درس قاسٍ من شركة a16z لمؤسسي العملات المشفرة: لماذا لا تشتري الشركات أفضل التقنيات؟

العنوان الأصلي: لا تضمن أفضل التقنيات الفوز دائماً (في مجال الأعمال).

المؤلفون الأصليون: بيرس كارفولث، كريستيان كراولي، التشفير a16z

المُجمِّع الأصلي: تشوبر، فورسايت نيوز

في دورة تطبيقات البلوك تشين الحالية، يتعلم المؤسسون درساً مقلقاً ولكنه عميق: الشركات لا تشتري "أفضل" التقنيات؛ بل تشتري مسار الترقية بأقل قدر من الاضطراب.

على مدى عقود، وعدت التقنيات الجديدة على مستوى المؤسسات بتحسينات هائلة مقارنة بالبنية التحتية التقليدية: تسويات أسرع، وتكاليف أقل، وهياكل أنظف. لكن الواقع نادراً ما يتطابق مع المزايا التكنولوجية.

هذا يعني أنه إذا كان منتجك "أفضل بشكل واضح" ولكنه لا يزال يفشل في الفوز، فإن الفجوة ليست في الأداء ولكن في ملاءمة المنتج.

هذه المقالة موجهة لمجموعة من المؤسسين في مجال العملات المشفرة: أولئك الذين بدأوا في مشهد سلاسل الكتل العامة ويتحولون الآن بشكل مؤلم إلى أعمال على مستوى المؤسسات. بالنسبة للكثيرين، هذه نقطة عمياء كبيرة. فيما يلي، نشارك العديد من الأفكار الرئيسية المستندة إلى تجاربنا، وحالات ناجحة لمؤسسين يبيعون منتجاتهم للمؤسسات، وتعليقات حقيقية من مشتري المؤسسات لمساعدة الجميع على التسويق بشكل أفضل للمؤسسات وتأمين الطلبات.

ماذا تعني كلمة "الأفضل" حقاً؟

في المؤسسات الكبيرة، تعتبر "أفضل التقنيات" هي تلك التي تتكامل بشكل مثالي مع الأنظمة الحالية وعمليات الموافقة ونماذج المخاطر وهياكل الحوافز.

نظام سويفت بطيء ومكلف، ولكنه يبقى ثابتاً لا يتزعزع. لماذا؟ لأنها توفر حوكمة مشتركة وأماناً تنظيمياً. لا تزال لغة كوبول مستخدمة لأن إعادة كتابة الأنظمة المستقرة تشكل مخاطر على بقائها. لا تزال عمليات نقل الملفات المجمعة موجودة لأنها تخلق نقاط تفتيش واضحة وسجلات تدقيق.

قد يكون الاستنتاج غير المريح هو أن اعتماد الشركات لتقنية البلوك تشين لا يعيقه نقص التعليم أو الرؤية، بل تصميم المنتج غير المتوافق. المؤسسون الذين يصرون على الترويج لأفضل شكل تكنولوجي سيصطدمون باستمرار بالعقبات. أولئك الذين يتعاملون مع قيود المؤسسة كمدخلات تصميم بدلاً من حلول وسط هم الأكثر احتمالاً للنجاح.

لذلك، لا داعي للتقليل من قيمة تقنية البلوك تشين؛ فالمفتاح هو مساعدة الفريق التقني على إعداد نسخة يمكن للمؤسسات قبولها، وهو ما يتطلب الأفكار التالية.

الشركات تخشى الخسارة أكثر مما تحب الربح

أحد الأخطاء الشائعة التي يرتكبها المؤسسون عند البيع للمؤسسات هو افتراض أن صناع القرار مدفوعون في المقام الأول بالمكاسب - تكنولوجيا أفضل، وأنظمة أسرع، وتكاليف أقل، وهياكل أنظف، وما إلى ذلك.

والحقيقة هي أن الدافع الأساسي لمشتري الشركات هو تقليل مخاطر الخسارة.

لماذا؟ في المؤسسات الكبيرة، تكون تكلفة الفشل غير متكافئة. وهذا يتناقض بشكل صارخ مع الشركات الناشئة الصغيرة، وغالباً ما يتجاهل المؤسسون الذين لم يقضوا وقتاً في الشركات الكبيرة هذه النقطة. نادراً ما يؤدي تفويت الفرص إلى عقوبات، لكن الأخطاء الواضحة (خاصة تلك المتعلقة بالتقنيات الجديدة غير المألوفة) يمكن أن تؤثر بشدة على الآفاق المهنية، وتؤدي إلى عمليات تدقيق، بل وتجذب التدقيق التنظيمي.

نادراً ما يستفيد صناع القرار بشكل مباشر من التقنيات التي يوصون بها. حتى في حالة وجود توافق استراتيجي واستثمار على مستوى الشركة، فإن الفوائد غالباً ما تكون متفرقة وغير مباشرة. لكن الخسائر فورية وغالباً ما تكون شخصية.

ونتيجة لذلك، نادراً ما تكون قرارات المؤسسات مدفوعة بـ "ما يمكن تحقيقه" ولكن أكثر بـ "الاحتمالية العالية لعدم الفشل". ولهذا السبب تكافح العديد من التقنيات "الأفضل" من أجل اكتساب الزخم. إن معيار التنفيذ غالباً لا يكون التفوق التكنولوجي، بل بالأحرى: هل استخدام هذه التكنولوجيا يجعل عمل صانع القرار أكثر أماناً أم أكثر خطورة؟

لذا، يجب عليك إعادة التفكير: من هو عميلك؟ أحد أكثر الأخطاء شيوعاً التي يرتكبها المؤسسون في مبيعات المؤسسات هو افتراض أن "الشخص الأكثر دراية بالتكنولوجيا" هو المشتري. في الواقع، نادراً ما يكون تنفيذ المشاريع مدفوعاً بالإيمان التكنولوجي، بل بالديناميكيات التنظيمية.

في المؤسسات الكبيرة، لا تتعلق القرارات بالمكاسب بقدر ما تتعلق بإدارة المخاطر وتكاليف التنسيق والمساءلة. على مستوى المؤسسة، ستستعين معظم المنظمات بمصادر خارجية لجزء من عملية صنع القرار إلى شركات استشارية، ليس لأنها تفتقر إلى الذكاء أو الخبرة، ولكن لأن القرارات الرئيسية يجب التحقق منها وإثباتها باستمرار. إن إشراك طرف ثالث معروف يمكن أن يوفر تأييداً خارجياً، ويوزع المسؤولية، ويقدم مبرراً موثوقاً به عندما يتم التشكيك في القرارات لاحقاً. معظم شركات قائمة فورتشن 500 تعمل بهذه الطريقة، ولهذا السبب توجد رسوم استشارية كبيرة في ميزانياتها السنوية.

بمعنى آخر: كلما كبرت المؤسسة، زادت القرارات التي يجب أن تخضع للتدقيق الداخلي بعد ذلك. وكما يقول المثل، "لا أحد يُطرد بسبب توظيف شركة ماكينزي".

كيف تتخذ الشركات القرارات

إن عملية صنع القرار في المؤسسات تشبه إلى حد كبير الطريقة التي يستخدم بها الكثير من الناس برنامج ChatGPT حاليًا: فنحن لا ندعه يتخذ القرارات نيابة عنا؛ بل نستخدمه للتحقق من صحة الأفكار، وموازنة الإيجابيات والسلبيات، وتقليل عدم اليقين، مع محاسبة أنفسنا دائمًا.

إن سلوك المؤسسات متشابه إلى حد كبير؛ فطبقات دعم القرار لديها بشرية وليست نماذج كبيرة.

يجب أن تمر القرارات الجديدة عبر طبقات من الرقابة القانونية، ورقابة الامتثال، وإدارة المخاطر، والمشتريات، والأمن، والرقابة التنفيذية. لكل طبقة اهتمامات مختلفة، مثل:

• ما الذي يمكن أن يحدث خطأً؟

• من المسؤول إذا حدث خطأ ما؟

• كيف يتكامل هذا مع الأنظمة الحالية؟

• كيف أشرح هذا القرار للمسؤولين التنفيذيين أو الجهات التنظيمية أو مجلس الإدارة؟

لذلك، بالنسبة لمشاريع الابتكار ذات المغزى الحقيقي، فإن "العميل" نادراً ما يكون مشترياً واحداً. إن ما يسمى بـ "المشتري" هو في الواقع تحالف من أصحاب المصلحة، وكثير منهم يهتمون بعدم ارتكاب الأخطاء أكثر من اهتمامهم بالابتكار.

كثيراً ما تفشل المنتجات المتفوقة تقنياً هنا: ليس الأمر أنها غير قابلة للاستخدام، ولكن أنه لا يوجد أشخاص مناسبون داخل المؤسسة يمكنهم استخدامها بأمان.

لنأخذ مثالاً على منصة مراهنات عبر الإنترنت. مع ازدياد شعبية أسواق التنبؤ، قد ينظر "بائعو المياه" في العملات المشفرة (مثل مقدمي خدمات قنوات الإيداع) إلى منصات المراهنات الرياضية عبر الإنترنت كعملاء طبيعيين للمؤسسات. لكن للقيام بذلك، يجب عليك أولاً أن تفهم: الإطار التنظيمي للمراهنات الرياضية عبر الإنترنت يختلف عن ذلك الخاص بأسواق التنبؤ، بما في ذلك التراخيص الفردية لكل ولاية. مع العلم أن المواقف التنظيمية تجاه العملات المشفرة تختلف باختلاف الولايات، سيدرك مقدمو خدمات الإيداع أن عملاءهم لا يتطلعون إلى دمج المنتجات أو الهندسة أو فرق الأعمال لتوفير سيولة العملات المشفرة، بل الفرق القانونية وفرق الامتثال والفرق المالية، التي تشعر بالقلق إزاء المخاطر المرتبطة بتراخيص المراهنات الحالية وعمليات العملات الورقية الأساسية.

أبسط الحلول هو تحديد صناع القرار بوضوح في وقت مبكر . لا تتردد في سؤال مؤيدي منتجك (أولئك الذين يحبون منتجك) عن كيفية مساعدتهم في الترويج له داخليًا. غالباً ما تقف وراء الكواليس إدارات الشؤون القانونية، والامتثال، وإدارة المخاطر، والمالية، والأمن... وكلها تمتلك سلطة نقض خفية واهتمامات مختلفة تماماً. ستقوم الفرق الفائزة بتغليف المنتج كقرار خاضع للتحكم في المخاطر، مما يوفر لأصحاب المصلحة إجابات جاهزة وإطار عمل واضح للفوائد والمخاطر. طالما أنك تسأل، يمكنك معرفة لمن يجب تغليف المنتج، ثم إيجاد طريق آمن ومطمئن ظاهريًا للوصول إلى "الاتفاق".

شركات الاستشارات

غالباً ما تمر التقنيات الجديدة أولاً عبر وسيط قبل أن تصل إلى مشتري المؤسسات. غالباً ما تلعب شركات الاستشارات، ومكاملة الأنظمة، والمراجعين، والأطراف الثالثة الأخرى دوراً رئيسياً في تحويل التقنيات الجديدة وإضفاء الشرعية عليها. سواء أعجبك ذلك أم لا، فقد أصبحوا حراس البوابة للتقنيات الجديدة. إنهم يستخدمون أطر عمل ونماذج تعاون راسخة ومعروفة لترجمة الحلول الجديدة إلى مفاهيم يفهمها الناس، وتحويل حالة عدم اليقين إلى توصيات قابلة للتنفيذ.

غالباً ما يشعر المؤسسون بالإحباط أو الشك حيال هذا الأمر، لاعتقادهم بأن شركات الاستشارات تبطئ التقدم، وتضيف عمليات غير ضرورية، وتصبح أصحاب مصلحة إضافيين يؤثرون على القرارات النهائية. نعم، يفعلون ذلك! لكن يجب على المؤسسين أن يكونوا واقعيين: ففي الولايات المتحدة وحدها، من المتوقع أن يتجاوز سوق خدمات الاستشارات الإدارية 130 مليار دولار بحلول عام 2026، ومعظمها يأتي من الشركات الكبيرة التي تسعى للحصول على المساعدة في الاستراتيجية والمخاطر والتحول. على الرغم من أن الأعمال التجارية المتعلقة بتقنية البلوك تشين لا تشكل سوى جزء صغير، فلا تعتقد أن مجرد إضافة "بلوك تشين" إلى مشروع ما سيسمح لك بتجاوز نظام صنع القرار هذا.

سواء أعجبك ذلك أم لا، فقد أثر هذا النموذج على عملية صنع القرار في المؤسسات لعقود. حتى لو كنت تبيع حلاً قائماً على تقنية البلوك تشين، فإن هذا المنطق لن يختفي. لقد أثبتت تجاربنا في التواصل مع شركات Fortune 500 والبنوك الكبيرة ومؤسسات إدارة الأصول مرارًا وتكرارًا أن تجاهل هذه الطبقة قد يؤدي إلى أخطاء استراتيجية.

يُعد التعاون بين ديلويت وديجيتال أسيت مثالاً نموذجياً: فمن خلال الشراكة مع شركات استشارية كبيرة مثل ديلويت، تمت إعادة صياغة البنية التحتية لسلسلة الكتل الخاصة بديجيتال أسيت بلغة أكثر ألفة للمؤسسات، مثل الحوكمة والمخاطر والامتثال. بالنسبة للمشترين المؤسسيين، فإن إشراك جهات موثوقة مثل شركة ديلويت لا يؤكد صحة التكنولوجيا فحسب، بل يوضح ويدعم مسار التنفيذ أيضاً.

لا تستخدم نفس درجة الصوت

لأن صناع القرار في المؤسسات حساسون للغاية لاحتياجاتهم الخاصة (وخاصة المخاطر السلبية)، يجب عليك تخصيص عروضك التقديمية: لا تستخدم نفس عرض المبيعات المؤسسي، أو نفس عرض PowerPoint التقديمي، أو نفس الإطار لكل عميل محتمل.

التفاصيل مهمة. قد يبدو بنكان كبيران متشابهين ظاهرياً، لكن أنظمتهما وقيودهما وأولوياتهما الداخلية يمكن أن تكون مختلفة تماماً. ما يلقى صدى لدى شخص ما قد يكون عديم الفائدة تماماً لدى شخص آخر.

إن تقديم عرض واحد يناسب الجميع يخبر الطرف الآخر بشكل أساسي أنك لم تأخذ الوقت الكافي لفهم التعريف المحدد للمشروع من قبل هذه المؤسسة. إذا لم يكن عرضك مصمماً خصيصاً، فسيكون من الصعب على المؤسسة أن تصدق أن حلك يمكن أن يناسبها تماماً.

أما الخطأ الأكثر خطورة فهو خطاب "البدء من الصفر" . في مجال العملات المشفرة، غالباً ما يميل المؤسسون إلى رسم صورة لمستقبل جديد تماماً: استبدال الأنظمة القديمة تماماً بتقنيات لامركزية أحدث وأفضل لإحداث حقبة جديدة. لكن المؤسسات نادراً ما تفعل ذلك؛ فالبنية التحتية التقليدية متأصلة بعمق في سير العمل، وعمليات الامتثال، وعقود الموردين الحالية، وأنظمة إعداد التقارير، وعدد لا يحصى من نقاط الاتصال وأصحاب المصلحة. إن البدء من الصفر لا يعطل العمليات اليومية فحسب، بل ينطوي أيضاً على مخاطر متنوعة.

كلما اتسع نطاق تأثير التغيير، قلّ جرأة أي شخص داخل المنظمة على اتخاذ قرار: فكلما كان القرار أكبر، كلما اتسع نطاق التحالف الذي يتخذ القرار.

إن الحالات الناجحة التي شهدناها هي تلك التي يتكيف فيها المؤسسون أولاً مع الوضع الحالي لعملاء المؤسسات بدلاً من مطالبة العملاء بالتكيف مع مُثُلهم. عند تصميم نقاط الدخول، من الضروري دمجها في الأنظمة وسير العمل الحالية، وتقليل الاضطراب، وإنشاء نقاط دخول موثوقة.

ومن الأمثلة الحديثة على ذلك التعاون بين Uniswap و BlackRock بشأن الصناديق المُرمّزة. لم يضع Uniswap التمويل اللامركزي كبديل لإدارة الأصول التقليدية، بل وفر سيولة السوق الثانوية غير المقيدة للمنتجات الصادرة بموجب الهياكل التنظيمية والصناديق الحالية لشركة BlackRock. لا يتطلب هذا التكامل من شركة بلاك روك التخلي عن نموذجها التشغيلي؛ بل إنه ببساطة يوسعه ليشمل تقنية البلوك تشين.

بمجرد الانتهاء من عملية الشراء وإطلاق الحل رسميًا، يمكنك السعي لتحقيق أهداف أكثر طموحًا لاحقًا.

الشركات تحوط مخاطرها؛ عليك أن تكون "التحوط الصحيح"

يتجلى هذا النفور من المخاطرة في سلوك يمكن التنبؤ به: حيث تقوم المؤسسات بتحوط رهاناتها، غالباً على نطاق واسع.

لا تضع الشركات الكبيرة كل رهاناتها على البنية التحتية الناشئة؛ بل تجري تجارب متعددة في وقت واحد. إنهم يخصصون ميزانيات صغيرة لموردين متعددين، ويختبرون حلولاً متنوعة في أقسام الابتكار، أو ينفذون مشاريع تجريبية دون المساس بالأنظمة الأساسية. من وجهة نظر المؤسسة، فإن هذا يحافظ على الخيارات مع الحد من التعرض للمخاطر.

لكن بالنسبة للمؤسسين، هناك فخ خفي هنا: أن يتم اختيارهم لا يعني بالضرورة أن يتم تبنيهم. تُعد العديد من شركات العملات المشفرة مجرد أحد الخيارات التي تستخدمها المؤسسات لاختبار السوق؛ قد يكون التجريب جيدًا، ولكن لا حاجة للتوسع.

الهدف الحقيقي ليس الفوز بطيار، بل أن تصبح أداة التحوط ذات أعلى احتمالية للنجاح. وهذا يتطلب ليس فقط ميزة تكنولوجية، بل أيضاً احترافية.

لماذا تتفوق المهنية على النقاء؟

في مثل هذه الأسواق، غالباً ما تفوق الوضوح والقدرة على التنبؤ والموثوقية الابتكار الخالص: فمن الصعب الفوز بالاعتماد على التكنولوجيا وحدها. لهذا السبب تعتبر المهنية أمراً بالغ الأهمية؛ فهي تقلل من عدم اليقين.

ما نعنيه بالاحترافية هو: عند تصميم وتقديم منتج ما، يجب على المرء أن يأخذ في الاعتبار بشكل كامل الحقائق المؤسسية (مثل القيود القانونية وعمليات الحوكمة والأنظمة القائمة) وأن يسعى جاهداً للعمل ضمن هذه الأطر. اتباع الأعراف يشير إلى الطرف الآخر بأن المنتج قابل للحوكمة والتدقيق والإدارة. بغض النظر عما إذا كان هذا يتوافق مع روح تقنية البلوك تشين أو العملات المشفرة، فهذه هي الطريقة التي تنظر بها المؤسسات إلى تطبيق التكنولوجيا.

قد يبدو هذا وكأنه مقاومة من جانب المؤسسات للتغيير، ولكنه ليس كذلك. إنها استجابة منطقية لآليات تحفيز الشركات.

إن الانشغال بالنقاء الأيديولوجي الكامن وراء التكنولوجيا، سواء كانت "لامركزية" أو "الحد الأدنى من الثقة" أو غيرها من مبادئ العملات المشفرة، من غير المرجح أن يقنع المؤسسات المقيدة بالعوامل القانونية والتنظيمية والسمعة. إن مطالبة المؤسسات بقبول منتج ذي "رؤية كاملة" دفعة واحدة هو طلب مبالغ فيه وطموح للغاية.

بالطبع، هناك أمثلة على تقنيات رائدة تحقق مكسبًا للجميع مع الحفاظ على النقاء الأيديولوجي. أطلقت LayerZero مؤخرًا سلسلة عامة جديدة، Zero، في محاولة لحل مشكلات قابلية التوسع والتوافق في تطبيق المؤسسات مع الحفاظ على المبادئ الأساسية للامركزية والابتكار غير المقيد.

ومع ذلك، فإن التميّز الحقيقي لشركة زيرو لا يكمن فقط في هندستها المعمارية، بل في تفكيرها التصميمي المؤسسي. لم تقم بإنشاء شبكة تناسب الجميع وتتوقع من المؤسسات التكيف؛ بدلاً من ذلك، تعاونت مع شركاء أساسيين لتصميم "مناطق" مخصصة لسيناريوهات محددة مثل المدفوعات والتسويات وأسواق رأس المال.

لقد ساهمت بنية Zero، واستعداد الفريق للتعاون حول سيناريوهات التطبيق هذه، وعلامة LayerZero التجارية، بشكل كبير في تقليل بعض مخاوف المؤسسات المالية التقليدية الكبيرة. وقد أدت هذه العوامل مجتمعة إلى إعلان مؤسسات مثل سيتاديل، ودي تي سي سي، وآي سي إي عن شراكات.

غالباً ما يفسر المؤسسون مقاومة الشركات بسهولة على أنها محافظة أو بيروقراطية أو نقص في الرؤية. أحيانًا يكون هذا صحيحًا، ولكن غالبًا ما يكون هناك مستوى آخر من المنطق: فمعظم المؤسسات ليست غير عقلانية؛ إنها تهدف إلى الحفاظ على سير العمليات. تتمثل أهداف تصميمهم في الحفاظ على رأس المال، وحماية السمعة، ومقاومة التدقيق.

في هذا السياق، لا تكون التقنيات الفائزة بالضرورة هي الأكثر أناقة أو نقاءً من الناحية الأيديولوجية، بل هي تلك التي تسعى جاهدة للتكيف مع الوضع الحالي للمؤسسات.

يمكن أن تساعدنا هذه الحقائق على رؤية الإمكانات طويلة المدى لبنية البلوك تشين التحتية في مجال المؤسسات.

نادراً ما يحدث التحول المؤسسي بين عشية وضحاها. انظر إلى "التحول الرقمي" في العقد 2010: على الرغم من وجود التقنيات ذات الصلة لسنوات، إلا أن معظم المؤسسات الكبيرة لا تزال تقوم بتحديث أنظمتها الأساسية، وغالبًا ما تتطلب أموالًا كبيرة لتوظيف شركات استشارية. إن التحول الرقمي واسع النطاق هو عملية تدريجية تتطلب تكاملاً وتوسعاً متحكماً فيهما بناءً على حالات استخدام ناضجة بدلاً من استبدال كامل بين عشية وضحاها. هذه هي حقيقة تحول المؤسسات.

المؤسسون الناجحون ليسوا أولئك الذين يطالبون برؤية كاملة منذ البداية، بل أولئك الذين يفهمون كيفية التنفيذ خطوة بخطوة.