سخنرانی بنیان‌گذار a16z در استنفورد: هرگاه وال‌استریت و سیلیکون‌ولی ایده‌های متفاوتی دارند، این وال‌استریت است که در نهایت اشتباه می‌کند

در ترم بهار ۲۰۲۶، دانشگاه استنفورد درسی با عنوان CS 153: سیستم‌های پیشرو را ارائه کرد. با ۵۰۰ صندلی و لیست انتظار، هر هفته یکی از رهبران جهانی صنعت فناوری برای سخنرانی دعوت می‌شد که شامل نام‌هایی چون جنسن هوانگ، سم آلتمن، لیزا سو و آندری کارپاتی بود. این درس توسط آنجنی میدها، بنیان‌گذار AMP PBC و مایک ابوت، مدیر اجرایی سابق اپل، تدریس می‌شد. آنجنی پیش‌تر به عنوان شریک در a16z فعالیت می‌کرد و هدایت سرمایه‌گذاری در شرکت‌های هوش مصنوعی مانند Mistral و Black Forest Labs را بر عهده داشت و پیش از تأسیس AMP PBC، پروژه کلاستر GPU شرکت a16z با نام Oxygen را مدیریت می‌کرد که بر تأمین قدرت پردازشی و سرمایه برای تیم‌های هوش مصنوعی متمرکز بود.

مهمان این جلسه بن هوروویتس، هم‌بنیان‌گذار Andreessen Horowitz (a16z) بود. پیش از تأسیس a16z، بن هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل Opsware بود؛ شرکتی که نرم‌افزار مدیریت اتوماسیون مرکز داده تولید می‌کرد و در سال ۲۰۰۷ به مبلغ ۱.۶ میلیارد دلار به HP فروخته شد. در ژانویه ۲۰۲۶، a16z دور جدیدی از جذب سرمایه به مبلغ بیش از ۱۵ میلیارد دلار را تکمیل کرد که بیش از ۱۸ درصد از کل سرمایه‌گذاری خطرپذیر در ایالات متحده در سال ۲۰۲۵ را تشکیل می‌داد. دو کتاب پرفروش او، «سختی کارهای سخت» و «آنچه انجام می‌دهی، همان چیزی است که هستی»، اعتبار کم‌نظیری نزد کارآفرینان به او بخشیده است. اخیراً او مفهومی را در کنفرانس Connect/Fintech شرکت a16z با عنوان «اضطراب هوش مصنوعی بنیان‌گذاران» معرفی کرد: در گذشته، یک محصول نرم‌افزاری قوی می‌توانست ده سال از رقبا جلوتر باشد؛ سپس این زمان به پنج سال کاهش یافت و اکنون ممکن است تنها پنج هفته باشد.

این احساس «هرگز نتوانستن برای همگام ماندن» جامعه بنیان‌گذاران در سیلیکون‌ولی را فرا گرفته و بحث‌های گسترده‌ای را برانگیخته است.

آنجنی تصمیم گرفت با یک آهنگ شروع کند. سیستم صوتی، تک‌آهنگ خیریه سال ۱۹۸۵ با نام «ما جهان هستیم» را پخش کرد. تهیه‌کننده این آهنگ، کوئینسی جونز، در نوامبر ۲۰۲۴ در سن ۹۱ سالگی درگذشت. مستند نتفلیکس با عنوان «بزرگ‌ترین شب در موسیقی پاپ» جزئیاتی از فرآیند ضبط را ثبت کرده است: پیش از شروع ضبط در نیمه‌شب، جونز یادداشتی دست‌نویس روی چارچوب در استودیو چسباند که روی آن نوشته شده بود: «ایگو (منیت) خود را پشت در بگذارید.»

برجسته‌ترین توانایی جونز در طول زندگی‌اش این بود که گروهی از نوابغ بسیار مغرور را در یک اتاق جمع کند و آن‌ها را برای خلق آثار بزرگ به همکاری وادارد. آنجنی گفت اگر مجبور باشد بن هوروویتس را در یک جمله خلاصه کند، او را کوئینسی جونزِ صنعت فناوری می‌نامد. یک نکته کوتاه برای علاقه‌مندان به گروه خوانندگان: لطفاً این شناسه را اضافه کنید: rohanjojo.

1. از ۳۰۰ میلیون تا ۱۵ میلیارد دلار: سرمایه‌گذاری خطرپذیر یک مسئله طراحی سیستم است

بن از زمان تأسیس a16z شروع کرد. زمانی که او و مارک اندریسن اولین صندوق خود را با ۳۰۰ میلیون دلار در سال ۲۰۰۹ راه‌اندازی کردند، دو باور به‌طور گسترده در صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیر پذیرفته شده بود.

اولین مورد، مسئله تعریف محصول بود. در آن زمان، سرمایه‌گذاری خطرپذیر اساساً کسب‌وکاری برای پول درآوردن برای سرمایه‌گذاران بود، جایی که شرکای محدود (LPs) بازدهی بالایی دریافت می‌کردند، اما کارآفرینان تقریباً هیچ کمک عملی فراتر از یک چک دریافت نمی‌کردند. بن احساس می‌کرد محصولات ارائه‌شده به کارآفرینان بسیار ضعیف است و نیاز به بازطراحی دارد.

دومین مورد، فرض ظرفیت بازار بود. داده‌های تاریخی از «فرضیه ۱۵ شرکت» حمایت می‌کردند: در هر سال مشخص، تنها حدود ۱۵ شرکت فناوری در سراسر جهان وجود دارند که می‌توانند به درآمد ۱۰۰ میلیون دلاری برسند. کل صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیر حول رقابت برای این ۱۵ جایگاه می‌چرخید. دیوید سونسن از صندوق موقوفه ییل به طعنه می‌گفت: سرمایه‌گذاری خطرپذیر خوب مانند یک تیم بسکتبال است؛ پنج یا شش نفر کافی هستند.

بن معتقد بود که هر دوی این فرض‌ها در حال منسوخ شدن هستند. اگر قرار بود نرم‌افزار واقعاً «جهان را ببلعد»، آنگاه هر شرکت جدید جذابی یک شرکت فناوری محسوب می‌شد و تعداد شرکت‌هایی که هر سال به درآمد ۱۰۰ میلیون دلاری می‌رسند باید به ۲۰۰ نزدیک می‌شد. سرمایه‌گذاری خطرپذیر به اندازه یک تیم بسکتبال به سادگی نمی‌توانست از پس این مقیاس برآید.

تصمیم بعدی در طراحی سازمانی، تفاوت بنیادی بین a16z و تمام شرکت‌های سنتی سرمایه‌گذاری خطرپذیر ایجاد کرد.

سرمایه‌گذاری خطرپذیر سنتی مبتنی بر شراکت است، جایی که شرکا بازده اقتصادی و کنترل را به اشتراک می‌گذارند. این مدل در مقیاس کوچک خوب کار می‌کند، اما زمانی که نیاز به تحول باشد، کنترل مشترک به بن‌بست تبدیل می‌شود. هرگونه بازسازی، توزیع مجدد قدرت است و همیشه مخالفانی وجود خواهد داشت. اگر همه حق رأی داشته باشند، سازمان هرگز نمی‌تواند به‌طور مؤثر خود را تطبیق دهد.

رویکرد a16z این است: منافع اقتصادی می‌تواند به اشتراک گذاشته شود، اما کنترل باید در دست یک نفر متمرکز باشد. این امر به شرکت اجازه می‌دهد به‌طور مداوم وارد حوزه‌های جدید شود، مانند «پویایی آمریکایی» (American Dynamism) که بر دفاع و زیرساخت تمرکز دارد، یا ارزهای دیجیتال و بیوتکنولوژی، زیرا می‌تواند ساختار سازمانی خود را در هر زمانی بدون نیاز به رضایت همه تغییر دهد.

بن همچنین یک قانون سخت‌گیرانه برای فرآیند تصمیم‌گیری سرمایه‌گذاری وضع کرد: تعداد افراد در اتاق نباید آنقدر زیاد باشد که گفتگو غیرممکن شود. اتاق ۳۰ نفره گفتگو نیست؛ سخنرانی است. از نظر او، حقیقت‌جویی نیازمند گفتگوی با وفاداری بالا (High-fidelity) است و حتی در بهترین حالت، گفتگوی با وفاداری بالا نمی‌تواند بیش از هفت نفر را پشتیبانی کند. راه‌حل a16z این است که شرکت را به‌طور مداوم به تیم‌های کوچک‌تر تقسیم کند که هر کدام مسئول بخش خاصی از بازار باشند.

2. «همه فکر می‌کردند ما دیوانه‌ایم»

داشتن یک طراحی سیستم کافی نیست؛ باید ثابت شود که این سیستم می‌تواند برنده شود.

برای اولین صندوق ۳۰۰ میلیون دلاری، بن یک‌چهارم آن را روی خرید Skype سرمایه‌گذاری کرد. در آن زمان، همه فکر می‌کردند این یک حرکت انتحاری است. دلیل آن مشخص بود: eBay مالک Skype بود اما مالک IP اصلی آن نبود. کتابخانه پروتکل ارتباطی زیربنایی توسط دو بنیان‌گذار، جانوس فریس و نیکلاس زنستروم، کنترل می‌شد؛ بدون این کتابخانه پروتکل، Skype نمی‌توانست کار کند. این دو نفر می‌توانستند در هر زمانی از eBay شکایت کنند و سرویس را تعطیل کنند. اجماع در بازار این بود که این یک دارایی غیرقابل خرید است.

اما بن این دو بنیان‌گذار را می‌شناخت. او می‌دانست که Skype مهم‌ترین برچسب زندگی آن‌هاست و آن‌ها در واقع آن را نابود نخواهند کرد. تنها سؤال، قیمت و شرایط بود. پس از انجام معامله، شرکای محدودی (LPs) که قبلاً گفته بودند a16z دیوانه است، موضع خود را به‌طور نامحسوسی نرم کردند.

بن گفت برای تغییر واقعی دیدگاه سرمایه‌گذاران نهادی، تنها یک راه وجود دارد: «برنده شوید. من یک حرف می‌زنم، شما حرف دیگری می‌زنید و سپس منتظر می‌مانیم تا ببینیم حق با کیست.»

3. حقوق صفر، دونات و یک شماره تلفن HP

معامله Skype مسئله اعتبار را حل کرد، اما a16z با مشکل بزرگ‌تری روبرو بود: چگونه یک اثر شبکه‌ای که هرگز در صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیر وجود نداشته را از صفر بسازیم؟

تجربیات a16z در سرمایه‌گذاری در شرکت‌هایی مانند فیس‌بوک، توییتر و Skype به تیم درک دست‌اولی از اثرات شبکه‌ای داد. بن بارها به تیم یک ریاضی ساده را می‌گفت: ارزش یک شبکه تقریباً متناسب با مجذور تعداد گره‌ها است. پنج گره ارزشی معادل ۲۵ دارند؛ شش گره ارزشی معادل ۳۶. وقتی به مقیاس اینترنت می‌رسید، هیچ‌کس نمی‌تواند رقیبی برای آن بسازد.

او تصمیم گرفت همین منطق را برای خود a16z به کار گیرد. اگر شبکه a16z به اندازه کافی بزرگ و متراکم باشد، کارآفرینانی که در اینجا جذب سرمایه می‌کنند می‌توانند بلافاصله به منابع کل سیلیکون‌ولی دسترسی پیدا کنند، که این مانعی است که سایر شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر نمی‌توانند آن را تکرار کنند.

استراتژی شروع سرد (Cold Start) صریح و مستقیم بود: شرکا به خود حقوق نمی‌دادند و تمام هزینه‌های مدیریتی را صرف شبکه‌سازی می‌کردند. آن‌ها افرادی را استخدام کردند تا فعالانه روابط ایجاد کنند، با هدف ملاقات با هر مهندس، مدیر اجرایی و شرکت بزرگی که محصولات فناوری را در سیلیکون‌ولی تهیه می‌کند.

از نظر اجرایی، بن از یک مزیت نامتقارن استفاده کرد که دیگران نداشتند. شرکت قبلی او، Opsware، به HP فروخته شده بود، بنابراین او افراد حاضر در مرکز توجیهی شرکت HP را می‌شناخت. مرکز توجیهی جایی است که شرکت‌های بزرگ فناوری میزبان مدیران مشتری هستند و مدیران ارشد فناوری (CIOs و CTOs) شرکت‌های مختلف هر هفته برای دیدن نمایش آخرین فناوری‌ها با هدف بستن قراردادهای بزرگ از آن بازدید می‌کنند. تیم بن هر هفته تماس می‌گرفت و می‌پرسید: «این هفته چه کسی می‌آید؟ آیا می‌توانیم اطلاعات تماس آن‌ها را بگیریم؟» پس از دریافت لیست، آن‌ها این شرکت‌های بزرگ را به a16z دعوت می‌کردند تا نمایش استارتاپ‌ها را ببینند و با دونات و انواع پذیرایی از آن‌ها استقبال می‌کردند.

نتیجه این شد که a16z مشتریان سازمانی بزرگ را بهتر از بسیاری از شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر قدیمی که ۵۰ سال سابقه داشتند، درک می‌کرد. آنجنی اشاره کرد که وقتی در شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر برتر دیگری به نام Kleiner Perkins کار می‌کرد، پوشش خبری a16z را به مدیر بازاریابی (CMO) آن‌ها نشان داد و پیشنهاد کرد از آن یاد بگیرند. پاسخ این بود: «اوه، این فقط بازاریابی است.»

بن گفت که نفرت رقبا به یک مانع تبدیل شد. او یک پست وبلاگی با عنوان «چهار چیزی که در مورد سرمایه‌گذاری خطرپذیر دوست ندارم» نوشت و مستقیماً کل صنعت را نقد کرد. در مصاحبه‌ای با سارا لیسی، او شعری از لیل وین را نقل کرد: «وقتی می‌بینم یک VC دیگر به من علامت صلح نشان می‌دهد، فقط ماشه و انگشت وسط را می‌بینم.»

کل حلقه سرمایه‌گذاری خطرپذیر از او متنفر بود. سایر VCها نام Andreessen Horowitz را به «Aho» کوتاه کردند که در انگلیسی شبیه به یک اصطلاح توهین‌آمیز است و به عنوان یک برچسب تحقیرآمیز واضح استفاده می‌شد. هر بار که شرکای محدود a16z با سایر شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر ملاقات می‌کردند، آن‌ها بدگویی a16z را می‌کردند. واکنش بن پس از شنیدن این اخبار این بود: «عالی است.»

چون آن‌ها از a16z بسیار متنفر بودند، تمایلی به تکرار کارهایی که a16z انجام می‌داد نداشتند. نفرت به خودی خود به یک مانع رقابتی تبدیل شد. بن اعتراف کرد که مطمئن نیست آیا دوباره اینقدر تهاجمی عمل خواهد کرد یا خیر، اما اذعان کرد که نتیجه مؤثر بوده است.

4. «شما نمی‌توانید مشکلات را با پول‌پاشی حل کنید» — این قانون توسط هوش مصنوعی شکسته شده است

وقتی گفتگو به عصر هوش مصنوعی کشیده شد، لحن بن تغییر کرد. او از یک اصطلاح استفاده کرد: قوانین فیزیک تغییر کرده‌اند.

او گفت که از سال ۲۰۰۹ تا ظهور هوش مصنوعی، یک قانون کاملاً قابل اعتماد در طول دوران حرفه‌ای او وجود داشت: شما نمی‌توانید مشکلات را با پول‌پاشی حل کنید. اگر رقیبی دو سال از شما جلوتر باشد، استخدام هزار مهندس شما را به او نمی‌رساند، زیرا برخی کارها قابل موازی‌سازی نیستند و سربار ارتباطی شما را عقب می‌اندازد. شوخی مورد علاقه او این بود: یک «نفر-سال» چقدر است؟ این کاری است که ۷۰۰ کارمند IBM قبل از ناهار انجام می‌دهند. مفهوم این است که وقتی تعداد افراد به سطح خاصی می‌رسد، خروجی واقعی به صفر نزدیک می‌شود.

هوش مصنوعی این قانون را شکسته است. اگر به اندازه کافی GPU و داده داشته باشید، واقعاً می‌توانید مشکلات را با پول حل کنید. مسابقه سرمایه به یک بعد واقعی از رقابت تبدیل شده است.

این موضوع یک نتیجه مستقیم دارد: در گذشته، شرکت‌های نرم‌افزاری دو خندق طبیعی داشتند: یکی کد بود که دیگران نمی‌توانستند آن را تکرار کنند؛ دیگری رابط کاربری بود که دیگران نمی‌توانستند آن را به همان اندازه کاربرپسند بسازند. هوش مصنوعی هر دوی این‌ها را از بین برده است. کد می‌تواند تولید شود، رابط کاربری می‌تواند کپی شود و شکاف محصولی که قبلاً دو سال طول می‌کشید تا جبران شود، اکنون می‌تواند در پنج هفته بسته شود. پس مانع شما چیست؟ این سوالی است که بن معتقد است هر کارآفرینی در عصر هوش مصنوعی باید به آن پاسخ دهد.

در عین حال، تقاضا بی‌نهایت است. بن گفت که هیچ نرم‌افزار قبلی تا این حد قابل استفاده نبوده است. به گذشته فکر کنید که خرید مجموعه‌ای از نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری Siebel Systems دو سال طول می‌کشید و استقرار آن از بیش از یک میلیون دلار شروع می‌شد که تقاضا را محدود می‌کرد. در مقابل، پس از استفاده از محصولات هوش مصنوعی، اولین واکنش کاربران این است: «چگونه می‌توانم بیشتر از این استفاده کنم؟» وقتی فناوری تا این حد خوب است، هیچ سقفی برای تقاضا وجود ندارد.

5. یک خندق واقعی چه شکلی است؟

به دلیل ناپدید شدن این دو خندق، روایتی در وال‌استریت محبوب شده است: شرکت‌های مدل هوش مصنوعی تمام شرکت‌های SaaS را نابود خواهند کرد. بن فکر می‌کند این یک خطای معمولی وال‌استریت است، با قضاوت‌هایی که بیش از حد افراطی هستند. خندق‌های قدیمی ناپدید شده‌اند، اما این بدان معنا نیست که شرکت‌های نرم‌افزاری هیچ خندقی ندارند.

«هرگاه وال‌استریت یک چیز فکر می‌کند و سیلیکون‌ولی چیز دیگری، فرصت آربیتراژ بسیار زیاد است و وال‌استریت همیشه اشتباه می‌کند.»

از نظر بن، خندق واقعی در عصر هوش مصنوعی در خود نرم‌افزار نیست، بلکه در خارج از آن است: روابط زنجیره تأمین جهانی، قابلیت‌های کانال‌های صنعت عمودی و ادغام عمیق با سیستم‌های مشتری. این موارد توسط هوش مصنوعی قابل تولید یا تسخیر نیستند.

او به Navan، یک پلتفرم مدیریت سفر شرکتی که در هیئت مدیره آن حضور دارد، به عنوان مثال اشاره کرد. Navan در اکتبر ۲۰۲۵ در نزدک عمومی شد. برای انجام این کسب‌وکار، باید روابط زنجیره تأمین با هر خط هوایی و هتل در سطح جهانی برقرار کنید؛ اگر وب‌سایت‌های آن‌ها را اسکرپ کنید، مستقیماً از شما شکایت می‌کنند. شما باید با سیستم‌های داخلی شرکت‌های مشتری ادغام شوید. هدف فروش شما نقش بسیار عمودی «مدیر مدیریت سفر» است.

بن به جزئیاتی اشاره کرد: شرکت Anthropic که وال‌استریت ادعا می‌کند «تمام SaaSها را نابود خواهد کرد»، در حال حاضر یک مدیر مدیریت سفر استخدام کرده تا به‌طور خاص با Navan تعامل داشته باشد. اگر حتی آن‌ها می‌خواهند مشتری Navan باشند، چگونه ممکن است بتوانند یک محصول مدیریت سفر بسازند؟ وقتی آجرهای طلا در همه جا وجود دارد، هیچ‌کس برای برداشتن آجرهای نقره خم نمی‌شود.

او بافت را نقل کرد: در کوتاه‌مدت، بازار سهام یک ماشین رأی‌گیری است؛ در بلندمدت، یک ماشین وزن‌کشی است. در حال حاضر، شرکت‌های SaaS به‌طور جمعی کم‌ارزش‌گذاری شده‌اند زیرا «آخرالزمان SaaS» داستان بسیار جذابی است و مدیران صندوق‌هایی که سهام SaaS دارند اخراج شده‌اند و تازه‌واردها نمی‌خواهند به این حوزه دست بزنند. اما وقتی گزارش‌های فصلی همچنان عملکرد خوبی داشته باشند، ماشین وزن‌کشی در نهایت خطاهای ماشین رأی‌گیری را اصلاح خواهد کرد.

بن همچنین داستانی تعریف کرد تا نشان دهد نباید به راحتی یک شرکت را مرده اعلام کرد. استوارت باترفیلد زمانی یک بازی آی‌پد به نام Glitch ساخت که روی فلش اجرا می‌شد، اما سپس استیو جابز اعلام کرد که آی‌پد فلش را ممنوع می‌کند. شرکت تقریباً مرد و تنها ۶ میلیون دلار باقی مانده بود. باترفیلد آن را به Slack تبدیل کرد.

«در کسب‌وکار، تنها یک گناه نابخشودنی وجود دارد: تمام کردن پول. تا زمانی که تمام پول را تمام نکرده باشید و یک بنیان‌گذار خاص باشید، من شما را کنار نمی‌گذارم.»

6. فرهنگ همان چیزی است که انجام می‌دهید، نه آنچه باور دارید

آنجنی مشاهده‌ای کرد: بسیاری از تیم‌هایی که از نظر بیرونی «قطعاً موفق» به نظر می‌رسند، با بنیان‌گذاران ستاره، سرمایه کافی و مسائل خوب، در عرض ۶ تا ۱۲ ماه دچار مشکل، انشعاب و فروپاشی می‌شوند. این مسئله به‌ویژه در آزمایشگاه‌های هوش مصنوعی شدید است.

بن معتقد است دلیل آن در فرهنگ و رهبری نهفته است. او کد سامورایی را نقل کرد: «فرهنگ مجموعه‌ای از باورها نیست؛ مجموعه‌ای از اقدامات است.» سپس آن را صریح‌تر بیان کرد: «برایم مهم نیست چه فکر می‌کنید، برایم مهم نیست احساساتتان چیست، برایم مهم نیست در قلبتان چه دارید؛ فقط برایم مهم است که چه کاری انجام می‌دهید.»

آنچه او به عنوان «اقدامات» به آن اشاره می‌کند، چیزهای بسیار خاصی هستند: آیا به دفتر می‌آیید؟ چه ساعتی می‌روید؟ وقتی کسی از شما سوالی می‌پرسد، بلافاصله پاسخ می‌دهید یا یک هفته بعد؟ آیا معتقدید بهترین ایده‌ها برنده می‌شوند، یا بنیان‌گذار حرف آخر را می‌زند؟ این‌ها باید به‌وضوح تعریف شوند و مبهم نباشند.

با وجود استانداردها، برخورد با کسی که آن‌ها را رعایت نمی‌کند ساده می‌شود. بدون استانداردها، فقط می‌توانید عصبانی باشید و عصبانیت منجر به درگیری داخلی و سیاست‌بازی می‌شود. اگر کسی زود می‌رود، شما ناراضی هستید اما هرگز نگفته‌اید که می‌خواهید اضافه کار کنید، نتیجه بیزاری متقابل است و وقتی اولین سختی پیش می‌آید، از هم جدا می‌شوید. «OpenAI حقوق بالایی برای جذب افراد پیشنهاد می‌دهد، بسیار خب، من تمام کردم، به خانه می‌روم.»

بن با مدل مدیرعامل مشترک، اصل «همه ما برابر هستیم» و مدیریت کاملاً تخت مخالف است. یک شرکت به یک نفر نیاز دارد تا بن‌بست را بشکند: شما می‌خواهید به چپ بروید، شما می‌خواهید به راست بروید، ما داریم این‌طور می‌رویم؛ اگر قبول ندارید، بروید. در یک محیط رقابتی، یک نفر که تصمیم می‌گیرد همیشه سریع‌تر از یک رأی‌گیری جمعی است. او گفت سیلیکون‌ولی در طول «دوران فراوانی» اثرات شبکه‌ای از این اصل منحرف شد، جایی که مدیران عامل با کارکنان سازش می‌کردند و اجازه می‌دادند همه در مورد ارزش‌های شرکت رأی دهند. نتایج خوب نبود.

او همچنین بین شرکت‌ها و ملت‌ها تمایز قائل شد. اگر یک رهبر برای خود و اطرافیانش به دنبال منافع شخصی نباشد و صرفاً به دنبال خیر عمومی باشد، کارایی تصمیم‌گیری متمرکز ممکن است بالاتر از تصمیم‌گیری غیرمتمرکز باشد. مشکل اینجاست که وقتی یک رهبر بد قدرت را به دست می‌گیرد، قدرت متمرکز به یک فاجعه تبدیل می‌شود. بنابراین، ملت‌ها باید از طریق سیستم‌های غیرمتمرکز در برابر رهبران بد مقاومت کنند زیرا ملت‌ها باید صدها سال دوام بیاورند. شرکت‌ها نیازی نیست این‌گونه طراحی شوند. HP پس از درگذشت بنیان‌گذارش افول کرد زیرا شرکت مأموریت خود را به پایان رسانده بود. اما یک ملت نمی‌تواند فقط به دلیل تغییر رهبری فرو بپاشد.

7. «روی افراد سرمایه‌گذاری کنید، نه روی پاورپوینت‌ها»: پیچِ وحشتناک Databricks

در نیم ساعت آخر گفتگو، دانشجویان در دیسکورد رأی دادند تا در مورد به‌یادماندنی‌ترین پیچِ جذب سرمایه بپرسند. بن خندید و گفت به‌یادماندنی‌ترین آن Databricks بود.

اسکات شنکر، استاد برکلی، با او تماس گرفت: «من بهترین متخصص سیستم‌های توزیع‌شده در دانشگاه در دهه گذشته را دارم، به نام ماتی زهاریا؛ می‌خواهی ملاقات کنی؟» بن گفت وقتی این را شنید، می‌دانست که سرمایه‌گذاری خواهد کرد.

با این حال، هم‌بنیان‌گذار زهاریا، که او هم استاد برکلی بود، ایون استویکا، برای ارائه پیچ آمد و اسلایدها مانند یک سخنرانی علوم کامپیوتر کاملاً غیرقابل درک بود. «انگار در یک کلاس دانشگاهی بودید که اصلاً نمی‌توانستید بفهمید.» شرکای بن ترسیده بودند. اما به خاطر آن تماس تلفنی و قضاوتش در مورد بنیان‌گذاران، او همچنان سرمایه‌گذاری کرد.

این نقطه شروع Databricks بود. بن گفت این داستان «شرکای من را زخمی کرد»، به معنای واقعی کلمه یک سایه روانی روی آن‌ها گذاشت. اما نتیجه ثابت کرد که قضاوت درست بوده است.

8. انجام ندادن خرید اهرمی (LBO): نه گفتن حتی وقتی پول در آن است

همانطور که a16z پول بیشتری مدیریت می‌کرد، هوش مصنوعی مسیر «خرید شرکت‌های سنتی و بهبود کارایی با فناوری» را بسیار جذاب کرد. بن حداقل دوازده بار پیشنهادهایی برای باز کردن یک خط کسب‌وکار جدید به‌طور خاص برای خرید اهرمی (LBO) مبتنی بر هوش مصنوعی دریافت کرد. خرید اهرمی، که در انگلیسی به عنوان LBO شناخته می‌شود، یک استراتژی کلاسیک سهام خصوصی است: یک شرکت قدیمی بخرید، از فناوری جدید برای کارآمدتر کردن آن استفاده کنید و سپس آن را با سود بفروشید. منطق روشن است: هوش مصنوعی می‌تواند شرکت‌های سنتی را به‌طور قابل توجهی بهبود بخشد، درست همان‌طور که صفحات گسترده باعث ظهور کل صنعت سهام خصوصی شدند. بسیاری از VCها در حال حاضر این کار را انجام می‌دهند.

اما بن به دو دلیل رد کرد.

اول، تضاد فرهنگی. DNA سرمایه‌گذاری خطرپذیر، سرمایه‌گذاری روی کارآفرینان و کمک به رشد سریع آن‌هاست. DNA خرید اهرمی، کاهش قیمت خرید، اخراج کارگران و استخراج سود است. این حرکتی در جهت مخالف است. اگر این دو فرهنگ را در یک سازمان قرار دهید، تیم سرمایه‌گذاری خطرپذیر هنگام نگاه کردن به کارآفرینان به «چه کسی ایده‌های پیشگامانه دارد» فکر می‌کند، در حالی که تیم خرید اهرمی هنگام نگاه کردن به شرکت‌ها به «کجا می‌توانیم نیروها را تعدیل کنیم» فکر می‌کند. ترکیب آن‌ها سازمان را از هم می‌پاشد.

دوم، انتخاب‌های زندگی. «من فرصت تأمین مالی ایده‌های بزرگ جدیدی را دارم که بشریت را به جلو می‌برد. LBOها ممکن است کسب‌وکار خوبی باشند، اما این چیزی نیست که من می‌خواهم انجام دهم.» او گفت که شرکت‌های بزرگ برای پول درآوردن وجود ندارند، بلکه برای انجام کاری بزرگ‌تر از خودشان وجود دارند. اگر به آن دست یابید، پول به‌طور طبیعی می‌آید. لازم نیست به هر جایی که به نظر می‌رسد پول دارد، هجوم ببرید.

9. شش توصیه برای ۲۰ ساله‌ها

در نیم ساعت آخر گفتگو، دانشجویان در دیسکورد رأی دادند تا سوال بپرسند. پاسخ‌های بن موضوعاتی مانند انتخاب‌های شغلی، هوش مصنوعی و اشتغال و راه‌اندازی کسب‌وکار را پوشش می‌داد.

اول، هوش مصنوعی را به عنوان الکتریسیته درک کنید. جهانی را قبل از الکتریسیته تصور کنید، جایی که باید به محض تاریک شدن به خانه می‌رفتید و کل زندگی‌تان محدود به محدودیت‌های فیزیکی بود. هوش مصنوعی سطح بعدی انقلاب ابزارها مانند الکتریسیته است. بر آن مسلط شوید و سپس آن را در زمینه‌هایی که واقعاً به آن‌ها علاقه دارید به کار ببرید، چه زیست‌شناسی باشد، چه علم مواد، فناوری موشکی یا حتی زمینه‌های خلاقانه. او به‌طور خاص اشاره کرد: کسی که در زمان او فقط می‌توانست در گیتار «نسبتاً خوب» در نظر گرفته شود، اکنون می‌تواند به‌طور مستقل یک فیلم علمی-تخیلی با موسیقی متن تولید کند. جهان واقعاً تغییر کرده است.

دوم، مشکلات را حل کنید، نه اینکه شرکت بسازید. بهترین ایده‌های استارتاپی هرگز با «می‌خواهم یک شرکت راه بیندازم» شروع نمی‌شوند. متا فرصت بزرگ‌تری بود که مارک زاکربرگ هنگام کار روی Hot or Not به آن برخورد کرد. Dropbox از ناامیدی درو هیوستون از انتقال فایل‌ها از طریق USB به وجود آمد. اولین پروژه ایلان ماسک به رقیب صفحات زرد نزدیک‌تر بود، سپس به PayPal تبدیل شد و تنها بعداً به Tesla و SpaceX منجر شد. ابتدا مشکلی را حل کنید که واقعاً دارید. اگر آن مشکل را دارید، احتمالاً به این معنی است که واقعی است. در فرآیند حل آن، چیزی بزرگ‌تر به‌طور خودکار ظهور خواهد کرد. این شبیه به شانس در کشف علمی است؛ پنی‌سیلین هنگام انجام آزمایش‌های دیگر کشف شد.

سوم، یک ایده خوب چه شکلی است؟ جهان نیاز دارد که وجود داشته باشد، اما اگر شما آن را انجام ندهید، هیچ‌کس انجام نخواهد داد. خود a16z نمونه‌ای از این استاندارد است: جهان به یک شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر معمولی دیگر نیاز ندارد، اما به نوع متفاوتی از سرمایه‌گذاری نیاز دارد. OpenAI نیز نمونه‌ای است؛ حوزه هوش مصنوعی کمبود بازیگر ندارد و تصور می‌شود گوگل بر همه چیز تسلط دارد، اما جهان به جایگزینی برای گوگل نیاز دارد.

چهارم، ایده‌های خوب کمبود بودجه ندارند، اما در اتاق خوابگاه خود خیلی بزرگ فکر نکنید. بن گفت که در حال حاضر، سرمایه برای ایده‌های خوب نامحدود است. اما او همچنین در مورد «مشکل خوابگاه» هشدار داد: دانشجویان دیدگاه‌های محدودی دارند و ایده‌هایی که هنگام گپ زدن با دوستان در اواخر شب خوب به نظر می‌رسند، باید حداقل پس از یک شب خواب دوباره بررسی شوند. تلاش برای بلعیدن کل جهان بدون تجربه از همان ابتدا ممکن است به پیچ‌دک (ارائه) کمک کند اما به شرکت کمک نخواهد کرد.

پنجم، به توصیه‌های شغلی دیگران گوش ندهید، از جمله من. «هیچ‌کس نمی‌تواند به شما توصیه شغلی خوبی بدهد. آن‌ها فقط می‌توانند به خودشان توصیه شغلی خوبی بدهند. من می‌توانم به خودم توصیه خوبی بدهم، اما نمی‌توانم آن را به شما بدهم. به‌ویژه دوستانتان؛ آن‌ها توصیه‌ای می‌کنند که برای خودشان مفید است، نه برای شما.»

ششم، مشاغل مهندسی نرم‌افزار ناپدید نشده‌اند. در پاسخ به روایت محبوب که «هوش مصنوعی برنامه‌نویسان را حذف خواهد کرد»، بن مستقیماً پاسخ داد: تمام داده‌ها به جهت مخالف اشاره دارند. موقعیت‌های مهندسی نرم‌افزار همچنان به‌سرعت در حال رشد هستند. او به‌طور خاص اشاره کرد که استخدام مهندسی خود Anthropic نیز به‌سرعت در حال رشد است و نظرات داریو آمودی اغلب در رسانه‌های اجتماعی از متن خارج می‌شوند. آنچه داریو در واقع گفت این بود که در دوره گذار، برخی مشاغل کم‌مهارت جایگزین خواهند شد و کارگران نیاز به گذار دارند. اما روایت در توییتر این دیدگاه را به «همه بیکار خواهند شد» تقویت کرد.

بن همچنین بحث کرد که آنچه در مورد هوش مصنوعی بیش از همه او را نگران می‌کند، خود هوش مصنوعی نیست، بلکه مقررات بیش از حد در ایالات متحده به دلیل ترس است، مانند توقف ساخت مراکز داده. اگر ایالات متحده یا چین بر ابرهوش انحصار داشته باشند، این خطرناک‌تر از توازن قوا بین هر دو خواهد بود. قدرت متمرکز هرگز در تاریخ چیز خوبی نبوده است. مشکلاتی که توسط خودِ ترس ایجاد می‌شود ممکن است شدیدتر از چیزی باشد که از آن ترسیده می‌شود.

10. وقتی زاکربرگ ۲۰ ساله بود، «واقعاً آنقدرها هم عالی نبود»

هنگام بحث در مورد فرهنگ تیم و رشد بنیان‌گذار، بن مشاهده غیرمنتظره‌ای را به اشتراک گذاشت. او زاکربرگ را در ۲۰ سالگی می‌شناخت و صادقانه گفت که اگر فیس‌بوک کسب‌وکاری با اثرات شبکه‌ای نبود، نمی‌توانست صرفاً بر اساس توانایی‌های او در آن زمان دوام بیاورد. «او در آن زمان واقعاً آنقدرها هم عالی نبود.»

اما پرواز عمودی فیس‌بوک به او زمان داد تا رشد کند. زاکربرگ فعلی کاملاً با فرد ۲۰ ساله متفاوت است؛ او در حین اداره شرکت گام‌به‌گام تکامل یافت.

بینش حاصل از این مشاهده این است که افراد مختلف در سنین مختلف به مؤثرترین حالت خود می‌رسند. برخی به کسب‌وکاری با شتاب رشد داخلی نیاز دارند تا برای خود زمان بخرند تا رشد کنند، در حالی که برخی دیگر نیاز دارند قبل از اقدام، تجربه جمع کنند. در مورد اینکه آیا باید مدرسه را رها کرد تا کسب‌وکار راه انداخت، پاسخ بن این است: بستگی به این دارد که شما چه کسی هستید، نه به دیگران. او خودش دانشگاه را تمام کرد و احساس کرد برای او درست بوده است. رها کردن دانشگاه توسط زاک برای زاک درست بود. «دوستانتان توصیه‌ای به شما می‌کنند که برای آن‌ها مفید است. گوش ندهید.»

پرسش و پاسخ اصلی

س۱: مهم‌ترین تصمیم طراحی سیستم که a16z درست انجام داد چیست؟ منافع اقتصادی به اشتراک گذاشته می‌شود، اما کنترل متمرکز است. مدل شراکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر سنتی به همه حق رأی می‌دهد که منجر به ناتوانی در تحول سازمان می‌شود. a16z توانایی بازسازی مداوم و ورود به حوزه‌های جدید را از طریق کنترل متمرکز به دست می‌آورد. مدل «تیم بسکتبال» سرمایه‌گذاری خطرپذیر سنتی در دنیایی با تنها ۱۵ شرکت ۱۰ میلیارد دلاری کافی است، اما در دنیای جدیدی که ۲۰۰ شرکت هر سال برای درآمد ۱۰۰ میلیون دلاری رقابت می‌کنند، ساختار سازمانی متفاوتی ضروری است.

س۲: چه چیزی یک خندق واقعی در عصر هوش مصنوعی را تشکیل می‌دهد؟ کد و رابط کاربری دیگر خندق نیستند. موانع واقعی در روابط زنجیره تأمین جهانی، قابلیت‌های کانال عمودی و ادغام عمیق با سیستم‌های مشتری نهفته است. استاندارد قضاوت بن این است: آیا Anthropic این کار را انجام خواهد داد؟ اگر آن‌ها، با آجرهای طلا در همه جا، برای برداشتن آجرهای نقره شما خم نمی‌شوند، شما یک خندق دارید. Navan باید روابط تأمین با هر خط هوایی و هتل در سطح جهانی برقرار کند و نقش بسیار عمودی مدیر مدیریت سفر را هدف قرار دهد. این شرکت‌های هوش مصنوعی به آن دست نخواهند زد.

س۳: راه صحیح برای مقداردهی اولیه فرهنگ تیم چیست؟ فرهنگ باید استانداردهای رفتاری خاص باشد، نه بیانیه‌های ارزشی انتزاعی. «بهترین ایده‌ها برنده می‌شوند» یک استاندارد است؛ «ما صداقت داریم» نیست. باید یک نفر با اختیار تصمیم‌گیری نهایی برای شکستن بن‌بست وجود داشته باشد؛ مدیران عامل مشترک و رأی‌گیری جمعی در یک محیط رقابتی شکست خواهند خورد. هنگامی که استانداردها ایجاد شدند، می‌توانند تکامل یابند، اما تکامل باید توسط تصمیم‌گیرندگان هدایت شود و توسط تیم تکمیل شود، نه اینکه هر کس راه خود را برود.

لینک اصلی