بسیاری از افراد به مشکل می‌خورند. چیزی که واقعاً یک محصول و تیم را متمایز می‌کند اغلب در جزئیات است—ظرافت‌های تک‌تک قابلیت‌های محصول، هر متن، هر عنصر طراحی و نحوه اجرای هر قابلیت. همه این عوامل در نهایت تعیین می‌کنند محصول به چه چیزی تبدیل شود.

مدیریت تیم هم مشابه است. مسئله این نیست که تیم نمی‌تواند عملکرد خوبی داشته باشد؛ اگر بنیان‌گذار در ابتدا شخصاً معیارها را تعیین کند، اجرای کارها در ادامه برای تیم بسیار روان‌تر خواهد شد و احتمال دستیابی به کیفیت بالای یکدست در کل مجموعه بیشتر می‌شود.

Dynamics Observation: در این مدت، حتماً در فرایند کارآفرینی به بینش‌های زیادی درباره مدیریت سازمانی رسیده‌اید.

Christian: علاوه بر نکته‌ای که پیش‌تر درباره وانمود نکردن به کارآفرینی گفتم، نکته مهم دیگر این است که خودتان الگو باشید. باید در خط مقدم همراه تیم باشید یا دست‌کم حاضر باشید بفهمید چه می‌گذرد. اگر خودتان چیزی را درک نکنید، به آن علاقه نداشته باشید یا کنجکاوی لازم برای پی بردن به موضوع را نداشته باشید، همکاران به‌سختی آن را مسئله‌ای می‌دانند که باید تا انتها جدی بگیرند. قطعاً نمی‌توانید در همه‌چیز متخصص باشید، اما نگرشتان بسیار مهم است—بگذارید همه ببینند که پیوسته در حال بازنگری و بهتر شدن هستید. اغلب روحیه تیمی به همین شکل ساخته می‌شود.

بعد، پیدا کردن افراد مناسب ضروری است. مرگبارترین پیامد استخدام فرد نامناسب، نداشتن توانایی نیست، بلکه این است که سرعت تکرار و بهبود سازمان را کاهش می‌دهد. بعضی افراد بسیار بااستعدادند، اما برای شرکت‌های بزرگ مناسب‌ترند؛ ممکن است در استارتاپ سازگار نشوند، نتوانند با سرعت کار همراه شوند و انتظارات را برآورده نکنند. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک استارتاپ، شجاعت تصمیم‌گیری است؛ باید افراد نامناسب را زودتر کنار گذاشت و پیوسته در جست‌وجوی اعضای مناسب‌تر برای تیم بود.

قدرت یک تیم استارتاپی به این بستگی دارد که میانگین کیفیت کلی آن به‌اندازه کافی بالا باشد و در حالت ایدئال هر فرد بتواند مستقل عمل کند و کار را با استاندارد بالا تحویل دهد. در آینده و با کمک ابزارهای هوش مصنوعی، احتمالاً اندازه تیم‌ها بهینه‌تر می‌شود و از الگوی گسترش به صدها یا هزاران نفر فاصله می‌گیریم. اما هرچه تیم کوچک‌تر باشد، لازم است سطح مهارت هر فرد بالاتر و هم‌راستاتر باشد، چون اگر نگرش یا توانایی هر کسی عقب بماند، ممکن است سرعت کل تیم را پایین بیاورد. بنابراین، افزون بر توسعه محصول، ارزیابی مداوم، ایجاد تغییر به‌موقع و تقویت پیوسته تیم، هرکدام به‌خودی‌خود وظایفی اساسی هستند.

Insight: چطور هم‌بنیان‌گذاران مناسب را انتخاب می‌کنید؟

Christian: سه چیز را بیشتر از تجربه، پیشینه یا تحصیلات ارزشمند می‌دانم. اول، سرعت تکرار و کنجکاوی است که اساساً به توانایی یادگیری برمی‌گردد. این ویژگی لزوماً به سن ربطی ندارد؛ به‌خصوص که در حوزه‌ای تازه هستیم و تقریباً هیچ الگوی جاافتاده‌ای برای پیروی و هیچ محصولی برای کپی کردن وجود ندارد. توانایی یادگیری و تفکر در اولویت است. همچنین اگر کسی در روند کاری فعلی‌اش به‌ندرت از هوش مصنوعی یا ابزارهای دیگر افزایش بهره‌وری استفاده کرده باشد، فکر می‌کنم از ضرورت به‌حداکثر رساندن کارایی آگاه نیست.

دوم، نگاه بلندمدت و توانایی ادامه دادن مسیر همراه تیم است. در دنیای ارزهای دیجیتال، بسیاری از افراد به سود کوتاه‌مدت گرایش بیشتری دارند که قابل‌درک است. با این حال، ما خود را صرفاً یک شرکت Web3/ارز دیجیتال نمی‌دانیم، بلکه بیشتر در حال ساخت محصولات و پلتفرم‌های اینترنتی بلندمدت هستیم.

قصد نداریم برای کسب سود کوتاه‌مدت توکن عرضه کنیم؛ در بسیاری از مواقع باید جریان نقدی کوتاه‌مدت را فدای ارزش بلندمدت کنیم. در این فرایند، تصمیم‌های زیادی باید بگیریم و فرصت اشتباه بسیار محدود است. اگر کسی فقط انگیزه پولدار شدن سریع داشته باشد، طبیعتاً برای محیط ما مناسب نیست.

سوم، صداقت مطلق است. هرچه سلسله‌مراتب و سیاست‌بازی در یک استارتاپ بیشتر شود، کارایی و تحویل کار بیشتر آسیب می‌بیند. همه اشتباه می‌کنند، از جمله خودم، و حاضرم به آن اعتراف کنم. اما مهم‌تر این است که وقتی مشکلی می‌بینید، آن را مطرح کنید و به‌خاطر نگرانی‌ها سکوت نکنید؛ وگرنه در نهایت بر اهداف کل تیم تأثیر می‌گذارد.

Insight: در مسیر کارآفرینی‌تان بیش از همه تحسین‌کننده چه کسی هستید؟

Christian: بنیان‌گذار Revolut؛ Revolut هم شرکتی است که تحسین زیادی برایش قائلم. قدرت اجرای آن‌ها بی‌نظیر است و بالاترین استانداردها را برای تیم در نظر می‌گیرند.

از منظر محصول، کاری که Revolut در روزهای ابتدایی انجام داد نوآوری انقلابی نبود. قابلیت‌هایی مانند صدور کارت و تبدیل ارز، از اجزای اساسی بانکداری سنتی هستند. چیزی که واقعاً تحسین می‌کنم، انگیزه و سرعت اجرای آن‌هاست.

در تصور رایج، شرکت‌های اروپایی کند و ناکارآمدند، اما Revolut نشان داده است که اروپا هم می‌تواند سرعت و عزم شرکت‌های اینترنتی داخلی را داشته باشد. توانایی چشمگیر آن‌ها این است که قابلیت‌های پایه یک محصول را در زمانی کوتاه تکثیر و پیوسته بهینه می‌کنند و بعد از رقبا پیشی می‌گیرند. این توانایی بسیار قدرتمند است و امیدوارم ما هم بتوانیم آن را در خود پرورش دهیم.

با این حال، موضوع فقط سرعت نیست؛ پیش‌شرطش این است که هر قابلیت واقعاً مشکلی از کاربر حل کند و بهتر از دیگران این کار را انجام دهد. سرعت تکرار و بهبود Revolut از یک سو به‌خاطر سرعت بالای توسعه است، اما مهم‌تر از آن، نیازهای کاربران را دقیق شناسایی می‌کنند و مطمئن می‌شوند محصول به‌محض عرضه مورد استفاده قرار می‌گیرد—این کیفیتی است که بسیار تحسینش می‌کنم.

نکته دوم، نگرش بنیان‌گذار به مدیریت تیم است. او جمله مشهوری دارد: «کار را تمام کن» و حتی من این عبارت را شعار همکاری داخلی‌مان می‌دانم. منظور، دفاع از فرهنگ کاری 996 یا تحت فشار گذاشتن افراد با قوانین و مقررات نیست. بلکه هنگام ساخت تیم باید انتخابی دوطرفه صورت بگیرد: افرادی که به تیم می‌پیوندند باید حس مسئولیت‌پذیری داشته باشند. مسئولیت‌پذیری چطور نمود پیدا می‌کند؟ اول، از طریق کنجکاوی و دوم، از طریق میل به انجام درست کارها و تلاش برای برتری.

در پس این رویکرد، فلسفه مدیریتی بسیار سخت‌گیرانه‌ای وجود دارد. او استانداردهای بسیار بالایی برای تیم تعیین می‌کند و از کسانی که به آن‌ها نمی‌رسند می‌خواهد که بروند. این معیار تقریباً بی‌رحمانه، به نوبه خود توان عملیاتی، کیفیت کلی و سرعت پیشرفت تیم را بالا می‌برد. من آرزوی کار در چنین محیطی را دارم و امیدوارم تا حد ممکن به آن نزدیک شوم. البته در نهایت هرکسی سبک مدیریتی منحصربه‌فرد خودش را پیدا می‌کند.

Interviewer: امسال کدام کتاب بیش از همه الهام‌بخش شما بود یا کتاب محبوبتان شد؟

Christian: بعد از تمام کردن کتاب «عمارت نورِ لیچی در چانگ‌آن»، متوجه شدم درباره سلسله تانگ اطلاعات زیادی ندارم. برای همین، سه کتاب مرتبط را پشت سر هم خواندم. هنگام مطالعه عمیقاً تحت‌تأثیر قرار گرفتم. هیجان‌انگیزترین بخش تاریخ اغلب حول محور لی شیمین می‌چرخد و تجربه‌های او الهام زیادی به من داده است. کشورگشایی در روزگار باستان شباهت زیادی به کارآفرینی امروز دارد—در اصل، هر دو به رهبری نیاز دارند که بتواند گروهی از افراد را برای انجام کاری کنار هم جمع کند.

به‌ویژه بردباری و دوراندیشی لی شیمین را تحسین می‌کنم؛ ویژگی‌هایی که تقریباً میان امپراتوران تاریخ پذیرفته شده‌اند. او پس از پیروزی می‌توانست دشمنان و رقیبان قدرتمند سابق خود را جذب کند، به آن‌ها اعتماد داشته باشد و حتی دوباره به کار بگمارد. کارآفرینان هم باید چنین ظرفیتی داشته باشند، چون برجسته‌ترین افراد اغلب سرکش‌اند و متقاعد کردنشان دشوار است. اگر بتوانید کاری کنید که این گروه با تمام وجود از شما پیروی کنند، توانایی کمیاب و بسیار مهمی دارید.

همچنین او از طریق کودتای نظامی به قدرت رسید و حتی در برابر پدر خودش شورش کرد. شاید چون فلسفه خوانده‌ام، اغلب به این فکر می‌کنم که چه شرایطی باعث می‌شود فردی انتخابی انجام دهد که در چارچوب اخلاق سنتی خشم‌برانگیز تلقی می‌شود؟ برای من، این موضوع صرفاً ارزیابی ساده‌ای از درست یا غلط و خوب یا بد نیست؛ بیشتر راهی برای نگاه کردن به مسئله است. شاید نوعی از افراد وجود داشته باشند که در وضعیت اخلاقی متفاوتی زندگی می‌کنند. اینکه هر فرد در شرایط مختلف چگونه انتخاب می‌کند، بسیار تأمل‌برانگیز است و ارزش دارد که در بلندمدت به آن فکر کنیم.

Interviewer: سال ۲۰۲۵ شاید برایتان کمی دشوار بوده باشد. در جمع‌بندی پایان سالتان چه می‌گویید؟

Christian: واقعاً امیدوارم سال ۲۰۲۵ هرچه زودتر تمام شود (می‌خندد). نه اینکه تمام سال دشوار بوده باشد، اما واقعاً سخت گذشت. با این حال، وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، احساس می‌کنم بسیار خوش‌شانس بوده‌ام. اینکه در این سن توانستم این‌همه تجربه کسب کنم، سریع‌ترین دوره رشد زندگی‌ام بوده است.

جمع‌بندی پایان سالم در واقع به یک سؤال برمی‌گردد: اگر فرصتی دوباره داشتم، در چه زمینه‌هایی می‌توانستم بهتر عمل کنم؟ چه درس‌هایی باید بگیرم؟ البته بیشتر اوقات به این هم فکر می‌کنم که بعدش چه کاری انجام دهم. نکته خوشایند دیگر این بود که در این مسیر فهمیدم افراد زیادی همیشه کنارم بوده‌اند—همکاران، دوستان و خانواده—و در این دوران دشوار همراهی‌ام کرده‌اند.

همچنین، امسال برایم روشن‌تر کرد چه کسانی وقتی در دشواری هستید هنوز می‌توانند برای حل مشکل به شما کمک کنند. بیشتر از قبل حاضرم اعتماد کنم و احساس می‌کنم همکاری و ادامه مسیر در بلندمدت با آن‌ها ارزشمند است.

پیوند مقاله اصلی