Texte intégral et analyse du discours du PDG de SanDisk lors de la 42e conférence annuelle sur les décisions stratégiques de Bernstein

Auteur : invest wallstreet

Le contenu principal du discours du PDG de SanDisk, David Goeckeler, lors de la 42e conférence annuelle sur les décisions stratégiques de Bernstein le 28 mai, s'est articulé autour de cinq thèmes stratégiques clés : les centres de données deviendront pour la première fois le plus grand marché pour la NAND, le remodelage du nouveau modèle commercial des LTA, la discipline dans la limitation de l'offre, l'amélioration continue du portefeuille technologique et la construction du récit industriel de la « décyclicalisation » de la NAND.

I. Résumé des points clés

1. L'essor du marché des centres de données porté par l'IA

Goeckeler a clairement articulé les changements structurels en cours sur le marché de la mémoire flash NAND lors de son discours. Le jugement central est que les centres de données devraient dépasser le marché mobile pour la première fois en 2026 (année civile), devenant ainsi le plus grand marché d'application pour la mémoire flash NAND. Cela marque la fin du cycle de stockage dominé par les smartphones et les PC depuis plus d'une décennie, le développement de l'infrastructure IA devenant le nouveau moteur de croissance principal. Les prévisions de demande des clients s'étendent jusqu'en 2028, et cette visibilité sans précédent de la demande a incité l'entreprise à engager des discussions approfondies avec ses clients concernant des accords d'approvisionnement allant d'un à cinq ans.

2. Transformation des modèles commerciaux grâce aux accords d'approvisionnement à long terme

Le contenu le plus stratégique de ce discours est que SanDisk passe complètement du modèle traditionnel de négociation des prix trimestriels dans l'industrie NAND à un nouveau modèle commercial centré sur les accords d'approvisionnement à long terme (LTA). Goeckeler a déclaré que l'entreprise s'efforce d'établir des contrats pluriannuels qui « peuvent équilibrer une demande prévisible avec des rendements économiques attractifs », transformant les accords à long terme d'outils de négociation de prix en mécanismes clés d'assurance de l'approvisionnement. Il a explicitement souligné que l'objectif principal de l'entreprise est de « maximiser deux choses : obtenir des rendements financiers très attractifs et les rendre durables ».

Le directeur financier Luis Visoso a ajouté que les clients prêts à prendre des engagements à long terme bénéficieront d'une allocation prioritaire dans un environnement d'offre restreinte, tandis que les clients insistant sur des négociations trimestrielles pourraient faire face à des contraintes d'approvisionnement. Cette stratégie démontre clairement l'intention stratégique de l'entreprise d'utiliser les pénuries comme levier pour contraindre les clients à accepter le nouveau modèle commercial. Selon les rapports financiers, SanDisk a signé cinq accords d'approvisionnement à long terme cumulés pour l'exercice 2026, dont trois ont été signés au troisième trimestre et deux autres ajoutés au début du quatrième trimestre, certains accords s'étendant au-delà de 2030.

3. Stratégie d'offre disciplinée : refuser l'expansion aveugle

Dans un contexte de demande extrêmement forte, Goeckeler a fait preuve d'une retenue stratégique significative qui diffère du comportement des géants de l'industrie lors des cycles de stockage précédents. Il a souligné que toute augmentation substantielle des dépenses d'investissement nécessite un niveau élevé de confiance dans la demande pluriannuelle à des niveaux de prix attractifs. L'entreprise adhère à son plan initial de dépenses d'investissement avec une croissance à un chiffre moyenne à élevée et n'a pas augmenté sa production en raison des hausses de prix à court terme, tout en rejetant les spéculations du marché sur un déploiement prématuré de la technologie BiCS10, déclarant que les plans de capacité existants sont suffisants pour répondre à la demande. Cette gestion disciplinée de l'offre tire essentiellement les leçons de « l'expansion aveugle menant à des guerres des prix » du passé de l'industrie du stockage.

4. Aménagement du portefeuille de technologies et de produits

En termes de produits et de technologie, Goeckeler a révélé plusieurs développements clés : l'entreprise prévoit de terminer l'exercice 2026 avec BiCS8 comme nœud technologique dominant ; elle collabore avec des clients hyperscale pour certifier de nouveaux produits, notamment un SSD d'entreprise QLC de 128 To nommé « Stargate », qui n'a pas encore commencé à générer des revenus mais est entré dans la phase de certification ; l'entreprise développe également une technologie de mémoire flash à large bande passante en collaboration avec SK Hynix pour les charges de travail d'inférence IA, avec une densité rapportée dix fois supérieure aux alternatives, les puces prototypes devant être lancées d'ici fin 2026 pour des tests clients environ un an plus tard. De plus, SanDisk a prolongé son accord de coentreprise avec Kioxia de cinq ans, garantissant que la capacité de fabrication se poursuive jusqu'en 2034, permettant à l'entreprise d'investir dans la R&D à un niveau comparable aux concurrents ayant la plus grande part de marché tout en maintenant un leadership en matière de coûts.

5. La discipline côté offre remodèle le paysage industriel

Goeckeler a explicitement déclaré dans son discours que la tension actuelle sur le marché NAND est un changement structurel motivé par une demande réelle, plutôt qu'une fluctuation cyclique temporaire. Ce jugement est la base fondamentale d'une série d'ajustements stratégiques par SanDisk. La demande de stockage pilotée par l'IA remodèle la chaîne de valeur NAND, poussant la demande significativement au-delà de l'offre, et ce déséquilibre devrait persister au-delà de l'année civile 2026. De plus, d'autres données clés soutiennent cette conclusion : il n'y aura pas d'augmentation de la capacité des plaquettes NAND entre 2026 et 2027, alors que la demande devrait augmenter de plus de 20 % en 2026. Ce décalage continu entre l'offre et la demande pousse les prix de la NAND à des niveaux sans précédent.

Notamment, le prix de la NAND MLC 128 Go a bondi de 2,18 $ début 2025 à 17,73 $ en mars 2026, les prix contractuels de la mémoire flash NAND du deuxième trimestre augmentant d'environ 70 % à 75 %, dépassant l'augmentation de la DRAM de 58 % à 63 % au cours de la même période. Dans ce contexte, Goeckeler a souligné dans son discours que l'orientation stratégique de l'entreprise est passée de la recherche du volume d'expédition à la création de profits durables, cédant activement le marché grand public à faible marge et se concentrant pleinement sur les SSD d'entreprise haut de gamme pour les centres de données.

II. Interprétation de l'intention stratégique profonde

1. Retour au positionnement stratégique après la scission

Pour comprendre la signification stratégique de ce discours, il est essentiel de passer en revue l'histoire récente de SanDisk. SanDisk s'est officiellement séparée de Western Digital le 24 février 2025, sous la pression d'investisseurs activistes comme Elliott Management. La logique fondamentale était d'éliminer la « décote de conglomérat » qui obscurcissait auparavant le potentiel de l'activité Flash en raison de l'activité HDD, permettant aux deux de devenir des cibles plus pures dans le super cycle de l'IA. Goeckeler lui-même a été une figure clé dans la direction de la scission de SanDisk et a ensuite servi en tant que président et PDG indépendant, et son articulation de l'orientation stratégique future de l'entreprise porte naturellement la mission importante de jeter les bases du positionnement de SanDisk après l'indépendance et de remodeler les attentes du marché.

2. Construction du récit de la « décyclicalisation » de la NAND

Le récit stratégique le plus controversé mais central du discours de Goeckeler est son jugement selon lequel la NAND se débarrasse de ses attributs cycliques traditionnels, devenant une industrie « plus résiliente, structurellement plus attractive et avec des rendements moyens à long terme plus élevés ». La direction a également déclaré dans le discours que la NAND est redéfinie comme « un composant clé de l'infrastructure IA », plutôt que comme une marchandise cyclique traditionnelle.

Ce récit a suscité une forte réaction sur les marchés financiers. Le marché a porté le rendement de SanDisk depuis le début de l'année à plus de 356 % sur la base de la logique selon laquelle « la NAND a atteint la décyclicalisation grâce à des contrats à long terme avec des fournisseurs de cloud hyperscale », le cours de l'action passant d'environ 33 $ par action au moment de la scission à 1406 $ (au début de mai 2026). Evercore ISI a initié la couverture de SanDisk avec une note de surperformance, fixant un objectif de prix de marché haussier à 2600 $ ; Bernstein lui-même a fourni un objectif de prix extrême de 3000 $, augmentant son objectif de prix de 1250 $ à 1700 $.

Cependant, l'authenticité de ce « récit de décyclicalisation » fait encore face à des défis considérables. Le marché estime généralement que le ratio P/E non-GAAP de SanDisk a atteint 40,36, significativement plus élevé que le niveau de 26,30 de Micron, indiquant une prime de valorisation substantielle. Plus important encore, le défaut fondamental de ces accords à long terme est qu'une partie des contrats à long terme utilise un mécanisme de tarification flottant : cela signifie que bien qu'environ 42 milliards de dollars de garanties financières (RPO) puissent empêcher les défauts de paiement des clients, cela ne peut pas protéger contre les baisses de prix. Une fois que les nouvelles capacités de Samsung et SK Hynix (telles que la NAND 321 couches) seront libérées en 2026-2027, la tarification flottante sera réévaluée avec le marché au comptant, et la durabilité de la demande à long terme doit encore être ultimement vérifiée.

III. Contexte financier et de performance

La croissance explosive des données financières récentes de SanDisk est un contexte clé pour comprendre la confiance et le ton capital du discours du PDG. Le chiffre d'affaires de l'entreprise pour le troisième trimestre de l'exercice 2026 (se terminant en mars 2026) a atteint 5,95 milliards de dollars, une augmentation annuelle de 252,1 %, avec un bénéfice par action non-GAAP atteignant 23,41 $, dépassant significativement les attentes du marché. Cependant, ce sur quoi il faut se concentrer, c'est que cette performance dépassant les attentes est principalement tirée par le pouvoir de fixation des prix et l'optimisation du portefeuille de produits, plutôt que par la croissance du volume d'expédition : le volume d'expédition en bits était en fait stable d'une année sur l'autre et en baisse par rapport au trimestre précédent.

Encore plus étonnant, la marge brute non-GAAP atteignant 78,4 %, dépassant largement le niveau historique moyen de 30 % à 40 % dans l'industrie, marquant l'une des ascensions les plus raides de l'histoire de l'industrie des semi-conducteurs. Cependant, le maintien de ce niveau de marge brute sans précédent repose presque entièrement sur la hausse annuelle de 645 % de l'activité des centres de données, la direction mentionnant explicitement lors de l'appel sur les résultats trimestriels que « nous ne pouvons pas répondre à toutes les demandes de nos clients ». Le récit des pénuries d'approvisionnement transmis dans le discours est très cohérent avec ces chiffres financiers étonnants.

IV. Impact de grande envergure sur le paysage de l'industrie du stockage

1. Le modèle industriel passe des « guerres des prix » à la « discipline de l'offre »

La discipline d'approvisionnement de SanDisk — refuser l'expansion aveugle et reconstruire les relations avec les clients grâce aux LTA — remodèle le paradigme concurrentiel de toute l'industrie NAND. Si cette stratégie est adoptée et imitée par d'autres grands fabricants de NAND (y compris Samsung, Micron, SK Hynix, etc.), cela pourrait signifier que la NAND s'engagera sur une nouvelle courbe de croissance caractérisée par une demande stable et une capacité contrôlable, contrastant fortement avec les graves fluctuations cycliques qui ont systématiquement marqué la NAND depuis sa création.

2. Le pouvoir industriel se déplace vers les fournisseurs

Dans le contexte de l'expansion de l'infrastructure IA, la position stratégique de la NAND en tant que fondement du stockage IA a été significativement élevée, et le pouvoir de négociation entre les fournisseurs et les clients hyperscale a changé. Les clients sont prêts à fournir des prévisions de demande s'étendant jusqu'en 2028 et des engagements d'approvisionnement durant jusqu'à cinq ans, reflétant que ce changement structurel est réel. Le signal industriel le plus central transmis par le discours de Goeckeler est celui-ci : le stockage n'est plus seulement un poste de coût mais un composant stratégique clé de l'infrastructure IA.

V. Perspectives

D'un point de vue positif, Goeckeler a effectivement capturé un changement structurel réel et piloté par l'IA et a transformé de manière décisive SanDisk d'une société de stockage diversifiée en une société pure-play hautement concentrée sur les besoins de stockage IA. La scission elle-même, la signature de contrats à long terme, la croissance explosive de l'activité des centres de données et la clarté de la feuille de route technologique : ce sont tous des changements objectifs se produisant dans la réalité, plutôt que de simples battages conceptuels.

Dans l'ensemble, la valeur fondamentale du discours de Goeckeler réside dans la fourniture d'un cadre narratif très transparent et logiquement clair pour la transformation de l'entreprise. Cependant, pour les investisseurs et les observateurs de l'industrie, distinguer entre les véritables récits de transformation commerciale dans le discours (l'essor des centres de données, la discipline de l'offre, le remodelage des LTA) et les hypothèses de valorisation restant à valider (« décyclicalisation », durabilité de la marge brute de 78 %) reste une condition préalable clé pour porter des jugements rationnels.

Sandisk Corporation (SNDK) 42e conférence annuelle sur les décisions stratégiques de Bernstein

Participants de l'entreprise

David V. Goeckeler - Président et PDG

Participants à la conférence téléphonique

Mark Newman - Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Présentation

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Bonjour à tous, bon après-midi. Je suis Mark Newman, l'analyste matériel informatique américain chez Bernstein. Je suis heureux d'accueillir David Goeckeler, président et PDG de SanDisk, qui a précédemment occupé le poste de PDG de Western Digital et a dirigé la scission de SanDisk. Merci d'être à nouveau ici aujourd'hui, David.

David V. Goeckeler Président et PDG

Je suis heureux d'être ici, Mark. Merci de nous recevoir.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Merci.

David V. Goeckeler Président et PDG

Puis-je commencer par une déclaration de sécurité ? Il semble que je doive le faire.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Bien sûr, allez-y.

David V. Goeckeler Président et PDG

Clairement, je suis le seul à pouvoir faire cela. Dans la discussion d'aujourd'hui, je ferai des déclarations prospectives basées sur les hypothèses et attentes actuelles de la direction, y compris sur notre portefeuille technologique et de produits, nos plans et performances commerciaux, nos priorités d'allocation de capital, les tendances et opportunités du marché, et nos performances financières futures.

Ces déclarations prospectives sont soumises à des risques et incertitudes. Nous n'assumons aucune obligation de mettre à jour ces déclarations. Pour plus d'informations sur les risques et incertitudes qui pourraient entraîner une différence matérielle entre les résultats réels et les attentes, veuillez vous référer à notre rapport annuel sur le formulaire 10-K, nos rapports trimestriels sur le formulaire 10-Q et d'autres documents déposés auprès de la SEC.

Nous mentionnerons également des données financières non-GAAP, et les rapprochements entre les performances GAAP et non-GAAP peuvent être trouvés dans la section relations investisseurs de notre site Web.

Session de questions-réponses

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Merci beaucoup. Maintenant que nous avons couvert cela, je vais commencer la session de questions-réponses. J'ai un tas de questions à poser. Juste un rappel, vous devriez tous avoir un lien Pigeonhole où vous pouvez soumettre vos propres questions à tout moment. J'ai un iPad ici, et je vérifierai les questions entrantes. Si possible, après avoir posé certaines de mes propres questions, j'essaierai d'en choisir quelques-unes du public.

Je veux commencer par la demande. Si vous pouviez d'abord parler de la situation de la demande, nous pourrons ensuite discuter d'autres sujets. D'abord, concernant la demande, étant donné le développement actuel de l'IA et d'autres domaines comme le mobile et le grand public, pouvez-vous décrire l'environnement de demande que vous voyez maintenant ? Quels changements sont survenus par rapport à la dernière fois que nous avons discuté de la demande, surtout en termes d'IA ?

David V. Goeckeler Président et PDG

D'abord, je veux dire que c'est l'une des raisons pour lesquelles j'aime vraiment ce marché et cette entreprise : il y a beaucoup de moteurs de demande. Je veux dire, la NAND est utilisée dans presque toutes les technologies intéressantes dans le monde. Les marchés intelligents traditionnels, comme les smartphones, les ordinateurs personnels, les centres de données (qui croissent évidemment de manière significative), et cela s'étend également aux appareils IoT, à l'automobile et à la robotique.

Cela continue juste comme ça. C'est un marché très, très diversifié avec de nombreux moteurs de demande. Ces moteurs changent à des vitesses différentes. Je pense que cela en fait vraiment un endroit très, très intéressant pour une entreprise comme la nôtre pour développer ses activités. Alors que se passe-t-il maintenant ? Je pense que ce n'est un secret pour personne. Les centres de données croissent effectivement très, très rapidement.

Si nous regardons en arrière vers environ trois cycles de prévision, nous pensions initialement que la croissance des centres de données cette année se situerait dans la fourchette moyenne de 20 %. Ensuite, nous avons augmenté la prévision à la fourchette moyenne de 40 %, puis à la fourchette moyenne de 60 %, et maintenant nous l'avons légèrement augmentée à nouveau. Si nous regardons à quel point les centres de données croîtront au cours de l'année civile 2026.

Cela se produit effectivement. Clairement, c'est un moteur majeur du marché, et beaucoup de choses se passent. Mais d'autres marchés restent : la demande sur divers marchés est toujours forte. Qu'il s'agisse de PC ou de smartphones, nous maintenons toujours une bonne communication avec ces clients, y compris ceux des secteurs de l'automobile et de l'IoT. Je pense que l'environnement global de la demande est très robuste.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Je veux dire, étant donné que l'IA est si forte, avec une croissance des centres de données dépassant 60 %, d'autres parties du marché sont un peu évincées. Cela pourrait faire partie de ce que nous voyons. Comment articuleriez-vous cela ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Vous voyez, je veux dire, c'est un marché, n'est-ce pas ? Je pense que les marchés rationalisent toujours l'offre et la demande. Ils restent toujours en équilibre dans une certaine mesure. Clairement, certains atteindront l'équilibre par la tarification. Et sur ce marché, beaucoup d'environnements de demande très, très attractifs se forment. C'est très, très excitant.

Cela affectera toujours d'autres parties du marché qui peuvent ne pas être aussi attractives d'un point de vue économique. Cette situation se produit sur n'importe quel marché à tout moment. Il se trouve que nous sommes dans... c'est un grand marché. C'est un marché très liquide. Nous connaissons toujours les prix.

En fait, ce marché a été habitué à s'engager constamment dans des transactions de prix, même dans la partie contractuelle du marché, où les prix sont traditionnellement fixés chaque trimestre, n'est-ce pas ? Cela apporte effectivement beaucoup de volatilité. C'est l'une des choses dont nous voulons franchement nous éloigner. Je pense que sur tout marché qui crée continuellement beaucoup de nouveaux marchés adressables attractifs (TAM), vous verrez cette dynamique.

Vous voyez, nous en avons un peu parlé quand nous sommes arrivés. Il y a peu de temps, j'étais à New York, et quand nous avons terminé la scission et lancé cette entreprise, j'ai dit que nous investirions pour atteindre une croissance moyenne à élevée à deux chiffres.

Nous pensions que notre vision était... c'était début 2025. Nous nous attendions à ce que d'ici la fin de 2025, la tarification du marché montre une inflexion à la hausse. Et jusqu'à l'été dernier, l'opinion dominante était que c'était la mauvaise vision.

J'ai vu des rapports plus tard (disons, fin de l'été) disant, oh, SanDisk ne respecterait pas ses performances en décembre parce que les prix chuteraient. Les choses ne se sont pas développées entièrement comme prévu. Je pense que personne n'aurait pu anticiper que la demande des centres de données serait si féroce.

Mais nous pensons que cela a toujours été un très bon marché. Nous avons investi pour la croissance de ce marché. Nous devons prendre des décisions d'investissement de nombreuses, nombreuses années avant que l'offre réelle n'apparaisse. Nous investissons massivement : des dépenses d'investissement en milliards, investissant des centaines de millions pour améliorer l'efficacité de la R&D. Au fait, concernant l'efficacité de la R&D et la NAND, c'est en soi un sujet complet.

C'est spectaculaire. Avec chaque nœud livré, nous pouvons réaliser une croissance significative grâce à une capacité supplémentaire. Mais nous avons longtemps cru avec confiance que nous pouvions augmenter la taille du marché, et nous nous engageons à laisser le marché croître à un taux moyen à élevé à deux chiffres.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Revenons à la demande. Outre les chiffres majeurs annoncés, quels indicateurs avancés regardez-vous, tels que la profondeur du carnet de commandes, les révisions des prévisions des clients, les activités de qualification ? Que regardez-vous pour vous assurer de manière la plus convaincante que ce cycle de demande actuel a une durabilité ? Parce que clairement, étant donné les tendances de prix actuelles, la demande dépasse largement l'offre.

David V. Goeckeler Président et PDG

Oui. Ce que nous voulons voir, c'est à quoi ressemblera cet environnement dans la période à venir... mon point est, par exemple, il y a quelques mois, nous avons investi 1 milliard de dollars pour prolonger notre accord avec Kioxia de 2030 à 2034 ; c'est un accord fantastique. Donc clairement, nous commençons à réfléchir à ce à quoi ressemblera la demande loin dans le futur.

Pour répondre à votre question, nous avons de nombreuses méthodes différentes. D'abord, nous faisons beaucoup de recherche ascendante, en communiquant avec les clients pour comprendre ce qu'ils font. Par exemple, sur divers marchés comme les smartphones, les ordinateurs personnels, etc. Nous avons des relations étroites avec les clients et savons quels appareils ils veulent lancer dans le futur.

Nous avons nos jugements sur ce à quoi ressemblera la composition. Nous avons mené diverses analyses ascendantes des marchés majeurs pour évaluer ce qui stimulera la croissance en bits. Nous surveillons clairement les dépenses d'investissement. Je veux dire, les dépenses d'investissement augmentent à chaque cycle de résultats, ce qui est précisément la raison pour laquelle les chiffres liés aux centres de données augmentent.

Nous savons que nous avons une compréhension assez claire de la façon dont cela se rapporte à notre croissance technologique. Donc, ce sont les problèmes à moyen et long terme sur lesquels nous nous concentrons du côté de la demande. Et puis nous sommes sur le marché tous les jours. Je veux dire, nous sommes en dialogue avec les clients. Ils nous appellent pour parler de ce dont ils ont besoin maintenant et dans le futur... clairement, nous discutons aussi constamment des prix.

Donc toute cette convergence nous permet d'avoir un aperçu de la direction que prend le marché.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Spécifiquement concernant l'IA, nous avons traversé différentes phases de formation à l'IA : les premiers impacts pilotés par les chatbots, suivis par les impacts des étapes plus avancées, et maintenant nous entrons dans l'ère des agents. Comment pensez-vous que ces changements affecteront la demande de NAND au fil du temps alors que nous passons des premières aux dernières étapes ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Nous avons toujours cru que l'inférence est là où la NAND brille vraiment. Donc nous devons y parvenir. Je veux dire que dans les deux ou trois premières années de l'IA, on me posait souvent cette question : le développement et le déploiement de l'IA affecteront-ils l'activité NAND ? La réponse a toujours été oui, cela le fera, mais nous devons d'abord y parvenir, n'est-ce pas ?

Vous devez construire les modèles, les déployer, les promouvoir et amener les utilisateurs à commencer à utiliser la technologie. Il doit y avoir des cas d'utilisation précieux qui stimulent l'utilisation. Je pense que nous avons dépassé ces étapes. Maintenant, nous avançons rapidement dans tout cela, et au cours de l'année dernière, vous avez commencé à en voir l'impact.

Cela a effectivement été le cas. Vous commencez à voir l'impact de la NAND sur les architectures d'inférence. Je pense que lorsque nos clients commenceront à construire ces architectures, vous penserez à la façon de mettre à l'échelle l'inférence globalement, n'est-ce pas ?

Dans la formation, vous n'avez pas besoin d'atteindre une mise à l'échelle globale. Vous formez beaucoup de personnes très intelligentes et une vaste quantité d'infrastructure soutenant la formation. Mais dans l'inférence, vous voulez la mettre à l'échelle pour les masses, si vous voulez. Des milliards de personnes utiliseront l'inférence dans une certaine mesure.

Donc, lorsque vous passez par ce processus et mettez à l'échelle quelque chose comme ça globalement, vous devez avoir une économie. N'est-ce pas ? À n'importe quel stade précoce de la technologie, vous voulez naturellement... quand vous, en tant que technologue, faites ces choses pour la première fois ou construisez un marché, vous utilisez souvent toutes les ressources dont vous pourriez avoir besoin, remplissant presque votre architecture à ras bord.

Donnez-moi toute la puissance de calcul, donnez-moi toute la mémoire, donnez-moi toute la puissance, donnez-moi toutes les ressources réseau, donnez-moi tout ce dont j'ai besoin, et ensuite je veux construire un système. Mais quand vous voulez mettre à l'échelle ce système, vous devez vraiment creuser profondément dans ce dont vous avez exactement besoin pour mettre à l'échelle, et cela doit être économiquement viable.

Parce que si ce n'est pas économiquement viable, ce sera clairement trop cher. Cela signifie que vous devez augmenter les prix. Cela signifie que vous donnerez aux autres l'opportunité d'entrer et de le faire de manière plus économique, vous poussant ainsi hors du marché. Donc ces décisions sont très, très significatives et très, très difficiles à prendre.

Je pense que ce qui s'est passé au cours de l'année dernière, c'est que les personnes responsables de faire cela... ces entreprises technologiques incroyables... ont la riche expertise pour mettre à l'échelle la technologie globalement. Je pense que cela a effectivement été l'histoire des 20 dernières années.

Je veux dire, la distribution de la technologie est devenue presque complètement sans friction, n'est-ce pas ? Vous pointez juste vers une URL sur un appareil et obtenez la technologie la plus incroyable du monde. Ce n'était pas comme ça il y a dix ou vingt ans quand nous devions vous expédier des choses, ou que vous deviez mettre à jour des logiciels, et il y avait toutes sortes de frictions dans le système.

Toutes ces frictions ont été éliminées, ce qui signifie que nous pouvons déployer la technologie à l'échelle très rapidement, ce qui est étonnant, n'est-ce pas ? Nous sommes témoins de tout cela en première ligne. Mais les personnes responsables de ce travail font face à une tâche très, très intimidante parce que les coûts sont extrêmement élevés, et vous devez le faire de la manière la plus économique.

Donc ces personnes ont traversé un processus : comment construire cette architecture ? Et c'est là que la NAND commence progressivement à apparaître. Pourquoi ? La NAND est hautement évolutive. C'est la technologie de semi-conducteurs la plus évolutive au monde. Nous pouvons fournir l'offre, n'est-ce pas ? Par conséquent, à mesure que les modèles deviennent plus grands, que les longueurs de contexte deviennent plus longues, tous ces facteurs vous poussent... si vous voulez le faire économiquement, vous devez utiliser une technologie plus évolutive. Ou même si vous voulez juste le faire, il n'y a pas assez de tout le reste, n'est-ce pas ? La DRAM est une excellente technologie. La HBM est une excellente technologie. Elle a des propriétés incroyables.

Son échelle est encore insuffisante pour résoudre les problèmes d'inférence globaux. Donc je pense que les entreprises ont cherché à comprendre quelle est cette architecture et ont commencé à la mettre à l'échelle et à étudier comment nous allons la mettre à l'échelle. C'est la raison derrière la demande croissante de NAND.

Je trouve que lorsque j'étudie cette architecture et que j'ajuste précisément les objectifs que je veux construire, ma demande de NAND augmente ou diminue, et la conclusion est que nous en avons besoin de plus. Donc cela stimule le marché et incite ces clients à venir nous voir et à dire : « Hé, regardez, nous planifions pour les prochaines années... c'est notre activité. »

Nous voulons comprendre vos plans pour nous fournir cette technologie critique dans les années à venir. Nous ne voulons pas venir chaque trimestre pour parler des prix et comprendre s'il y a assez d'offre. Nous devons savoir maintenant : pouvez-vous me fournir en 2028 ? Pouvez-vous me fournir en 2029 ? C'est ce qui nous pousse à travers cette transformation complète.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Merci. Nous voyons une demande incroyable en ce moment. Jensen Huang a articulé cette vision du KV cache au CES plus tôt cette année, ce qui équivaut à peu près à ajouter environ 17 To par GPU. Avez-vous vu cela ? Est-ce reflété dans vos données de demande ? Pensez-vous que cela aura un impact supplémentaire significatif sur la demande de NAND ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Oui. Je veux dire, c'est exactement le processus que je viens de décrire... les gens conçoivent des systèmes et configurent des systèmes. Le KV cache migre vers la NAND parce qu'il doit être mis à l'échelle. J'ai besoin d'une technologie de stockage évolutive, et c'est la NAND. Selon le cas d'utilisation que vous construisez, comme je sais que les gens veulent une mesure très claire « si je fais autant de ceci, j'obtiendrai autant de cela », mais ce n'est pas si simple.

Par exemple, vous devez comprendre pour quel cas d'utilisation vous voulez construire et à quelle échelle vous étendre ; une fois que vous avez compris cela, vous pouvez concevoir l'architecture pour y parvenir. En passant par ce processus, il y aura beaucoup de variables. Quelle est la taille du modèle que vous utilisez, combien de jetons y a-t-il, quelle est la taille du KV cache ? Ou avez-vous un cache quelque part, et quel est le taux de réussite de ce cache ?

Vous devez passer par ce calcul très complexe, et nous avons fait du travail là-dessus et l'avons partagé. Finalement, vous arriverez à la quantité de NAND dont vous aurez besoin, et ensuite vous viendrez nous voir ou voir nos pairs et demanderez comment obtenir cette quantité de NAND dans les années à venir. Donc nous sommes très confiants dans cette vision.

Je pense que c'est bien plus qu'une simple vision. C'est ce qui se passe en réalité, et cela dure depuis un certain temps parce que les entreprises doivent mettre cette incroyable technologie d'IA sur le terrain et la mettre à l'échelle pour que nous puissions tous l'utiliser.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Oui. Je pense que vous voulez dire qu'il s'agit de densité, n'est-ce pas ? Densité de mémoire flash NAND et DRAM. En termes de nombre de Go que vous pouvez obtenir par dollar et de nombre de Go pouvant tenir par unité de surface, la NAND est bien supérieure.

David V. Goeckeler Président et PDG

Oui. Juste... nous pouvons fournir plus... nous pouvons fournir plus de capacité, oui, une densité plus élevée. Absolument correct. C'est une technologie différente. Elle répond à des cas d'utilisation différents. Ce n'est pas un substitut, et cela ne signifie pas non plus que l'une est meilleure que l'autre. Ce n'est pas du tout le point. Vous avez besoin des deux.

Et vous devez intégrer cette technologie de stockage hautement évolutive dans cette architecture, ce qui est aussi la raison pour laquelle le nombre de centres de données augmente continuellement : à mesure que les gens explorent à plusieurs reprises comment définir cette architecture et comment la mettre à l'échelle, les exigences d'échelle continuent d'augmenter, et les chiffres continuent de grimper, poussant ainsi la demande.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Passons maintenant légèrement à la tarification, en nous concentrant sur les ASP plutôt que sur les LTA, juste en regardant l'environnement de tarification de l'industrie. Pour ceux qui ne suivent pas de près SanDisk, le trimestre dernier, le prix de vente moyen par Go de SanDisk a augmenté d'environ 140 % par rapport au trimestre précédent.

Mais c'est mon estimation. Je ne pense pas que vous ayez vraiment donné ce chiffre exact, mais c'est à peu près là, ce qui est étonnant. Ma question est, comment décririez-vous l'environnement de tarification actuel ? Je veux dire, clairement, il n'est pas durable d'atteindre une croissance de 100 % par trimestre ; c'est insoutenable. Mais voyez-vous toujours la force se poursuivre dans différents segments ? Les prix sont-ils toujours sur une tendance à la hausse ? Ou comment voyez-vous cela ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Écoutez, je veux dire, nous avons déjà fait des prédictions sur nos propres prévisions. Je ne vais pas discuter de ce que sera la tarification future. Écoutez, je veux dire, ce que nous voulons faire, c'est... ce qui est le plus important dans notre activité, c'est de créer une technologie très précieuse. Tout commence par la technologie ; c'est toujours une question de technologie.

Si vous trouvez que vous créez d'excellents produits qui peuvent répondre à des besoins réels, alors nous sommes dans ce voyage d'exploration de la valeur de ces technologies. Et notre travail est de le faire, et nous continuerons à le faire.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Compris. Eh bien, la surprise est un peu forte. Eh bien, compris. Historiquement, la tarification de la NAND a été assez cyclique, et nous parlerons un peu des LTA plus tard. Outre les LTA, qu'est-ce qui vous donne confiance dans la durabilité des niveaux de prix actuels, puisque nous parlerons des LTA ensuite ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Je veux dire, je pense que c'est vraiment... je veux dire, c'est en grande partie ainsi que je vois mon travail : rendre tout durable. Je sens que cette cyclicité est... je veux dire, j'ai utilisé ce terme plusieurs fois ; c'est incroyablement corrosif. Nous sommes soit dans une situation qui ressemble à ce que nous essayons désespérément de survivre du côté de l'offre.

J'étais dans cette situation en 2023 également. Il y a un an, quand nous avons fondé l'entreprise, les valorisations que les gens nous donnaient... je sentais qu'elles étaient très basses, et plus tard, cela s'est avéré vrai. Maintenant, nous sommes dans la situation dont nous venons de discuter, où vous m'avez posé des questions sur cette situation où tout le monde n'obtient pas ce qu'il veut.

Pour moi, cela indique que nos incitations sont mal alignées. Notre modèle commercial est également mal aligné. Donc je pense que ce que je fais, ce que notre équipe fait, s'il y a environ trois grandes choses que nous devons faire, c'est dans cette activité technologique... en fait dans n'importe quelle activité technologique.

C'est ce que j'essaie constamment d'équilibrer. D'abord, vous devez obtenir un rendement équitable pour ce que vous créez, n'est-ce pas ? Nous sommes très fiers de notre technologie, mais c'est difficile à faire. Nous n'investissons pas seulement beaucoup de propriété intellectuelle (IP) dans la construction de la NAND, mais aussi beaucoup d'IP dans la construction de systèmes. Nous n'avons pas seulement une équipe de R&D ; nous en avons deux : une pour la NAND et une autre pour le SSD et tout le développement de produits et la fabrication... ce sont des choses que nous faisons aussi.

Nous devons investir toutes les dépenses d'investissement pour fabriquer. Le backend ? Oui, nous faisons aussi le backend. Nous avons en fait un backend, donc nous faisons tout le processus. Clairement, nous avons beaucoup d'excellents fournisseurs nous fournissant beaucoup de technologies importantes qui nous permettent de faire cela. Mais surtout, nous devons obtenir un rendement équitable sur les investissements que nous avons faits depuis longtemps, longtemps.

Donc c'est la première chose. Je dirais que nous nous en sortons bien à cet égard maintenant. Franchement, pendant longtemps, nous ne nous en sortions pas bien à cet égard. Je veux dire, revenez juste il y a un an ; les gens nous disaient essentiellement que nous ne nous en sortions pas assez bien à cet égard parce qu'ils ne voulaient pas investir dans votre entreprise.

Donc c'est la première chose que vous devez faire. La deuxième chose qui me préoccupe vraiment, c'est que nous devons faire quelque chose concernant la cyclicité, n'est-ce pas ? C'est trop nuisible parce que tout le monde attend de savoir quand la récession viendra. Vous avez un bon trimestre, oh, vous êtes juste un trimestre plus près d'un mauvais trimestre ; ce genre de psychologie folle. Les gens n'obtiennent pas ce dont ils ont besoin ou en ont trop. Pour moi, ce n'est pas utile du tout.

Donc nous voulons faire cela, et nous y parvenons par des pratiques commerciales. C'est pourquoi nous appelons ces nouveaux modèles commerciaux. Comment changeons-nous la façon dont nous interagissons avec les clients ? Ensuite, dans n'importe quelle entreprise technologique, la troisième chose que vous devez faire est d'atteindre la croissance, n'est-ce pas ?

Vous comprenez la bonne économie. Vous dépouillez les facteurs cycliques ou les traitez différemment, et ensuite vous devez croître. Et dans chaque entreprise technologique que j'ai gérée dans ma carrière, la troisième est toujours la plus difficile. La croissance est difficile, n'est-ce pas ? Je veux dire... surtout dans ces grandes entreprises rentables, la croissance est difficile.

Mais nous avons géré celle-là, n'est-ce pas ? Nous avons dit que notre croissance serait dans la fourchette moyenne à élevée à deux chiffres, et les gens disaient, ne pouvez-vous pas croître plus vite ? Je dirais, laissez-moi d'abord résoudre les deux premiers objectifs, et ensuite nous pourrons commencer à en parler. Donc équilibrer cette équation est très difficile.

Si vous commencez à changer... vous pouvez parler de l'un des trois séparément, mais vous devez discuter des trois ensemble parce que si vous commencez à en ajuster un, l'autre changera dans la direction opposée. Donc nous avons travaillé dur pour équilibrer toute cette équation et nous concentrer sur les trois.

Je dirais que le plus difficile à résoudre est le problème de la croissance, ce qui est un énorme avantage pour nous, n'est-ce pas ? Les gens aiment toujours débattre : devriez-vous croître plus vite ? Eh bien, peut-être que nous pourrions croître plus vite, mais cela se ferait au détriment de l'efficacité économique, ce qui n'est pas un bon compromis d'un point de vue de valorisation.

Devrions-nous nous concentrer davantage sur l'économie, poursuivre cela davantage, et accepter une plus grande cyclicité ? Cela ne semble pas être un bon compromis. Donc vous devez faire les trois. Nous avons été... c'est ainsi que nous pensons. Au moins c'est ma pensée. C'est aussi ce que nous essayons d'équilibrer. C'est vraiment intéressant.

Je pense que dans cet environnement, notre activité subit des changements très significatifs qui peuvent vraiment résoudre ces deux premiers problèmes.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

C'est très utile. Ensuite, en approfondissant le deuxième point, qui est les accords à long terme... le nouveau modèle commercial que vous avez mentionné. Pouvez-vous maintenant parler de ce à quoi ressemblent ces accords en termes de durabilité, d'engagements de quantité et de structures de tarification ?

Si vous pouviez expliquer ce que vous pouvez faire, comme comment vous voyez ces accords et comment est votre progression actuelle.

Je sais que vous avez mentionné dans le dernier appel de conférence que plus d'un tiers du volume dans ces accords à long terme auxquels vous faites référence provient de cela. Quel pourcentage espérez-vous atteindre ? Il serait utile que vous puissiez élaborer là-dessus.

David V. Goeckeler Président et PDG

Oui. Alors parlons de... vous venez de mentionner un peu, et je pense que tout le monde comprend. Je veux dire, cela a traditionnellement été une activité très volatile, n'est-ce pas ? En fait, les prix changent presque chaque trimestre. C'est une activité difficile à planifier et difficile à prédire.

Et traditionnellement, il y a eu certaines situations concernant les accords... au fait, nous avons des clients très remarquables. Je veux dire... c'est encore une fois l'une des raisons pour lesquelles cette activité est si attractive. Nos clients sont certaines des entreprises les plus enviables au monde. Vraiment, elles réussissent incroyablement bien, que ce soit dans les ordinateurs personnels, les smartphones, les centres de données ou tout autre domaine ; dans l'ensemble, ce que font nos clients est incroyable.

Mais la vision traditionnelle des accords à long terme est que je m'engagerai d'abord sur un volume d'approvisionnement, et ensuite nous discuterons de la tarification. C'est-à-dire, c'est mieux que rien, n'est-ce pas ? Au moins, nous comprenons que si un accord de prix est atteint, nous savons quel volume allouer à tout le monde.

Mais nous voulons nous éloigner de cette volatilité. Alors comment pensons-nous différemment à ce sujet ? C'est pourquoi nous... l'idée de « long terme »... l'industrie a lancé de nombreux termes : accords à long terme, NCNR, take-or-pay, et diverses autres choses.

Et d'après mon expérience au cours des deux dernières années, dès que vous mentionnez l'un de ces termes, la personne assise en face de vous commencera immédiatement à vous dire toutes les raisons pour lesquelles ils ne fonctionnent pas. Donc nous avons fait des recherches approfondies là-dessus.

Nous avons dit, écoutez, ce que nous voulons faire, c'est aligner notre modèle commercial avec les modèles commerciaux de nos clients, n'est-ce pas ? Et de plus en plus de clients viennent nous voir, surtout après que nous ayons certifié ces qualifications de centres de données. Pensez à notre activité de centres de données que nous avons développée ; nous faisons des SSD de qualité entreprise. Cela prend plusieurs années ; c'est un processus très ardu. Ensuite, vous commencez à interagir avec les clients, ce qui peut prendre deux ans, pour les aider à comprendre ce que vous faites, leur donner des échantillons, mettre des milliers d'appareils dans des laboratoires, et les laisser fonctionner pendant un an pour terminer la certification ; c'est un processus très, très difficile.

Donc à la fin de ce processus, il y aura une étape où les clients diront, eh bien, vous avez fait un excellent produit, n'est-ce pas ? Nous avons beaucoup investi là-dedans. Nous avons fait un excellent produit. Je veux l'acheter. Super, n'est-ce pas ? Et je veux acheter à long terme. Je veux continuer à acheter pour les cinq prochaines années parce que mon... revenons à ce que nous avons dit au début. Je fais tout ce travail, je construis cette nouvelle technologie.

J'ai une énorme demande pour vos produits. Je ne veux pas juste acheter un peu ce trimestre. Je veux que vous me disiez que vous pouvez me fournir pour les cinq prochaines années. Donc, okay, alors dites-moi quelle est votre demande, et ensuite nous pourrons commencer à parler. C'est en fait un peu nouveau, n'est-ce pas ? Parce que c'est généralement comme ça : je vous dirai ma demande pour les 12 prochains mois, et ensuite nous parlerons des prix quatre fois par an.

Maintenant c'est comme ça, non, non, non, non. Je ne veux pas juste parler de ces 12 mois. J'ai besoin de savoir si je peux obtenir ce dont j'ai besoin de vous deux, trois, quatre ans plus tard ? Parce que quand je construis, ce qu'ils construisent est spectaculaire ; c'est vraiment une technologie incroyable. Donc nous commencerons à discuter de la façon dont nous alignons les modèles commerciaux, n'est-ce pas ? Vous voulez consommer de la NAND, et je veux produire de la NAND.

Maintenant, la façon dont je produis de la NAND se trouve être un modèle commercial qui peut être très différent du vôtre, n'est-ce pas ? Je dois investir dix ans à l'avance. Je veux construire une usine massive qui peut être vue depuis l'espace. C'est énorme. Je dois aussi planifier ma capacité plusieurs années à l'avance.

La bonne nouvelle est que j'ai déjà fait cela. Nous avons des usines. Nous avons la R&D. Nous savons à quoi ressemble la feuille de route technologique pour les prochaines années. Mais maintenant, j'ai terminé tout cela, et l'usine est opérationnelle, n'est-ce pas ? Maintenant, j'investis pour la croissance, n'est-ce pas ? Je veux atteindre une croissance moyenne à élevée à deux chiffres. Donc mon usine fonctionne, et le nombre de plaquettes demain sera plus élevé qu'hier. Chaque jour est comme ça ; les plaquettes sortent de l'usine.

Et je dois les vendre. Je ne peux pas les mettre en inventaire, et je ne peux pas les laisser tomber au sol ; quelqu'un doit les prendre. Pour les consommateurs ordinaires, ce modèle commercial est un peu contre-nature. Ils ont aussi de grandes entreprises qui croissent, mais les gars, dois-je acheter quelque chose chaque mois ? Dois-je acheter plus que le mois dernier ? La réponse est oui.

Alors comment parvenons-nous à un accord... vous aurez besoin de cet approvisionnement, et je fournirai cet approvisionnement. Comment ajustons-nous nos modèles commerciaux pour que je sois confiant que vous serez mon partenaire stratégique tandis que vous êtes aussi confiant que je vous livrerai ? Comment écrivons-nous cela dans le contrat ? C'est pourquoi nous avons trouvé ces nouveaux modèles commerciaux. Alors comment avons-nous pensé à cela ? D'abord, nous avons besoin de partenaires qui consommeront beaucoup de produits, n'est-ce pas ? Parce que ce sera un arrangement contractuel significatif. Deuxièmement, nous avons besoin que votre taux de croissance de la demande soit au moins aussi rapide que notre offre, de préférence plus rapide que notre croissance de l'offre.

Donc si j'investis pour une croissance moyenne à élevée à deux chiffres, et que vous venez me voir en disant que vous voulez la même quantité pendant quatre années consécutives, cela ne m'aide pas vraiment, n'est-ce pas ? Le taux de consommation dont vous avez besoin doit être plus rapide que ce que je (et ce partenaire stratégique qui est très important pour moi) peux fournir.

Ensuite, vous devez avoir une consommation prévisible. Rappelez-vous, l'usine fonctionne tous les jours, et les plaquettes sortent constamment. Si vous êtes mon partenaire stratégique, vous devez maintenir la prévisibilité de la demande chaque semaine, euh... disons mensuellement, trimestriellement.

Plus vous pouvez me faire comprendre cette demande, mieux c'est pour nous. À quoi ressemblera votre mix de produits ? Combien ce produit et cet autre produit représenteront-ils chacun ? Nous devons clarifier tout cela. Ensuite, nous devons aussi mettre en place des mécanismes d'incitation parce que vous êtes une entreprise publique, et je suis une entreprise publique. Certaines choses peuvent arriver qui vous forcent à quitter ce contrat.

Je comprends, n'est-ce pas ? Les choses arriveront toujours. Quand des événements de cygne noir se produisent, toute l'économie fluctuera. Par exemple, nous rencontrons une pandémie mondiale. Supposons qu'un événement se produise qui pourrait affecter le monde entier. Donc à ce moment-là, j'ai besoin d'un mécanisme d'incitation qui vous donne la motivation de continuer à remplir le contrat.

Si vous ne remplissez pas le contrat, je serai indemnisé, okay ? Donc je veux que vous mettiez de l'argent de côté à l'avance ; nous aurons un tiers qui le détient pour nous, n'est-ce pas ? Nous ne... je ne... nous ne nous disputerons pas. Je ne vous poursuivrai pas. Cela n'arrivera absolument pas, n'est-ce pas ?

Donc... vous ne poursuivriez pas vos clients ; nous sommes partenaires, n'est-ce pas ? Si quelque chose arrive, vous devez quitter le contrat. Donc à l'avance, laissez un tiers détenir une partie de l'argent que vous avez... si vous voulez utiliser ce terme. En bref, un tiers détiendra des fonds. Mais le moyen le plus simple est que vous me donniez tout l'argent à l'avance.

C'est un peu irréaliste, n'est-ce pas ? Je veux dire, c'est une relation de cinq ans ; vous ne... c'est un gros chèque pour quiconque. Pour diverses raisons, ce n'est pas réaliste. Donc nous devons penser à d'autres moyens. Laissez le tiers détenir cet argent ; ils détiendront le contrat et pourront déterminer si vous êtes en rupture ou non. Si une rupture se produit, le tiers me donnera l'argent. Cela apparaîtra sur mon bilan, et nous pourrons nous séparer à l'amiable.

À ce moment-là, le contrat se termine. À partir de là, je garde tout, et vous gardez tout ce que vous avez payé, et ensuite nous suivons chacun nos chemins séparés, n'est-ce pas ? Donc nous pensons que cela alignera nos mécanismes d'incitation. Maintenant, vous avez la motivation de continuer à remplir le contrat. Vous pourriez penser, oh mon Dieu, je veux quitter ce contrat. Voulez-vous vraiment le quitter ? Vous devrez abandonner de l'argent, possiblement des milliards. Donc vous feriez mieux d'y réfléchir. Si vous devez vraiment quitter, au moins je peux avoir un tampon. Je peux obtenir de l'argent, ce qui est très utile dans des situations comme les événements de cygne noir. Par exemple, je veux éliminer les fluctuations cycliques ; de quoi ai-je besoin pour traverser un ralentissement significatif ? J'ai besoin d'argent.

De cette façon, nous nous protégeons, et nous pouvons tous les deux... continuer à avancer, tout va bien, et nous pouvons refaire des affaires à un moment donné dans le futur. Donc c'est l'idée générale derrière la structure de contrat que nous avons définie.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Est-ce un engagement de financement de 12 milliards de dollars ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Oui. Alors décomposons ces chiffres. Nous en avons discuté. Nous avons maintenant des RPO. C'est quelque chose que vous considéreriez. J'ai géré beaucoup d'entreprises de logiciels, n'est-ce pas ? Donc c'est un indicateur qui vient de là. Mais c'est effectivement une mesure comptable, n'est-ce pas ? Nous ne nous sommes pas réveillés soudainement en disant : « Oh, nous devons utiliser cette mesure », mais quand il y a des contrats dans l'industrie et que des obligations futures existent, les gens feront cela.

Nous avons signé trois contrats à la fin du trimestre. Le chiffre d'environ 40 milliards, environ 42 milliards que nous avons mentionné fait référence aux obligations d'achat minimales de ces trois contrats sur toute leur durée.

Ensuite, nous avons aussi parlé d'un autre chiffre, qui est un peu différent, donc c'est un peu complexe. Nous avons signé deux contrats après la fin de ce trimestre, donc ils ne sont pas inclus dans nos données. Mais parmi les cinq contrats que nous avons signés, le montant réservé au cas où quelqu'un quitterait totalise 11 milliards. Grosso modo, c'est ainsi que ces deux chiffres se rapportent l'un à l'autre.

Mais pour être honnête, nous ne nous attendons pas du tout à voir cet argent. Je ne veux pas voir cet argent. Je pense que nous avons d'excellents partenaires. Je crois que ces contrats seront remplis. Je pense que nos intérêts sont alignés, et tout ira bien.

Mais nous vivons dans le monde réel. Il doit y avoir un mécanisme d'incitation, et je pense que nous avons aligné ces incitations. Je crois aussi que nous avons des partenaires volontaires qui veulent parcourir ce chemin avec nous parce qu'ils apprécient les engagements d'approvisionnement.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Vous avez mentionné qu'il y a cinq clients ; sont-ils tous des fournisseurs de services cloud hyperscale, ou non ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Non, nous n'avons pas dit cela. Nous ne dirions pas cela. Ce que nous voulons, c'est... tout comme vous l'avez fait en douceur plus tôt... je veux dire, vous voyez, nous voulons la diversification des clients, n'est-ce pas ? Ce que nous voulons et comment nous traitons... j'ai mentionné le portefeuille plusieurs fois ; c'est la même chose.

Nous voulons un portefeuille de produits diversifié avec beaucoup d'optionnalité dans les produits que nous vendons. C'est là que j'ai commencé. Pourquoi est-ce que j'aime le marché NAND ? J'aime le marché NAND pour de nombreuses raisons... c'est un marché très diversifié. Il y a beaucoup d'excellents clients, et vous pouvez vendre vos produits dans de nombreux endroits. Mais vous devez avoir la technologie correspondante pour faire cela. Vous ne pouvez pas juste vendre des plaquettes brutes ; vous devez les transformer en produits. Si vous voulez entrer sur le marché grand public, vous avez besoin d'une équipe pour construire ces produits.

Vous avez besoin d'un backend pour créer toutes ces choses. Donc vous voulez rendre le portefeuille aussi diversifié que possible pour avoir autant d'optionnalité que possible. Il en va de même pour ces nouveaux modèles commerciaux. Nous voulons des arrangements de durées variées, n'est-ce pas ?

Vous ne voulez pas qu'ils expirent tous le même jour. Donc vous voulez que certains soient des termes d'un an, certains des termes de trois ans, certains des termes de cinq ans, et ensuite vous avez aussi besoin de clients diversifiés, couvrant de préférence autant de votre portefeuille que possible parce que cela maintient le portefeuille dynamique et maintient cette optionnalité. Donc nous avons fait le premier pas, n'est-ce pas ?

C'est ce que nous avons annoncé lors de l'appel sur les résultats. Encore une fois, revenons aux trois choses que j'ai mentionnées : obtenir des rendements équitables, traiter la cyclicité et atteindre la croissance. Rendements équitables. Je pense que nous pouvons encore nous améliorer, mais dans l'ensemble, c'est bon. Maintenant, nous avons cinq éléments dans la colonne du milieu commençant à résoudre ce problème. Plus d'un tiers du portefeuille a de la visibilité, plutôt qu'une visibilité qui ne dure que trois mois ou possiblement juste douze mois.

Maintenant, nous parlons de visibilité... des durées comme 2 ans, 3 ans, 5 ans ; cela fait une grande différence. Quant à la croissance, rappelez-vous, la croissance a toujours été là. Cet élément a toujours été coché, n'est-ce pas ? Cela a toujours été la raison la plus importante pour laquelle ce marché est si excellent : il croîtra.

Donc nous avons coché cet élément de croissance. Le premier élément est atteint, et nous sommes dans une position favorable. Maintenant, ce que nous devons faire est de maintenir cela, ce qui est la deuxième partie. C'est pourquoi nous l'appelons un nouveau modèle commercial parce que c'est un modèle commercial différent pour atteindre cela.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Donc ces 33 %, espérez-vous les porter à 50 %, 60 %, 70 %, ou pensez-vous que c'est irréaliste ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Non, ce n'est pas irréaliste. C'est toujours en attente, n'est-ce pas ? Encore une fois, c'est quelque chose que nous n'avons pas terminé. Nous avons fait le premier pas... peut-être devrais-je dire que nous avons fait les cinq premiers pas ; peut-être que c'est plus approprié. Mais nous discutons toujours, et cela dépend de la chose de portefeuille que j'ai mentionnée plus tôt.

Écoutez, comme je l'ai dit, nous avons beaucoup... nous avons des clients vraiment remarquables, vraiment remarquables. Ce sont de grandes entreprises, de grandes personnes. Ils développent une technologie incroyable. Certains d'entre eux aiment notre modèle commercial précédent. Ils aiment le faire trimestriellement, hé, nous juste... faisons-le trimestriellement. Okay, très bien. Nous sommes très acceptants de cela. Nous n'avons aucun problème avec cela. Nous savons comment le faire. Si c'est ce qu'ils veulent, nous ferons de notre mieux. Donc nous attendons avec impatience de...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Mais si ces clients ne s'inscrivent pas... obtiendront-ils assez d'approvisionnement ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Je ne peux pas gérer leur activité pour eux. Ils doivent la gérer eux-mêmes, n'est-ce pas ? Je ne suis pas le seul fournisseur sur le marché. Mais ce que je veux faire, c'est obtenir un ensemble d'accords qui m'apportent le genre de diversité que j'ai mentionnée, couvrant une partie significative de mon portefeuille. Il n'a pas besoin de tout couvrir. Il n'atteindra jamais 100 % parce qu'il y a beaucoup de clients à l'extérieur qui sont trop petits, bien qu'ils soient de bons clients et des activités précieuses, mais pas assez pour participer à cette collaboration.

Nous attendons avec impatience. Je sens qu'il y a encore quelques incertitudes, ce qui peut être un peu insatisfaisant pour vous en ce moment. Le point d'atterrissage final reste à déterminer. Mais je pense que s'il y a une opportunité, nous continuerons à la pousser plus haut.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Génial. Je veux dire, c'est très clair, beaucoup plus clair que ce que nous avons obtenu de vos concurrents concernant les accords à long terme jusqu'à présent. Donc j'apprécie vraiment cela.

David V. Goeckeler Président et PDG

J'adore les miens. Ces entreprises sont géniales. En effet.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Au fait, en parlant de problèmes d'offre et de capacité, étant donné que les prix et la demande sont très forts en ce moment. Beaucoup de vos concurrents, comme Samsung, Hynix, Micron, n'ont aucune marge pour augmenter la capacité parce qu'ils utilisent toute leur capacité d'usine pour la DRAM, et la capacité DRAM est aussi serrée.

Mais Sandisk et Kioxia ensemble, vous êtes l'une des rares entreprises qui ont encore de la marge pour augmenter la capacité. Je ne vous encourage pas à faire cela. Je demande juste. Je demandais juste.

David V. Goeckeler Président et PDG

Demandez-vous pour un ami ? Est-ce comme ça ?

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Comment voyez-vous ce problème ? Ce que je veux demander, c'est, considérant que vous pourriez augmenter la capacité alors que presque personne d'autre ne peut le faire (possiblement seulement YMTC de Chine), pouvez-vous augmenter plus de capacité ? Ou cherchez-vous juste à optimiser la tarification en ce moment ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Eh bien, cela pourrait être un peu plus complexe que vous ne le pensez. D'abord, nous avons augmenté la capacité. Je pense que nous devrions commencer à partir de ce point. Nous avons augmenté... rappelez-vous, nous croissons, et le taux de croissance est dans la fourchette moyenne à élevée à deux chiffres. Ce marché est très grand, et le volume de transactions croît à un taux moyen à élevé à deux chiffres. D'abord, c'est vraiment remarquable, n'est-ce pas ?

Le deuxième point. Donc dans des circonstances normales, nous augmenterions la capacité. C'est tout. C'est l'activité dans laquelle nous avons décidé d'entrer. Nous devons prendre des décisions longtemps à l'avance. Par exemple, la demande pour le prochain trimestre n'affecte pas mes décisions de capacité.

Je dois prendre cette décision il y a trois ans. Notre planification d'usine vise de nombreuses années dans le futur. Déplacer l'équipement entre différents nœuds est très complexe... à l'intérieur d'une usine, vous ne faites pas juste fonctionner un nœud ; vous faites fonctionner beaucoup, beaucoup de nœuds différents en même temps, et la transition est très complexe.

Donc vous devez prendre ces décisions longtemps à l'avance. Aussi, je ne veux pas trop m'attarder là-dessus, mais repensez à il y a environ 12 mois ; tout le monde me disait que nous investissions trop, n'est-ce pas ? Et nous avons dit, non, non, non. Nous croyons que la croissance moyenne à élevée à deux chiffres est le bon chiffre, mais certaines personnes ont dit, eh bien, sur la base de la tarification, ce n'est pas le bon chiffre.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Moins de 12 mois.

David V. Goeckeler Président et PDG

Oui, moins de 12 mois, n'est-ce pas ? Donc nous ne pouvons pas nous permettre de telles grandes fluctuations de va-et-vient. Comment est-ce que j'y pense ? Ma pensée est que nous investissons à un taux de croissance moyen à élevé à deux chiffres, et nous avons un excellent partenaire chez Kioxia, et la relation est très bonne.

Cela dure depuis longtemps, et il y a de bonnes raisons pour cela parce que c'est très productif et très précieux. Nous sommes bons en planification. Nous sommes bons en planification et en nous assurant que nous avons tout ce qui est nécessaire pour continuer à faire croître l'activité au bon moment.

Maintenant, il y a une chose que je veux dire qui est très importante et doit être comprise. Nous pouvons atteindre la croissance grâce aux transitions de nœuds de processus. C'est ce que j'appelle la productivité de la R&D. Le nombre de bits par plaquette continue d'augmenter à un taux de croissance composé plus rapide que le taux moyen à élevé à deux chiffres que j'ai mentionné.

Donc si nous avançons juste à travers chaque nœud de processus avec le même nombre de plaquettes, cela créerait une suroffre sur le marché. Donc nous ajustons constamment cette équation. Rappelez-vous, chaque nœud de processus nécessite plus d'espace de salle blanche. Chaque nœud est plus complexe, avec plus d'étapes, plus d'équipement, et nécessite plus d'espace de salle blanche.

Mais cette dynamique est extrêmement importante, n'est-ce pas... si vous regardez nos dépenses d'investissement (CapEx) en pourcentage du chiffre d'affaires, cela continue de diminuer à mesure que le chiffre d'affaires augmente parce que notre productivité en R&D reste très élevée. Donc pour les investisseurs présents, c'est très, très important.

Cela signifie que je peux atteindre la croissance sans investir beaucoup de nouvelles dépenses d'investissement. Revenons à mon modèle précédent... oui, éliminer économiquement la cyclicité et étendre ces choses que vous découvrirez éventuellement. Finalement, pourquoi faisons-nous cette activité ? C'est pour générer des flux de trésorerie disponibles.

Vous constaterez que cette activité est très bonne à cela parce que nos investissements dans les dépenses d'investissement sont très efficaces et peuvent générer plus de production incrémentale.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

J'ai reçu quelques questions du public. Avant de passer aux questions du public, puis-je en poser une de plus ? HBF, mémoire flash à large bande passante. Pouvez-vous parler des derniers développements concernant cela ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Depuis que nous avons fondé l'entreprise et l'avons annoncé en février dernier, nous avons été très enthousiastes à propos de cette technologie. Nous avons longtemps cru qu'une fois que nous entrerions dans l'étape de l'inférence, la NAND deviendrait une technologie très importante.

Vous n'avez pas besoin de nous convaincre que l'architecture de la mémoire doit changer pour rendre l'inférence évolutive. Cela fait essentiellement partie de la HBF. Cela ne signifie pas que la HBF remplacera les SSD de qualité entreprise, et cela ne signifie pas non plus que la HBF deviendra un substitut pour la DRAM, et ainsi de suite.

Cela indique qu'à mesure que l'inférence se met à l'échelle, il y a d'énormes opportunités d'innovation. Pour ceux qui ont de nouvelles idées, comme je vois l'IA et l'expansion à grande échelle qui se produit maintenant, je vois cela comme un énorme feu vert pour l'innovation. Si vous avez de nouvelles idées, sortez-les, n'est-ce pas ?

Parce que le monde entier essaie de comprendre comment mettre à l'échelle cette technologie incroyable. Et plus vite nous pouvons le faire... comme je l'ai dit plus tôt... plus sans friction nous pouvons mettre à l'échelle cette technologie.

C'est étonnant à quelle vitesse la technologie peut être mise à la disposition de tout le monde si elle est économiquement viable. La HBF est une stratégie visant à fournir une haute densité pour l'inférence, qui est principalement une activité de lecture dominante et de lecture déterministe. Donc nous sommes très enthousiastes à propos de cette technologie. C'est tout nouveau. Nous fabriquons actuellement des puces NAND, et nous nous attendons à les avoir d'ici la fin de cette année. À un moment donné l'année prochaine, nous aurons un système complet. Nous construisons des contrôleurs dessus, et il y a encore beaucoup de travail à faire. Nous travaillons avec des clients pour étudier comment ils l'intégreront dans leurs architectures, n'est-ce pas ? Parce que ce n'est pas du plug-and-play.

Ce n'est pas que nous branchons juste des composants, et vous retirez d'autres choses ; c'est une solution systémique. Donc vous devez amener vos clients à l'adopter dans ce qu'ils construisent, et nous passons par ce processus. Nous continuerons à mettre à jour au fur et à mesure de nos progrès.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Okay, ça a l'air génial. Maintenant pour les questions du public, la première question est : le passage à l'informatique en périphérie ou côté appareil sera-t-il une aubaine ou un risque pour les prévisions de croissance de Sandisk ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Non, je pense... je veux dire, partout où vous avez un changement... vous dites IA...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Donc, IA essentiellement, IA et périphérie signifie sur vos appareils, comme vos smartphones et ordinateurs personnels.

David V. Goeckeler Président et PDG

Eh bien, je veux dire, c'est juste le même thème : la NAND est partout. À mesure que vous commencez à mettre à l'échelle la technologie, vous constaterez que vous avez besoin de plus de capacité, et nous avons une technologie évolutive.

Nous voyons cela comme très important... c'est pourquoi même l'année dernière nous avons maintenu ce taux de croissance moyen à élevé à deux chiffres parce que ce marché a une caractéristique pérenne.

Tout comme le monde innove constamment, trouvant de nouvelles façons d'utiliser notre technologie, c'est une chose merveilleuse.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

J'ai une bonne question du public : puis-je demander au public présent de lever la main si vous détenez des actions Sandisk ? Puis-je vous demander de lever la main si vous détenez des actions Sandisk ?

Bien. Okay.

David V. Goeckeler Président et PDG

Merci. Nous travaillons très dur pour vous.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Question suivante du public : pouvez-vous élaborer sur les leçons apprises des booms et des krachs passés ? Les incitations de la direction à travers l'industrie ont-elles changé pour éviter de répéter les erreurs, similaire à l'industrie pétrolière et gazière ?

David V. Goeckeler Président et PDG

Je ne connais pas grand-chose au pétrole et au gaz. Mais je veux dire... écoutez, je suis dans l'industrie technologique depuis possiblement plus longtemps que je ne devrais l'admettre, probablement environ 40 ans, construisant des technologies mondiales. J'ai commencé ma carrière il y a longtemps aux Bell Labs. Et j'ai géré beaucoup de lignes technologiques différentes, beaucoup de lignes technologiques différentes couvrant le matériel, les logiciels, le SaaS, avec de très grandes échelles.

Quand je suis vraiment entré dans cette industrie en tant que PDG, j'ai été quelque peu surpris par la façon dont elle fonctionne. Tout comme vous l'avez dit, tout ce cycle de « boom et krach »... je l'ai dit plusieurs fois... je pense que c'est nuisible ; il y a toujours quelqu'un qui sent qu'il n'obtient pas ce qu'il veut : soit les fournisseurs sont comme je l'étais en 2023, essayant désespérément de survivre ; soit nous sommes dans une situation où les gens disent : « Je ne peux pas obtenir tout ce dont j'ai besoin. » Je pense que c'est dû à la façon dont nous faisons les choses. Comme je l'ai dit plus tôt, il y a quelques raisons à cela, n'est-ce pas ?

Nous devons prolonger le cycle d'investissement ; l'augmentation de l'offre ressemble plus à une fonction en escalier, tandis que la demande ressemble plus à une courbe. Donc aligner ces facteurs n'est pas facile. Je ne pense pas que ce soit quelque chose auquel nous devrions renoncer. Je ne pense pas non plus que ce soit inévitable. Je sens que juste parce que cela a été ainsi pendant longtemps ne signifie pas que cela doit être ainsi dans le futur. Peut-être que je suis un peu arrogant, mais c'est notre approche. Nous sommes des innovateurs. Nous voulons dire que nous inventons de nouvelles choses, et cela peut aussi s'appliquer aux modèles commerciaux.

C'est essentiellement ce que nous faisons avec l'argent ; je pense que le monde se porte bien à cet égard. Je pense que si nous pensons à ce modèle commercial, oui, qu'avons-nous appris des booms et des krachs ? Ne faites plus ça. Vraiment, ce serait génial si nous ne faisions plus ça.

Alors comment pouvons-nous éviter de répéter les erreurs ? Comment pouvons-nous nous assurer que la technologie que nous développons obtient un rendement équitable ? C'est vraiment difficile. La technologie est très complexe et pas facile. C'est une technologie de semi-conducteurs 3D ; des gens y ont consacré leur vie.

Les coûts pour faire cela sont très élevés. Cela nécessite des dépenses d'investissement massives, et les usines sont très difficiles à construire et à exploiter. Obtenons un rendement équitable pour cela et établissons un modèle commercial qui peut rendre tout cela plus fluide. Je pense que c'est entièrement possible. Je pense aussi que nous avons fait quelques pas sur ce chemin et que nous continuerons à avancer.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Division Recherche

Génial. Eh bien, le temps est écoulé. Merci beaucoup, David.

David V. Goeckeler Président et PDG

Merci à tous.