النص الكامل وتحليل كلمة الرئيس التنفيذي لشركة SanDisk في مؤتمر بيرنشتاين السنوي الثاني والأربعين للقرارات الاستراتيجية

المؤلف: invest wallstreet

تمحور المحتوى الرئيسي لخطاب ديفيد جويكلر، الرئيس التنفيذي لشركة SanDisk، في مؤتمر بيرنشتاين السنوي الثاني والأربعين للقرارات الاستراتيجية يوم 28 مايو حول خمسة محاور استراتيجية رئيسية: تحول مراكز البيانات إلى أكبر سوق لذاكرة NAND لأول مرة، وإعادة تشكيل نموذج الأعمال الجديد لاتفاقيات التوريد طويلة الأجل (LTA)، والانضباط في تقييد العرض، والتطوير المستمر لمحفظة التكنولوجيا، وبناء السردية الصناعية لـ "إزالة الدورية" عن ذاكرة NAND.

أولاً: ملخص النقاط الرئيسية

1. صعود سوق مراكز البيانات مدفوعاً بالذكاء الاصطناعي

أوضح جويكلر في خطابه التغيرات الهيكلية التي تحدث في سوق ذاكرة فلاش NAND. وتتمثل الرؤية الجوهرية في أن من المتوقع أن تتجاوز مراكز البيانات سوق الهواتف المحمولة لأول مرة في عام 2026 (السنة التقويمية)، لتصبح أكبر سوق لتطبيقات ذاكرة فلاش NAND. يمثل هذا نهاية دورة التخزين التي هيمنت عليها الهواتف الذكية وأجهزة الكمبيوتر لأكثر من عقد من الزمان، مع تحول تطوير البنية التحتية للذكاء الاصطناعي إلى محرك النمو الرئيسي الجديد. وقد امتدت توقعات طلب العملاء حتى عام 2028، ودفعت هذه الرؤية غير المسبوقة للطلب الشركة إلى الانخراط في مناقشات متعمقة مع العملاء بشأن اتفاقيات توريد تتراوح مدتها من سنة إلى خمس سنوات.

2. تحول نماذج الأعمال من خلال اتفاقيات التوريد طويلة الأجل

المحتوى الأكثر استراتيجية في هذا الخطاب هو أن SanDisk تنتقل بالكامل من نموذج تفاوض الأسعار الربع سنوي التقليدي في صناعة NAND إلى نموذج أعمال جديد يتمحور حول اتفاقيات التوريد طويلة الأجل (LTA). وذكر جويكلر أن الشركة تسعى جاهدة لإبرام عقود متعددة السنوات "يمكنها موازنة الطلب المتوقع مع عوائد اقتصادية جذابة"، مما يحول الاتفاقيات طويلة الأجل من أدوات للتفاوض على الأسعار إلى آليات رئيسية لضمان التوريد. وأشار صراحةً إلى أن هدف الشركة الأساسي هو "تعظيم أمرين: تحقيق عوائد مالية جذابة للغاية وجعلها مستدامة".

وأضاف المدير المالي لويس فيسوسو أن العملاء الراغبين في تقديم التزامات طويلة الأجل سيحصلون على تخصيص ذي أولوية في بيئة العرض المحدود، بينما قد يواجه العملاء الذين يصرون على المفاوضات الربع سنوية قيوداً في التوريد. توضح هذه الاستراتيجية بوضوح نية الشركة الاستراتيجية لاستغلال النقص كرافعة لإجبار العملاء على قبول نموذج الأعمال الجديد. ووفقاً للتقارير المالية، وقعت SanDisk خمس اتفاقيات توريد طويلة الأجل تراكمياً للسنة المالية 2026، تم توقيع ثلاث منها في الربع الثالث، وإضافة اثنتين أخريين في أوائل الربع الرابع، مع تمديد بعض الاتفاقيات إلى ما بعد عام 2030.

3. استراتيجية العرض المنضبطة: رفض التوسع الأعمى

في سياق الطلب القوي للغاية، أظهر جويكلر ضبطاً استراتيجياً كبيراً يختلف عن سلوك عمالقة الصناعة في دورات التخزين السابقة. وأكد أن أي زيادة كبيرة في النفقات الرأسمالية تتطلب مستوى عالٍ من الثقة في الطلب متعدد السنوات بأسعار جذابة. تلتزم الشركة بخطتها الأصلية للنفقات الرأسمالية بنمو في خانة الآحاد المتوسطة إلى العالية، ولم تقم بتوسيع الإنتاج بسبب طفرات الأسعار قصيرة الأجل، كما رفضت تكهنات السوق بشأن النشر المبكر لتكنولوجيا BiCS10، مشيرة إلى أن خطط القدرة الحالية كافية لتلبية الطلب. هذا الانضباط في إدارة العرض يستخلص في جوهره دروساً من "التوسع الأعمى الذي أدى إلى حروب الأسعار" في صناعة التخزين في الماضي.

4. تخطيط محفظة التكنولوجيا والمنتجات

فيما يتعلق بالمنتجات والتكنولوجيا، كشف جويكلر عن العديد من التطورات الرئيسية: تتوقع الشركة إنهاء السنة المالية 2026 مع كون BiCS8 هي عقدة التكنولوجيا المهيمنة؛ وهي تتعاون مع عملاء النطاق الواسع لاعتماد منتجات جديدة، بما في ذلك محرك أقراص SSD للمؤسسات بسعة 128 تيرابايت يسمى "Stargate"، والذي لم يبدأ شحنه بعد ولكنه دخل مرحلة الاعتماد؛ كما تقوم الشركة بتطوير تكنولوجيا ذاكرة فلاش ذات نطاق ترددي عالٍ بالتعاون مع SK Hynix لأحمال عمل استنتاج الذكاء الاصطناعي، وبكثافة أعلى بعشر مرات من البدائل، مع توقع إطلاق رقائق نموذجية بحلول نهاية عام 2026 لاختبار العملاء بعد حوالي عام. بالإضافة إلى ذلك، مددت SanDisk اتفاقية مشروعها المشترك مع Kioxia لمدة خمس سنوات، مما يضمن استمرار القدرة التصنيعية حتى عام 2034، ويسمح للشركة بالاستثمار في البحث والتطوير بمستوى يضاهي أكبر المنافسين من حيث الحصة السوقية مع الحفاظ على ريادة التكلفة.

5. انضباط جانب العرض يعيد تشكيل مشهد الصناعة

صرح جويكلر صراحةً في خطابه بأن الضيق الحالي في سوق NAND هو تغيير هيكلي مدفوع بطلب حقيقي، وليس تقلبات دورية مؤقتة. هذا الحكم هو الأساس الجوهري لسلسلة من التعديلات الاستراتيجية التي قامت بها SanDisk. إن طلب التخزين المدفوع بالذكاء الاصطناعي يعيد تشكيل سلسلة قيمة NAND، مما يدفع الطلب إلى ما يتجاوز العرض بشكل كبير، ومن المتوقع أن يستمر هذا الاختلال إلى ما بعد السنة التقويمية 2026. بالإضافة إلى ذلك، تدعم بيانات رئيسية أخرى هذا الاستنتاج - لن تكون هناك زيادات جديدة في قدرة رقائق NAND بين عامي 2026 و2027، بينما من المتوقع أن يتوسع الطلب بأكثر من 20% في عام 2026. هذا التفاوت المستمر بين العرض والطلب يدفع أسعار NAND إلى مستويات غير مسبوقة.

والجدير بالذكر أن سعر ذاكرة 128Gb MLC NAND ارتفع من 2.18 دولار في بداية عام 2025 إلى 17.73 دولار في مارس 2026، مع ارتفاع أسعار عقود ذاكرة فلاش NAND في الربع الثاني بنحو 70% إلى 75%، متجاوزة زيادة DRAM البالغة 58% إلى 63% خلال نفس الفترة. وفي ظل هذه الخلفية، أكد جويكلر في خطابه أن التركيز الاستراتيجي للشركة قد تحول من السعي وراء حجم الشحنات إلى خلق أرباح مستدامة، متنازلةً بفعالية عن سوق المستهلكين ذي الهامش المنخفض ومركزةً بالكامل على محركات أقراص SSD عالية الجودة للمؤسسات ومراكز البيانات.

ثانياً: تفسير النية الاستراتيجية العميقة

1. العودة إلى التموضع الاستراتيجي بعد الانفصال

لفهم الأهمية الاستراتيجية لهذا الخطاب، من الضروري مراجعة تاريخ SanDisk الأخير. انفصلت SanDisk رسمياً عن Western Digital في 24 فبراير 2025، تحت ضغط من المستثمرين النشطين مثل Elliott Management - كان المنطق الأساسي هو القضاء على "خصم التكتل" الذي كان يحجب سابقاً إمكانات أعمال الفلاش بسبب أعمال الأقراص الصلبة (HDD)، مما سمح لكليهما بأن يصبحا هدفين أكثر نقاءً في دورة الذكاء الاصطناعي الفائقة. كان جويكلر نفسه شخصية رئيسية في قيادة انفصال SanDisk وشغل لاحقاً منصب رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي المستقل، وتعبيراته عن التوجه الاستراتيجي المستقبلي للشركة تحمل بشكل طبيعي المهمة المهمة لوضع الأساس لتموضع SanDisk بعد الاستقلال وإعادة تشكيل توقعات السوق.

2. بناء سردية "إزالة الدورية" عن NAND

السردية الاستراتيجية الأكثر إثارة للجدل ولكنها جوهرية في خطاب جويكلر هي حكمه بأن NAND تتخلص من سماتها الدورية التقليدية، لتصبح صناعة "أكثر مرونة، وأكثر جاذبية هيكلياً، وذات عوائد متوسطة أعلى على المدى الطويل." كما ذكرت الإدارة في الخطاب أن NAND يُعاد تعريفها على أنها "مكون رئيسي للبنية التحتية للذكاء الاصطناعي"، بدلاً من كونها سلعة دورية تقليدية.

أثارت هذه السردية رد فعل قوياً في أسواق رأس المال. لقد رفعت السوق عائد SanDisk منذ بداية العام إلى أكثر من 356% بناءً على منطق أن "NAND حققت إزالة للدورية من خلال عقود طويلة الأجل مع مزودي السحابة واسعة النطاق"، مع ارتفاع سعر السهم من حوالي 33 دولاراً للسهم في وقت الانفصال إلى 1406 دولاراً (اعتباراً من أوائل مايو 2026). بدأت Evercore ISI تغطية SanDisk بتصنيف تفوق الأداء، وحددت سعراً مستهدفاً للسوق الصاعدة عند 2600 دولار؛ وقدمت بيرنشتاين نفسها سعراً مستهدفاً متطرفاً عند 3000 دولار، رافعةً سعرها المستهدف من 1250 دولاراً إلى 1700 دولار.

ومع ذلك، لا تزال مصداقية "سردية إزالة الدورية" هذه تواجه تحديات كبيرة. تعتقد السوق عموماً أن نسبة السعر إلى الأرباح غير المتوافقة مع المبادئ المحاسبية المقبولة عموماً (non-GAAP P/E) لشركة SanDisk قد وصلت إلى 40.36، وهي أعلى بكثير من مستوى 26.30 لشركة Micron، مما يشير إلى علاوة تقييم كبيرة. والأهم من ذلك، أن العيب الجوهري في هذه الاتفاقيات طويلة الأجل هو أن جزءاً من العقود طويلة الأجل يستخدم آلية تسعير عائمة - وهذا يعني أنه على الرغم من أن حوالي 42 مليار دولار من الضمانات المالية (RPO) يمكن أن تمنع تخلف العملاء عن السداد، إلا أنها لا تستطيع الحماية من انخفاض الأسعار. بمجرد طرح القدرات الجديدة لشركتي Samsung وSK Hynix (مثل NAND ذات 321 طبقة) في الفترة من 2026 إلى 2027، سيتم إعادة تسعير الأسعار العائمة جنباً إلى جنب مع سعر السوق الفوري، ولم يتم التحقق من استدامة الطلب طويل الأجل بشكل نهائي بعد.

ثالثاً: الخلفية المالية والأداء

يعد النمو المتفجر للبيانات المالية الأخيرة لشركة SanDisk خلفية رئيسية لفهم الثقة والنبرة الرأسمالية لخطاب الرئيس التنفيذي. وصلت إيرادات الشركة للربع الثالث من السنة المالية 2026 (المنتهي في مارس 2026) إلى 5.95 مليار دولار، بزيادة سنوية قدرها 252.1%، مع ارتفاع أرباح السهم غير المتوافقة مع المبادئ المحاسبية المقبولة عموماً إلى 23.41 دولاراً، متجاوزة توقعات السوق بشكل كبير. ومع ذلك، ما يجب التركيز عليه أكثر هو أن هذا الأداء الذي تجاوز التوقعات مدفوع بشكل أساسي بقوة التسعير وتحسين محفظة المنتجات، وليس بالنمو في حجم الشحنات - حيث كان حجم شحنات البت ثابتاً فعلياً على أساس سنوي ومنخفضاً على أساس ربع سنوي.

والأكثر إثارة للدهشة هو وصول هامش الربح الإجمالي غير المتوافق مع المبادئ المحاسبية المقبولة عموماً إلى 78.4%، متجاوزاً بكثير متوسط المستوى التاريخي البالغ 30% إلى 40% في الصناعة، مما يمثل واحداً من أكثر الصعود حدة في تاريخ صناعة أشباه الموصلات. ومع ذلك، فإن الحفاظ على مستوى هامش الربح الإجمالي غير المسبوق هذا يعتمد بالكامل تقريباً على قفزة أعمال مراكز البيانات بنسبة 645% على أساس سنوي، مع ذكر الإدارة صراحةً في مكالمة أرباح الربع أن "نحن لا نستطيع تلبية جميع طلبات عملائنا". إن سردية نقص العرض التي تم نقلها في الخطاب متسقة للغاية مع هذه الأرقام المالية المذهلة.

رابعاً: التأثير بعيد المدى على مشهد صناعة التخزين

1. تحول نموذج الصناعة من "حروب الأسعار" إلى "انضباط العرض"

إن انضباط العرض لدى SanDisk - رفض التوسع الأعمى وإعادة بناء علاقات العملاء من خلال اتفاقيات التوريد طويلة الأجل (LTA) - يعيد تشكيل نموذج المنافسة لصناعة NAND بأكملها. إذا تم تبني هذه الاستراتيجية ومحاكاتها من قبل مصنعي NAND الرئيسيين الآخرين (بما في ذلك Samsung وMicron وSK Hynix، إلخ)، فقد يعني ذلك أن NAND ستشرع في منحنى نمو جديد يتميز بطلب مستقر وقدرة يمكن التحكم فيها، مما يتناقض بشكل حاد مع التقلبات الدورية الحادة التي ميزت NAND باستمرار منذ نشأتها.

2. تحول قوة الصناعة إلى الموردين

على خلفية توسيع البنية التحتية للذكاء الاصطناعي، ارتفع الموقف الاستراتيجي لـ NAND كأساس لتخزين الذكاء الاصطناعي بشكل كبير، وتحولت القوة التفاوضية بين الموردين وعملاء النطاق الواسع. العملاء على استعداد لتقديم توقعات طلب تمتد إلى عام 2028 والتزامات توريد تستمر حتى خمس سنوات، مما يعكس أن هذا التغيير الهيكلي حقيقي. إن إشارة الصناعة الأكثر جوهرية التي نقلها خطاب جويكلر هي هذه: التخزين لم يعد مجرد بند تكلفة بل مكون استراتيجي رئيسي للبنية التحتية للذكاء الاصطناعي.

خامساً: التوقعات

من منظور إيجابي، التقط جويكلر بالفعل تحولاً هيكلياً حقيقياً مدفوعاً بالذكاء الاصطناعي وحول SanDisk بشكل حاسم من شركة تخزين متنوعة إلى شركة متخصصة تركز بشكل كبير على احتياجات تخزين الذكاء الاصطناعي. الانفصال نفسه، وتوقيع العقود طويلة الأجل، والنمو المتفجر لأعمال مراكز البيانات، ووضوح خارطة طريق التكنولوجيا - هذه كلها تغييرات موضوعية تحدث في الواقع، وليست مجرد ضجيج مفاهيمي.

بشكل عام، تكمن القيمة الجوهرية لخطاب جويكلر في توفيره لإطار عمل سردي يتسم بالشفافية العالية والوضوح المنطقي للتحول المؤسسي. ومع ذلك، بالنسبة للمستثمرين ومراقبي الصناعة، يظل التمييز بين سرديات تحول الأعمال الحقيقية في الخطاب (صعود مراكز البيانات، انضباط العرض، إعادة تشكيل اتفاقيات التوريد طويلة الأجل) وافتراضات التقييم التي لم يتم التحقق منها بعد ("إزالة الدورية"، استدامة هامش الربح الإجمالي بنسبة 78%) شرطاً أساسياً لاتخاذ أحكام عقلانية.

شركة Sandisk (SNDK) مؤتمر بيرنشتاين السنوي الثاني والأربعين للقرارات الاستراتيجية

المشاركون من الشركة

ديفيد ف. جويكلر - رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

المشاركون في المكالمة الجماعية

مارك نيومان - بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

العرض التقديمي

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

مرحباً بالجميع، مساء الخير. أنا مارك نيومان، محلل أجهزة تكنولوجيا المعلومات الأمريكية في بيرنشتاين. يسعدني أن أرحب بديفيد جويكلر، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة SanDisk، الذي شغل سابقاً منصب الرئيس التنفيذي لشركة Western Digital وقاد انفصال SanDisk. شكراً لوجودك هنا مرة أخرى اليوم، ديفيد.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

يسعدني أن أكون هنا، مارك. شكراً لاستضافتنا.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

شكراً.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

هل يمكنني البدء ببيان الملاذ الآمن؟ يبدو أنه يجب علي ذلك.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

بالتأكيد، تفضل.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

من الواضح أنني الوحيد الذي يمكنه القيام بذلك. في مناقشة اليوم، سأدلي ببيانات تطلعية تستند إلى افتراضات وتوقعات الإدارة الحالية، بما في ذلك حول محفظة التكنولوجيا والمنتجات الخاصة بنا، وخطط أعمالنا وأدائنا، وأولويات تخصيص رأس المال لدينا، واتجاهات السوق والفرص، وأدائنا المالي المستقبلي.

تخضع هذه البيانات التطلعية للمخاطر والشكوك. نحن لا نتعهد بأي التزام بتحديث هذه البيانات. لمزيد من المعلومات حول المخاطر والشكوك التي قد تتسبب في اختلاف النتائج الفعلية مادياً عن التوقعات، يرجى الرجوع إلى تقريرنا السنوي في النموذج 10-K، والتقارير الربع سنوية في النموذج 10-Q، والوثائق الأخرى المودعة لدى هيئة الأوراق المالية والبورصات.

سنذكر أيضاً بيانات مالية غير متوافقة مع المبادئ المحاسبية المقبولة عموماً (non-GAAP)، ويمكن العثور على التسويات بين أداء GAAP وnon-GAAP في قسم علاقات المستثمرين على موقعنا الإلكتروني.

جلسة الأسئلة والأجوبة

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

شكراً جزيلاً. الآن بعد أن غطينا ذلك، سأبدأ جلسة الأسئلة والأجوبة. لدي مجموعة من الأسئلة لأطرحها. للتذكير، يجب أن يكون لديكم جميعاً رابط Pigeonhole حيث يمكنكم إرسال أسئلتكم الخاصة في أي وقت. لدي جهاز iPad هنا، وسأتحقق من الأسئلة الواردة. إذا أمكن، بعد أن أطرح بعض أسئلتي الخاصة، سأحاول اختيار بضعة أسئلة من الجمهور لطرحها.

أريد أن أبدأ بالطلب. إذا كان بإمكانك أولاً التحدث عن وضع الطلب، ثم يمكننا مناقشة مسائل أخرى. أولاً، فيما يتعلق بالطلب، وبالنظر إلى التطور الحالي للذكاء الاصطناعي ومجالات أخرى مثل الهاتف المحمول والمستهلك، هل يمكنك وصف بيئة الطلب التي تراها الآن؟ ما هي التغييرات التي حدثت مقارنة بالوقت الذي ناقشنا فيه الطلب آخر مرة، خاصة فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

أولاً، أريد أن أقول إن هذا أحد الأسباب التي تجعلني أحب هذا السوق وهذا العمل حقاً: هناك العديد من محركات الطلب. أعني، تُستخدم ذاكرة NAND في جميع التقنيات المثيرة للاهتمام في العالم تقريباً. الأسواق الذكية التقليدية، مثل الهواتف الذكية، وأجهزة الكمبيوتر الشخصية، ومراكز البيانات (التي تنمو بشكل كبير بوضوح)، وتمتد أيضاً إلى أجهزة إنترنت الأشياء، والسيارات، والروبوتات.

وهي تستمر هكذا. إنه سوق متنوع للغاية مع العديد من محركات الطلب. تتغير هذه المحركات بسرعات مختلفة. أعتقد أن هذا يجعل هذا المكان مثيراً جداً جداً لشركة مثل شركتنا لتنمية أعمالها. فما الذي يحدث الآن؟ أعتقد أنه ليس سراً. مراكز البيانات تنمو بالفعل بسرعة كبيرة جداً.

إذا نظرنا إلى الوراء إلى حوالي ثلاث دورات توقعات مضت، اعتقدنا في البداية أن النمو في مراكز البيانات هذا العام سيكون في نطاق 20% المتوسط. ثم رفعنا التوقعات إلى نطاق 40% المتوسط، ثم إلى نطاق 60% المتوسط، والآن رفعناها قليلاً مرة أخرى. إذا نظرنا إلى مقدار نمو مراكز البيانات في السنة التقويمية 2026.

هذا يحدث بالفعل. من الواضح أنه محرك رئيسي للسوق، والكثير يحدث. لكن الأسواق الأخرى تظل - الطلب عبر الأسواق المختلفة لا يزال قوياً. سواء كان ذلك أجهزة الكمبيوتر أو الهواتف الذكية، ما زلنا نحافظ على تواصل جيد مع هؤلاء العملاء، بما في ذلك أولئك في قطاعي السيارات وإنترنت الأشياء. أعتقد أن بيئة الطلب الإجمالية قوية جداً.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

أعني، بالنظر إلى أن الذكاء الاصطناعي قوي جداً، مع نمو مراكز البيانات الذي يتجاوز 60%، يتم ضغط أجزاء أخرى من السوق قليلاً. قد يكون ذلك جزءاً مما نراه. كيف تعبر عن ذلك؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

كما ترى، أعني، إنه سوق، أليس كذلك؟ أعتقد أن الأسواق دائماً ما تعقلن العرض والطلب. إنها دائماً ما تظل في حالة توازن إلى حد ما. من الواضح أن البعض سيحقق التصفية من خلال التسعير. وفي هذا السوق، تتشكل الكثير من بيئات الطلب الجذابة للغاية. هذا مثير جداً جداً.

سيؤثر هذا دائماً على أجزاء أخرى من السوق قد لا تكون جذابة من منظور اقتصادي. يحدث هذا الموقف في أي سوق في أي وقت. نحن فقط في - هذا سوق كبير. إنه سوق سائل جداً. نحن نعرف الأسعار دائماً.

في الواقع، اعتاد هذا السوق على الانخراط باستمرار في معاملات التسعير، حتى في الجزء المتعاقد عليه من السوق، حيث يتم تحديد الأسعار تقليدياً كل ربع سنة، أليس كذلك؟ هذا يجلب الكثير من التقلبات بالفعل. هذا أحد الأشياء التي نريد التخلص منها بصراحة. أعتقد أنه في أي سوق يخلق باستمرار الكثير من الأسواق الجديدة الجذابة القابلة للعنونة (TAM)، سترى هذه الديناميكية.

كما ترى، تحدثنا عن هذا قليلاً عندما دخلنا. قبل قليل، كنت في نيويورك، وعندما أكملنا الانفصال وأطلقنا هذه الشركة، قلت إننا سنستثمر لتحقيق نمو في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية.

كنا نعتقد أن وجهة نظرنا كانت - كان ذلك في أوائل عام 2025. توقعنا أنه بحلول نهاية عام 2025، ستظهر أسعار السوق انعطافاً صعودياً. وحتى الصيف الماضي، كانت وجهة النظر السائدة هي أن هذه وجهة نظر خاطئة.

رأيت تقارير لاحقاً (قل، أواخر الصيف) تقول، أوه، لن تفي SanDisk بأدائها في ديسمبر لأن الأسعار ستنخفض. لم تتطور الأمور تماماً كما كان متوقعاً. أعتقد أنه لم يكن بإمكان أحد توقع أن يكون الطلب من مراكز البيانات بهذه الشراسة.

لكننا نعتقد أن هذا كان دائماً سوقاً جيداً جداً. لقد كنا نستثمر من أجل نمو هذا السوق. علينا اتخاذ قرارات استثمارية قبل سنوات وسنوات من ظهور العرض الفعلي. نحن نستثمر بكثافة: نفقات رأسمالية بالمليارات، واستثمار مئات الملايين لتعزيز كفاءة البحث والتطوير. بالمناسبة، فيما يتعلق بكفاءة البحث والتطوير وNAND، هذا في حد ذاته موضوع كامل.

إنه مذهل. مع تسليم كل عقدة، يمكننا تحقيق نمو كبير من خلال قدرة إضافية. لكننا كنا نؤمن بثقة دائماً أننا نستطيع توسيع حجم السوق، ونحن ملتزمون بالسماح للسوق بالنمو بمعدل في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

بالعودة إلى الطلب. إلى جانب الأرقام الرئيسية المعلنة، ما هي المؤشرات الرائدة التي تنظر إليها، مثل عمق دفتر الطلبات، ومراجعات توقعات العملاء، وأنشطة التأهيل؟ ما الذي تنظر إليه لتطمئن بشكل أكثر إقناعاً بأن دورة الطلب الحالية هذه تتمتع بالمتانة؟ لأنه من الواضح، بالنظر إلى اتجاهات التسعير الحالية، أن الطلب يتجاوز العرض بكثير.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

نعم. ما نريد رؤيته هو كيف ستبدو تلك البيئة في الفترة القادمة - وجهة نظري هي، على سبيل المثال، قبل بضعة أشهر استثمرنا مليار دولار لتمديد اتفاقيتنا مع Kioxia من 2030 إلى 2034؛ هذه اتفاقية رائعة. لذا من الواضح أننا نبدأ في التفكير في كيف سيبدو الطلب بعيداً في المستقبل.

للإجابة على سؤالك، لدينا العديد من الأساليب المختلفة. أولاً، نقوم بالكثير من الأبحاث من القاعدة إلى القمة، ونتواصل مع العملاء لفهم ما يفعلونه. على سبيل المثال، في أسواق مختلفة مثل الهواتف الذكية، وأجهزة الكمبيوتر الشخصية، وما إلى ذلك. لدينا علاقات وثيقة مع العملاء ونعرف الأجهزة التي يريدون إطلاقها في المستقبل.

لدينا أحكامنا حول كيف ستبدو التركيبة. لقد أجرينا تحليلات مختلفة من القاعدة إلى القمة للأسواق الرئيسية لتقييم ما سيدفع نمو البت. نحن نراقب النفقات الرأسمالية بوضوح. أعني، النفقات الرأسمالية ترتفع في كل دورة أرباح، وهذا هو بالضبط سبب زيادة الأرقام المتعلقة بمراكز البيانات.

نحن نعلم أن لدينا فهماً واضحاً إلى حد ما لكيفية ارتباط ذلك بنمونا في التكنولوجيا. لذا فهذه هي القضايا متوسطة إلى طويلة الأجل التي نركز عليها من جانب الطلب. ثم نحن في السوق كل يوم. أعني، نحن في حوار مع العملاء. يتصلون بنا للتحدث عما يحتاجونه الآن وفي المستقبل - من الواضح أننا نناقش الأسعار باستمرار أيضاً.

لذا فإن كل هذا التقارب يسمح لنا باكتساب نظرة ثاقبة حول المكان الذي يتجه إليه السوق.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي تحديداً، مررنا بمراحل مختلفة من تدريب الذكاء الاصطناعي: التأثيرات المبكرة المدفوعة بروبوتات الدردشة، تليها تأثيرات من مراحل أكثر تقدماً، والآن ندخل عصر الوكلاء. كيف تعتقد أن هذه التغييرات ستؤثر على طلب NAND بمرور الوقت مع انتقالنا من المراحل المبكرة إلى المراحل اللاحقة؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

لقد آمنا دائماً بأن الاستنتاج هو المكان الذي تتألق فيه NAND حقاً. لذا علينا تحقيق ذلك. أريد أن أقول إنه في السنوات الأولى أو الثلاث الأولى من الذكاء الاصطناعي، كنت أسأل هذا السؤال كثيراً: هل سيؤثر تطوير ونشر الذكاء الاصطناعي على أعمال NAND؟ كانت الإجابة دائماً نعم، سيحدث ذلك، لكن علينا تحقيق ذلك أولاً، أليس كذلك؟

عليك بناء النماذج، ونشرها، وترويجها، وجعل المستخدمين يبدأون في استخدام التكنولوجيا. يجب أن تكون هناك حالات استخدام قيمة تدفع الاستخدام. أعتقد أننا تجاوزنا تلك المراحل. الآن نحن ندفع كل هذا بسرعة، وعلى مدار العام الماضي، بدأتم في رؤية تأثيره.

لقد كان هذا هو الحال بالفعل. بدأتم في رؤية تأثير NAND على بنيات الاستنتاج. أعتقد أنه مع بدء عملائنا في بناء هذه البنيات، ستفكرون في كيفية توسيع نطاق الاستنتاج عالمياً، أليس كذلك؟

في التدريب، لا تحتاج إلى تحقيق توسيع نطاق عالمي. أنت تدرب الكثير من الأشخاص الأذكياء للغاية وكمية هائلة من البنية التحتية التي تدعم التدريب. لكن في الاستنتاج، تريد توسيع نطاقه إلى الجماهير، إذا جاز التعبير. سيستخدم مليارات الأشخاص الاستنتاج إلى حد ما.

لذا عندما تمر بهذه العملية وتوسع نطاق شيء كهذا عالمياً، يجب أن يكون لديك اقتصاديات. أليس كذلك؟ في أي مرحلة مبكرة من التكنولوجيا، تريد بطبيعة الحال - عندما تقوم أنت كتقني بهذه الأشياء لأول مرة أو تبني سوقاً، غالباً ما تستخدم كل الموارد التي قد تحتاجها، وتملأ بنيتك تقريباً حتى الحافة.

أعطني كل قوة الحوسبة، أعطني كل الذاكرة، أعطني كل الطاقة، أعطني كل موارد الشبكة، أعطني كل ما أحتاجه، ثم أريد بناء نظام. ولكن عندما تريد توسيع نطاق ذلك النظام، تحتاج حقاً إلى التعمق في ما تحتاجه بالضبط لتوسيع النطاق، ويجب أن يكون ذلك مجدياً اقتصادياً.

لأنه إذا لم يكن مجدياً اقتصادياً، فمن الواضح أنه سيكون مكلفاً للغاية. هذا يعني أنه يجب عليك رفع الأسعار. هذا يعني أنك ستمنح الآخرين الفرصة للدخول والقيام بذلك بشكل أكثر اقتصادية، وبالتالي دفعك خارج السوق. لذا فإن هذه القرارات مهمة جداً جداً وصعبة جداً جداً لاتخاذها.

أعتقد أن ما حدث خلال العام الماضي هو أن الأشخاص المسؤولين عن القيام بذلك - أولئك الأشخاص التقنيون المذهلون - لديهم الخبرة الغنية لتوسيع نطاق التكنولوجيا عالمياً. أعتقد أن هذه كانت بالفعل قصة العشرين عاماً الماضية.

أعني، أصبح توزيع التكنولوجيا غير احتكاكي تقريباً، أليس كذلك؟ أنت فقط تشير إلى رابط URL على جهاز وتحصل على أكثر التقنيات روعة في العالم. لم يكن الأمر كذلك قبل عشر أو عشرين عاماً عندما كان علينا شحن الأشياء إليك، أو كان عليك ترقية البرامج، وكانت هناك جميع أنواع الاحتكاكات في النظام.

تم القضاء على كل تلك الاحتكاكات، مما يعني أنه يمكننا نشر التكنولوجيا على نطاق واسع بسرعة كبيرة، وهو أمر مذهل، أليس كذلك؟ نحن نشهد حدوث كل هذا بشكل مباشر. لكن الأشخاص المسؤولين عن هذا العمل يواجهون مهمة شاقة جداً جداً لأن التكاليف مرتفعة للغاية، ويجب عليك القيام بذلك بأكثر الطرق اقتصادية.

لذا مر هؤلاء الأشخاص بعملية: كيف أبني تلك البنية؟ وهنا تبدأ NAND في الظهور تدريجياً. لماذا؟ NAND قابلة للتوسع بدرجة عالية. إنها تكنولوجيا أشباه الموصلات الأكثر قابلية للتوسع في العالم. يمكننا توفير العرض، أليس كذلك؟ لذلك، مع زيادة حجم النماذج، وطول سياقاتها، كل هذه العوامل تدفعك - إذا كنت تريد القيام بذلك اقتصادياً، يجب عليك استخدام تكنولوجيا أكثر قابلية للتوسع. أو حتى إذا كنت تريد القيام بذلك فقط، فلا يوجد ما يكفي من أي شيء آخر، أليس كذلك؟ DRAM تكنولوجيا ممتازة. HBM تكنولوجيا ممتازة. لديها خصائص لا تصدق.

لا يزال نطاقها غير كافٍ لحل مشاكل الاستنتاج العالمية. لذا أعتقد أن الشركات كانت تكتشف ماهية تلك البنية وبدأت في توسيع نطاقها ودراسة كيفية توسيع نطاقها. هذا هو السبب وراء الطلب المتزايد على NAND.

أجد أنه عندما أدرس تلك البنية وأضبط بدقة الأهداف التي أريد بناءها، يزداد طلبي على NAND أو ينخفض، والاستنتاج هو أننا بحاجة إلى المزيد. لذا فإن هذا يدفع السوق ويدفع هؤلاء العملاء للمجيء إلينا والقول، "مرحباً، انظر، نحن نخطط للسنوات القليلة القادمة - هذه هي أعمالنا."

نريد فهم خططكم لتزويدنا بهذه التكنولوجيا الحيوية بعد سنوات. لا نريد المجيء كل ربع سنة للتحدث عن الأسعار ومعرفة ما إذا كان هناك ما يكفي من العرض. نحتاج إلى معرفة ذلك الآن: هل يمكنك تزويدي في عام 2028؟ هل يمكنك تزويدي في عام 2029؟ هذا ما يدفعنا خلال هذا التحول الشامل.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

شكراً. نحن نرى طلباً لا يصدق في الوقت الحالي. عبر جينسن هوانغ عن رؤية KV cache هذه في CES في وقت سابق من هذا العام، والتي تعادل تقريباً إضافة حوالي 17 تيرابايت لكل وحدة معالجة رسومات. هل رأيت هذا؟ هل ينعكس في بيانات الطلب الخاصة بك؟ هل تعتقد أن هذا سيكون له تأثير إضافي كبير على طلب NAND؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

نعم. أعني، هذه هي بالضبط العملية التي وصفتها للتو - الناس يصممون الأنظمة ويهيئون الأنظمة. تهاجر KV cache إلى NAND لأنها يجب أن تتوسع. أحتاج إلى تكنولوجيا تخزين قابلة للتوسع، وتلك هي NAND. اعتماداً على حالة الاستخدام التي تبنيها، مثل أنني أعرف أن الناس يريدون قياساً واضحاً جداً "إذا قمت بهذا القدر من هذا، فسأحصل على هذا القدر من ذاك"، لكن الأمر ليس بهذه البساطة.

على سبيل المثال، تحتاج إلى معرفة حالة الاستخدام التي تريد البناء من أجلها وما هو النطاق الذي ستتوسع إليه؛ بمجرد اكتشاف ذلك، يمكنك تصميم البنية لتحقيق ذلك. بينما تمر بهذه العملية، سيكون هناك العديد من المتغيرات. ما هو حجم النموذج الذي تستخدمه، كم عدد الرموز الموجودة، ما هو حجم KV cache؟ أو هل لديك ذاكرة تخزين مؤقت في مكان ما، وما هو معدل نجاح تلك الذاكرة المؤقتة؟

عليك المرور بهذا الحساب المعقد للغاية، وقد قمنا ببعض العمل على هذا وشاركناه. في النهاية، ستصل إلى مقدار NAND الذي ستحتاجه، ثم ستأتي إلينا أو إلى أقراننا وتسأل عن كيفية الحصول على هذا القدر من NAND في السنوات القادمة. لذا نحن واثقون جداً من هذه الرؤية.

أعتقد أن هذا أكثر بكثير من مجرد رؤية. هذا ما يحدث في الواقع، وقد استمر لفترة طويلة لأن الشركات بحاجة إلى إنزال تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي المذهلة هذه إلى أرض الواقع وتوسيع نطاقها حتى نتمكن جميعاً من استخدامها.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

نعم. أعتقد أنك تقصد أن هذا يتعلق بالكثافة، أليس كذلك؟ كثافة ذاكرة فلاش NAND وDRAM. من حيث عدد الجيجابايت الذي يمكنك الحصول عليه مقابل الدولار وعدد الجيجابايت الذي يمكن أن يتناسب مع وحدة المساحة، فإن NAND متفوقة بكثير.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

نعم. فقط - يمكننا توفير المزيد - يمكننا توفير المزيد من السعة، نعم، كثافة أعلى. صحيح تماماً. إنها تكنولوجيا مختلفة. إنها تعالج حالات استخدام مختلفة. إنها ليست بديلاً، ولا يعني ذلك أن أحدهما أفضل من الآخر. هذه ليست النقطة على الإطلاق. أنت بحاجة إلى كليهما.

وعليك دمج تكنولوجيا التخزين القابلة للتوسع هذه كجزء من تلك البنية، وهو أيضاً سبب استمرار ارتفاع عدد مراكز البيانات: بينما يستكشف الناس مراراً وتكراراً كيفية تحديد تلك البنية وكيفية توسيع نطاقها، تستمر متطلبات النطاق في الزيادة، وتستمر الأرقام في الصعود، مما يدفع الطلب إلى الارتفاع.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

الآن ننتقل قليلاً إلى التسعير، مع التركيز على أسعار البيع المتوسطة (ASPs) بدلاً من اتفاقيات التوريد طويلة الأجل (LTAs)، فقط بالنظر إلى بيئة تسعير الصناعة. بالنسبة لأولئك الذين لا يتابعون SanDisk عن كثب، في الربع الأخير، ارتفع متوسط سعر البيع لكل جيجابايت لشركة SanDisk بنحو 140% على أساس ربع سنوي.

لكن هذا تقديري. لا أعتقد أنك قدمت هذا الرقم الدقيق حقاً، لكنه في هذا النطاق تقريباً، وهو أمر مذهل. سؤالي هو، كيف تصف بيئة التسعير الحالية؟ أعني، من الواضح أنه ليس من المستدام تحقيق نمو بنسبة 100% على أساس ربع سنوي؛ هذا غير مستدام. ولكن هل لا تزال ترى القوة مستمرة في قطاعات مختلفة؟ هل لا تزال الأسعار في اتجاه صعودي؟ أو كيف تنظر إلى الأمر؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

انظر، أعني، لقد قدمنا بالفعل تنبؤات حول توقعاتنا الخاصة. لن أناقش ما سيكون عليه التسعير المستقبلي. انظر، أعني، ما نريد القيام به هو - ما هو الأكثر أهمية في عملنا هو إنشاء تكنولوجيا قيمة للغاية. كل شيء يبدأ بالتكنولوجيا؛ الأمر يتعلق دائماً بالتكنولوجيا.

إذا وجدت نفسك تنشئ منتجات ممتازة يمكنها حل احتياجات حقيقية، فنحن في هذه الرحلة لاستكشاف قيمة هذه التقنيات. ووظيفتنا هي القيام بذلك، وسنستمر في القيام بذلك.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

فهمت. حسناً، المفاجأة قوية بعض الشيء. حسناً، فهمت. تاريخياً، كان تسعير NAND دورياً جداً، وسنتحدث قليلاً عن اتفاقيات التوريد طويلة الأجل لاحقاً. إلى جانب اتفاقيات التوريد طويلة الأجل، ما الذي يمنحك الثقة في استدامة مستويات الأسعار الحالية، حيث سنتحدث عن اتفاقيات التوريد طويلة الأجل بعد ذلك؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

أعني، أعتقد أن هذا حقاً هو... أعني، هذه هي الطريقة التي أنظر بها إلى عملي إلى حد كبير: جعل كل شيء مستداماً. أشعر أن هذه الدورية هي - أعني، لقد استخدمت هذا المصطلح مرات عديدة؛ إنها تآكلية بشكل لا يصدق. نحن إما في وضع يبدو وكأننا نحاول يائسين البقاء على قيد الحياة من جانب العرض.

كنت في ذلك الوضع في عام 2023 أيضاً. قبل عام عندما أسسنا الشركة، التقييمات التي كان الناس يعطونها لنا - شعرت أنها منخفضة جداً، ولاحقاً ثبت أنها صحيحة. الآن نحن في الوضع الذي ناقشناه للتو، حيث سألتني عن ذلك الوضع حيث لا يحصل الجميع على ما يريدون.

بالنسبة لي، هذا يشير إلى أن حوافزنا غير متوافقة. نموذج أعمالنا غير متوافق أيضاً. لذا أعتقد أن ما أفعله، وما يفعله فريقنا، إذا كانت هناك حوالي ثلاثة أشياء كبيرة نحتاج إلى القيام بها، فهي في أعمال التكنولوجيا هذه - في الواقع في أي أعمال تكنولوجيا.

هذا ما أحاول موازنته باستمرار. أولاً، يجب عليك تحقيق عائد عادل لما تنشئه، أليس كذلك؟ نحن فخورون جداً بتكنولوجيتنا، لكن من الصعب القيام بذلك. نحن لا نستثمر الكثير من الملكية الفكرية (IP) في بناء NAND فحسب، بل أيضاً الكثير من الملكية الفكرية في بناء الأنظمة. ليس لدينا فريق بحث وتطوير واحد فقط؛ لدينا اثنان: واحد لـ NAND وآخر لـ SSD وجميع تطوير المنتجات والتصنيع - هذه أشياء نقوم بها أيضاً.

علينا استثمار جميع النفقات الرأسمالية للتصنيع. الواجهة الخلفية؟ نعم، نحن نقوم أيضاً بالواجهة الخلفية. لدينا في الواقع واجهة خلفية، لذا نقوم بالعملية بأكملها. من الواضح أن لدينا العديد من الموردين الممتازين الذين يزودوننا بالعديد من التقنيات المهمة التي تمكننا من القيام بذلك. لكن الأهم من ذلك، نحتاج إلى تحقيق عائد عادل على الاستثمارات التي قمنا بها لفترة طويلة جداً.

لذا فهذا هو الشيء الأول. أود أن أقول إننا نقوم بعمل جيد في هذا الصدد الآن. بصراحة، لفترة طويلة، لم نكن نقوم بعمل جيد في هذا الصدد. أعني، فقط عد إلى عام مضى؛ كان الناس يخبروننا أساساً أننا لا نقوم بعمل جيد بما فيه الكفاية في هذا الصدد لأنهم لم يرغبوا في الاستثمار في شركتك.

لذا فهذا هو الشيء الأول الذي يجب عليك القيام به. الشيء الثاني الذي أشعر بالقلق بشأنه حقاً هو أننا بحاجة إلى القيام بشيء حيال الدورية، أليس كذلك؟ إنها ضارة جداً لأن الجميع ينتظر متى سيأتي الركود. لديك ربع جيد، أوه، أنت فقط أقرب بربع واحد إلى ربع سيئ؛ هذا النوع من علم النفس المجنون. الناس إما لا يحصلون على ما يحتاجونه أو لديهم الكثير. بالنسبة لي، هذا ليس مفيداً على الإطلاق.

لذا نريد القيام بذلك، ونحن نحققه من خلال ممارسات الأعمال. لهذا السبب نسمي هذه نماذج أعمال جديدة. كيف نغير الطريقة التي نتفاعل بها مع العملاء؟ ثم، في أي شركة تكنولوجيا، الشيء الثالث الذي تحتاج إلى القيام به هو تحقيق النمو، أليس كذلك؟

أنت تفهم الاقتصاديات الصحيحة. أنت تتخلص من العوامل الدورية أو تتعامل معها بشكل مختلف، ثم يجب عليك النمو. وفي كل أعمال التكنولوجيا التي أدرتها في مسيرتي المهنية، الثالث هو دائماً الأصعب. النمو صعب، أليس كذلك؟ أعني - خاصة في تلك الأعمال الكبيرة والمربحة، النمو صعب.

لكننا تعاملنا مع ذلك، أليس كذلك؟ قلنا إن نمونا سيكون في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية، وسيقول الناس، ألا يمكنك النمو بشكل أسرع؟ كنت سأقول، دعوني أحل الهدفين الأولين أولاً، ثم يمكننا البدء في الحديث عن هذا. لذا فإن موازنة هذه المعادلة صعبة للغاية.

إذا بدأت في التغيير - يمكنك التحدث عن واحد من الثلاثة بشكل منفصل، ولكن يجب عليك مناقشة الثلاثة معاً لأنه إذا بدأت في تعديل أحدهما، سيتغير الآخر في الاتجاه المعاكس. لذا فقد عملنا بجد لموازنة هذه المعادلة بأكملها والتركيز على الثلاثة.

أود أن أقول إن الأصعب في الحل هو قضية النمو، وهي ميزة كبيرة لنا، أليس كذلك؟ يحب الناس دائماً الجدال: هل يجب أن تنمو بشكل أسرع؟ حسناً، ربما يمكننا النمو بشكل أسرع، لكن ذلك سيأتي على حساب الكفاءة الاقتصادية، وهو ليس مقايضة جيدة من منظور التقييم.

هل يجب أن نركز أكثر على الاقتصاديات، ونتابع ذلك أكثر، ونقبل دورية أكبر؟ لا يبدو هذا مقايضة جيدة. لذا يجب عليك القيام بالثلاثة. لقد كنا - هذه هي الطريقة التي نفكر بها. على الأقل هذا هو تفكيري. هذا أيضاً ما نحاول موازنته. إنه مثير للاهتمام حقاً.

أعتقد أنه في هذه البيئة، تمر أعمالنا بتغييرات كبيرة جداً يمكنها حقاً معالجة هاتين القضيتين الأوليين.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

هذا مفيد جداً. ثم التعمق أكثر في النقطة الثانية، وهي الاتفاقيات طويلة الأجل - نموذج الأعمال الجديد الذي ذكرته. هل يمكنك الآن التحدث عما تبدو عليه هذه الاتفاقيات من حيث الاستدامة، والتزامات الكمية، وهياكل التسعير؟

إذا كان بإمكانك شرح ما يمكنك القيام به، مثل كيف تنظر إلى تلك الاتفاقيات وكيف هو تقدمك الحالي.

أعلم أنك ذكرت في مكالمة المؤتمر الأخيرة أن أكثر من ثلث الحجم في هذه الاتفاقيات طويلة الأجل التي تشير إليها يأتي من هذا. ما هي النسبة المئوية التي تتوقع أن تصل إليها؟ سيكون من المفيد إذا كان بإمكانك التوسع في ذلك.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

نعم. لذا دعونا نتحدث عن - لقد ذكرت للتو القليل، وأعتقد أن الجميع يفهم. أعني، كانت هذه تقليدياً أعمالاً متقلبة جداً، أليس كذلك؟ في الواقع، تتغير الأسعار كل ربع سنة تقريباً. إنها أعمال يصعب التخطيط لها ويصعب التنبؤ بها.

وتقليدياً، كانت هناك بعض المواقف المتعلقة بالاتفاقيات - بالمناسبة، لدينا عملاء رائعون جداً. أعني - هذا مرة أخرى أحد الأسباب التي تجعل هذه الأعمال جذابة للغاية. عملاؤنا هم بعض أكثر الشركات حسداً في العالم. حقاً، إنهم يقومون بعمل جيد بشكل لا يصدق، سواء في أجهزة الكمبيوتر الشخصية، أو الهواتف الذكية، أو مراكز البيانات، أو أي مجال آخر؛ بشكل عام، ما يفعله عملاؤنا لا يصدق.

لكن النظرة التقليدية للاتفاقيات طويلة الأجل هي أنني سألتزم أولاً بحجم التوريد، ثم سنناقش التسعير. أي أنه أفضل من لا شيء، أليس كذلك؟ على الأقل نفهم أنه إذا تم التوصل إلى اتفاق سعر، فنحن نعرف مقدار الحجم الذي يجب تخصيصه للجميع.

لكننا نريد الابتعاد عن تلك التقلبات. فكيف نفكر في هذا بشكل مختلف؟ لهذا السبب نحن - فكرة "طويلة الأجل" - طرحت الصناعة العديد من المصطلحات: اتفاقيات طويلة الأجل، NCNRs، خذ أو ادفع، وأشياء أخرى مختلفة.

وفي تجربتي على مدار العامين الماضيين، بمجرد ذكر أي من تلك المصطلحات، سيبدأ الشخص الجالس أمامك فوراً في إخبارك بجميع الأسباب التي تجعلها لا تعمل. لذا فقد أجرينا بحثاً متعمقاً حول هذا.

قلنا، استمع، ما نريد القيام به هو مواءمة نموذج أعمالنا مع نماذج أعمال عملائنا، أليس كذلك؟ والمزيد والمزيد من العملاء يأتون إلينا، خاصة بعد أن قمنا باعتماد مؤهلات مراكز البيانات هذه. فكر في أعمال مراكز البيانات التي كنا نطورها؛ نحن نقوم بأقراص SSD على مستوى المؤسسات. يستغرق هذا عدة سنوات؛ إنها عملية شاقة للغاية. ثم تبدأ في التعامل مع العملاء، وهو ما قد يستغرق عامين، لمساعدتهم على فهم ما تفعله، وإعطائهم عينات، ووضع آلاف الأجهزة في المختبرات، وتركها تعمل لمدة عام لإكمال الاعتماد؛ إنها عملية صعبة جداً جداً.

لذا في نهاية تلك العملية، ستأتي مرحلة سيقول فيها العملاء، حسناً، لقد صنعت منتجاً رائعاً، أليس كذلك؟ لقد استثمرنا الكثير في هذا. لقد صنعنا منتجاً رائعاً. أريد شراءه. رائع، أليس كذلك؟ وأريد الشراء على المدى الطويل. أريد الاستمرار في الشراء للسنوات الخمس القادمة لأنني - بالعودة إلى ما قلناه في البداية. أنا أقوم بكل هذا العمل، وأبني هذه التكنولوجيا الجديدة.

لدي طلب ضخم على منتجاتكم. لا أريد فقط شراء القليل هذا الربع. أريدكم أن تخبروني أنه يمكنكم تزويدي للسنوات الخمس القادمة. حسناً، إذن أخبرني ما هو طلبك، ثم يمكننا البدء في الحديث. هذا في الواقع جديد قليلاً، أليس كذلك؟ لأنه عادة ما يكون هكذا: سأخبرك بطلبي للـ 12 شهراً القادمة، ثم سنتحدث عن الأسعار أربع مرات في السنة.

الآن الأمر هكذا، لا، لا، لا، لا. لا أريد فقط التحدث عن هذه الـ 12 شهراً. أحتاج إلى معرفة ما إذا كان بإمكاني الحصول على ما أحتاجه منكم بعد سنتين، ثلاث، أربع سنوات؟ لأنني عندما أبني، ما يبنونه مذهل؛ إنها تكنولوجيا لا تصدق حقاً. لذا سنبدأ في مناقشة كيفية مواءمة نماذج الأعمال، أليس كذلك؟ أنت تريد استهلاك NAND، وأنا أريد إنتاج NAND.

الآن الطريقة التي أنتج بها NAND تصادف أنها نموذج أعمال قد يكون مختلفاً جداً عن نموذجك، أليس كذلك؟ يجب أن أستثمر عشر سنوات مقدماً. أريد بناء مصنع ضخم يمكن رؤيته من الفضاء. إنه ضخم. يجب علي أيضاً التخطيط لقدرتي قبل عدة سنوات.

الخبر السار هو أنني فعلت ذلك بالفعل. لدينا مصانع. لدينا بحث وتطوير. نحن نعرف كيف تبدو خارطة طريق التكنولوجيا للسنوات القليلة القادمة. لكن الآن أكملت كل ذلك، والمصنع يعمل، أليس كذلك؟ الآن أنا أستثمر من أجل النمو، أليس كذلك؟ أريد تحقيق نمو في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية. لذا مصنعي يعمل، وعدد الرقائق غداً سيكون أكثر من أمس. كل يوم هكذا؛ الرقائق تخرج من المصنع.

ويجب علي بيعها. لا يمكنني وضعها في المخزون، ولا يمكنني تركها تسقط على الأرض؛ يجب على شخص ما أخذها. بالنسبة للمستهلكين العاديين، نموذج العمل هذا غير طبيعي قليلاً. لديهم أيضاً أعمال كبيرة تنمو، ولكن يا رفاق، هل يجب علي شراء شيء كل شهر؟ هل يجب علي شراء أكثر من الشهر الماضي؟ الإجابة هي نعم.

فكيف نتوصل إلى اتفاق - ستحتاج إلى هذا العرض، وسأقدم هذا العرض. كيف نعدل نماذج أعمالنا بحيث أكون واثقاً من أنك ستكون شريكي الاستراتيجي بينما تكون أنت أيضاً واثقاً من أنني سأقدم لك؟ كيف نكتب هذا في العقد؟ لهذا السبب توصلنا إلى نماذج الأعمال الجديدة هذه. فكيف فكرنا في هذا؟ أولاً، نحتاج إلى شركاء سيستهلكون الكثير من المنتجات، أليس كذلك؟ لأن هذا سيكون ترتيباً تعاقدياً مهماً. ثانياً، نحتاج إلى أن يكون معدل نمو طلبك أسرع على الأقل من عرضنا، ويفضل أن يكون أسرع من نمو عرضنا.

لذا إذا كنت أستثمر من أجل نمو في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية، وتأتي إلي وتقول إنك تريد نفس المبلغ لأربع سنوات متتالية، فهذا لا يساعدني حقاً، أليس كذلك؟ يجب أن يكون معدل الاستهلاك الذي تحتاجه أسرع مما يمكنني (وما يمكن لذلك الشريك الاستراتيجي المهم جداً بالنسبة لي) تقديمه.

بعد ذلك، تحتاج إلى استهلاك يمكن التنبؤ به. تذكر، المصنع يعمل كل يوم، والرقائق تخرج باستمرار. إذا كنت شريكي الاستراتيجي، فأنت بحاجة إلى الحفاظ على القدرة على التنبؤ في الطلب أسبوعياً، أم - لنقل شهرياً، ربع سنوي.

كلما تمكنت من جعلني أفهم ذلك الطلب، كان ذلك أفضل لنا. كيف سيبدو مزيج منتجاتك؟ كم سيشكل هذا المنتج وذاك المنتج من الإجمالي؟ نحتاج إلى توضيح كل هذا. ثم نحتاج أيضاً إلى إعداد آليات حوافز لأنك شركة عامة، وأنا شركة عامة. قد تحدث بعض الأشياء التي تجبرك على الخروج من هذا العقد.

أنا أفهم، أليس كذلك؟ ستحدث الأشياء دائماً. عندما تحدث أحداث البجعة السوداء، سيتقلب الاقتصاد بأكمله. على سبيل المثال، نواجه جائحة عالمية. لنفترض أن حدثاً يحدث يمكن أن يؤثر على العالم بأكمله. لذا في تلك اللحظة، أحتاج إلى آلية حوافز تمنحك الدافع للاستمرار في تنفيذ العقد.

إذا لم تنفذ العقد، فسيتم تعويضي، حسناً؟ لذا أريد منك تخصيص بعض المال مقدماً؛ سيكون لدينا طرف ثالث يحتفظ به لنا، أليس كذلك؟ لن - لن - لن نجادل. لن أقاضيك. هذا لن يحدث على الإطلاق، أليس كذلك؟

لذا - لن تقاضي عملاءك؛ نحن شركاء، أليس كذلك؟ إذا حدث شيء ما، يجب عليك الخروج من العقد. لذا مسبقاً، دع طرفاً ثالثاً يحتفظ ببعض المال الذي لديك - إذا كنت تريد استخدام هذا المصطلح. باختصار، سيحتفظ طرف ثالث ببعض الأموال. لكن أبسط طريقة هي أن تعطيني كل المال مقدماً.

هذا غير واقعي قليلاً، أليس كذلك؟ أعني، هذه علاقة مدتها خمس سنوات؛ لن - هذا شيك كبير لأي شخص. لأسباب مختلفة، هذا ليس واقعياً. لذا يجب أن نفكر في طرق أخرى. دع الطرف الثالث يحتفظ بذلك المال؛ سيحتفظون بالعقد ويمكنهم تحديد ما إذا كنت في حالة خرق أم لا. إذا حدث خرق، سيعطي الطرف الثالث المال لي. سيظهر ذلك في ميزانيتي العمومية، ويمكننا الانفصال ودياً.

في تلك اللحظة، ينتهي العقد. من ذلك الحين فصاعداً، أحتفظ بكل شيء، وتحتفظ أنت بكل ما دفعته، ثم يذهب كل منا في طريقه المنفصل، أليس كذلك؟ لذا نعتقد أن هذا سيؤدي إلى مواءمة آليات حوافزنا. الآن لديك الدافع للاستمرار في تنفيذ العقد. قد تفكر، يا إلهي، أريد الخروج من هذا العقد. هل تريد حقاً الخروج؟ سيتعين عليك التخلي عن بعض المال، ربما المليارات. لذا من الأفضل أن تفكر في الأمر جيداً. إذا كان عليك حقاً الخروج، على الأقل يمكنني الحصول على حاجز. يمكنني الحصول على بعض النقد، وهو مفيد جداً في حالات مثل أحداث البجعة السوداء. على سبيل المثال، أريد القضاء على التقلبات الدورية؛ ما الذي أحتاجه لتجاوز تراجع كبير؟ أحتاج إلى النقد.

بهذه الطريقة، نحمي أنفسنا، ويمكن لكل منا - الاستمرار في المضي قدماً، كل شيء على ما يرام، ويمكننا القيام بأعمال تجارية مرة أخرى في وقت ما في المستقبل. لذا فهذه هي الفكرة العامة وراء هيكل العقد الذي وضعناه.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

هل هذا التزام تمويل بقيمة 12 مليار دولار؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

نعم. لذا دعونا نقسم تلك الأرقام. لقد ناقشنا هذا. لدينا الآن RPOs. هذا شيء ستأخذه في الاعتبار. لقد أدرت العديد من شركات البرمجيات، أليس كذلك؟ لذا فهذا مؤشر يأتي من هناك. لكن هذا في الواقع مقياس محاسبي، أليس كذلك؟ لم نستيقظ فجأة ونقول، "أوه، نحتاج إلى استخدام هذا المقياس،" ولكن عندما تكون هناك عقود في الصناعة وتوجد التزامات مستقبلية، سيفعل الناس هذا.

وقعنا ثلاثة عقود في نهاية الربع. الرقم البالغ حوالي 40 ملياراً، حوالي 42 مليار دولار الذي ذكرناه يشير إلى الحد الأدنى لالتزامات الشراء لهذه العقود الثلاثة على مدى فترتها بالكامل.

ثم تحدثنا أيضاً عن رقم آخر، وهو مختلف قليلاً، لذا فهو معقد قليلاً. وقعنا عقدين بعد نهاية هذا الربع، لذا فهي غير مدرجة في بياناتنا. لكن من بين العقود الخمسة التي وقعناها، يبلغ المبلغ المحجوز في حالة خروج شخص ما 11 مليار دولار. تقريباً، هذه هي الطريقة التي يرتبط بها هذان الرقمان ببعضهما البعض.

لكن لكي أكون صادقاً، لا نتوقع رؤية ذلك المال على الإطلاق. لا أريد رؤية ذلك المال. أعتقد أن لدينا شركاء رائعين. أعتقد أن هذه العقود سيتم تنفيذها. أعتقد أن مصالحنا متوافقة، وسيكون كل شيء على ما يرام.

لكننا نعيش في العالم الحقيقي. يجب أن تكون هناك آلية حوافز، وأعتقد أننا قمنا بمواءمة تلك الحوافز. أعتقد أيضاً أن لدينا شركاء راغبين يريدون السير في هذا الطريق معنا لأنهم يقدرون التزامات التوريد.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

ذكرت أن هناك خمسة عملاء؛ هل هؤلاء جميعاً مزودو خدمات سحابية واسعة النطاق، أم لا؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

لا، لم نقل ذلك. لن نقول ذلك. ما نريده هو - تماماً كما فعلت بسلاسة في وقت سابق - أعني، كما ترى، نريد تنويع العملاء، أليس كذلك؟ ما نريده وكيف نتعامل... لقد ذكرت المحفظة عدة مرات؛ إنها نفسها.

نريد محفظة منتجات متنوعة مع الكثير من الاختيارية في المنتجات التي نبيعها. هذا هو المكان الذي بدأت منه. لماذا أحب سوق NAND؟ أحب سوق NAND لأسباب عديدة - إنه سوق متنوع جداً. هناك العديد من العملاء الممتازين، ويمكنك بيع منتجاتك في العديد من الأماكن. ولكن يجب أن يكون لديك التكنولوجيا المقابلة للقيام بذلك. لا يمكنك فقط بيع الرقائق الخام؛ يجب عليك تحويلها إلى منتجات. إذا كنت تريد دخول سوق المستهلكين، فأنت بحاجة إلى فريق لبناء تلك المنتجات.

أنت بحاجة إلى واجهة خلفية لإنشاء كل تلك الأشياء. لذا تريد جعل المحفظة متنوعة قدر الإمكان للحصول على أكبر قدر ممكن من الاختيارية. وينطبق الشيء نفسه على نماذج الأعمال الجديدة هذه. نريد ترتيبات بمدد مختلفة، أليس كذلك؟

لا تريد أن تنتهي صلاحيتها جميعاً في نفس اليوم. لذا تريد أن يكون بعضها بمدد سنة واحدة، وبعضها بمدد ثلاث سنوات، وبعضها بمدد خمس سنوات، ثم تحتاج أيضاً إلى عملاء متنوعين، يفضل أن يغطوا أكبر قدر ممكن من محفظتك لأن ذلك يبقي المحفظة نابضة بالحياة ويحافظ على تلك الاختيارية. لذا اتخذنا الخطوة الأولى، أليس كذلك؟

هذا ما أعلناه في مكالمة الأرباح. مرة أخرى، بالعودة إلى الأشياء الثلاثة التي ذكرتها: تحقيق عوائد عادلة، ومعالجة الدورية، وتحقيق النمو. عوائد عادلة. أعتقد أنه لا يزال بإمكاننا التحسن، ولكن بشكل عام، إنه جيد. الآن لدينا خمسة عناصر في العمود الأوسط تبدأ في معالجة هذه القضية. أكثر من ثلث المحفظة لديه رؤية، بدلاً من رؤية تستمر ثلاثة أشهر فقط أو ربما اثني عشر شهراً فقط.

الآن نحن نتحدث عن رؤية - تمتد مثل سنتين، 3 سنوات، 5 سنوات؛ هذا يصنع فرقاً كبيراً. أما بالنسبة للنمو، تذكر، النمو كان موجوداً دائماً. هذا العنصر تم التحقق منه دائماً، أليس كذلك؟ كان ذلك دائماً أهم سبب لكون هذا السوق ممتازاً جداً: سينمو.

لذا قمنا بالتحقق من عنصر النمو هذا. العنصر الأول تم تحقيقه، ونحن في وضع مواتٍ. الآن ما نحتاج إلى القيام به هو الحفاظ على ذلك، وهو الجزء الثاني. لهذا السبب نسميه نموذج أعمال جديداً لأنه نموذج أعمال مختلف لتحقيق ذلك.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

لذا تلك الـ 33%، هل تأمل في رفعها إلى 50%، 60%، 70%، أم تعتقد أن هذا غير واقعي؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

لا، هذا ليس غير واقعي. لا يزال معلقاً، أليس كذلك؟ مرة أخرى، هذا شيء لم نكمله. اتخذنا الخطوة الأولى - ربما يجب أن أقول إننا اتخذنا الخطوات الخمس الأولى؛ ربما يكون ذلك أكثر ملاءمة. لكننا لا نزال نناقش، ويعتمد الأمر على شيء المحفظة الذي ذكرته سابقاً.

انظر، كما قلت، لدينا العديد - لدينا عملاء رائعون حقاً، عملاء رائعون حقاً. إنهم شركات عظيمة، أشخاص عظماء. إنهم يطورون تكنولوجيا لا تصدق. بعضهم يحب نموذج أعمالنا السابق. يحبون القيام بذلك ربع سنوي، مهلاً، نحن فقط - دعونا نفعل ذلك ربع سنوي. حسناً، جيد. نحن متقبلون جداً لذلك. ليس لدينا مشكلة في ذلك. نحن نعرف كيف نفعل ذلك. إذا كان هذا ما يريدونه، سنبذل قصارى جهدنا. لذا نتطلع إلى...

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

ولكن إذا لم يوقع هؤلاء العملاء... هل سيحصلون على ما يكفي من العرض؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

لا يمكنني إدارة أعمالهم نيابة عنهم. عليهم إدارتها بأنفسهم، أليس كذلك؟ أنا لست المورد الوحيد في السوق. ولكن ما أريد القيام به هو الحصول على مجموعة من الاتفاقيات التي تجلب لي نوع التنوع الذي ذكرته، وتغطي جزءاً كبيراً من محفظتي. لا تحتاج إلى تغطية كل شيء. لن تصل أبداً إلى 100% لأن هناك العديد من العملاء في الخارج الصغار جداً، على الرغم من أنهم عملاء جيدون وأعمال قيمة، ولكن ليسوا كافيين للمشاركة في هذا التعاون.

نتطلع إلى ذلك. أشعر أنه لا تزال هناك بعض الشكوك، والتي قد تكون غير مرضية قليلاً بالنسبة لك الآن. نقطة الهبوط النهائية لا تزال قيد التحديد. لكن أعتقد أنه إذا كانت هناك فرصة، فسنستمر في دفعها إلى الأعلى.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

رائع. أعني، هذا واضح جداً، أوضح بكثير مما حصلنا عليه من منافسيك فيما يتعلق بالاتفاقيات طويلة الأجل حتى الآن. لذا أنا أقدر ذلك حقاً.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

أنا أحب خاصتي. تلك الشركات عظيمة. في الواقع.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

بالمناسبة، بالحديث عن قضايا العرض والقدرة، بالنظر إلى أن الأسعار والطلب قويان جداً في الوقت الحالي. العديد من منافسيك، مثل Samsung، Hynix، Micron، ليس لديهم مجال لزيادة القدرة لأنهم يستخدمون كل قدرة مصانعهم لـ DRAM، وقدرة DRAM ضيقة أيضاً.

ولكن Sandisk وKioxia معاً، أنتما من الشركات القليلة التي لا تزال لديها مجال لزيادة القدرة. أنا لا أشجعك على القيام بذلك. أنا فقط أسأل. كنت أسأل فقط.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

هل تسأل من أجل صديق؟ هل هكذا هو الأمر؟

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

كيف تنظر إلى هذه القضية؟ ما أريد أن أسأل عنه هو، بالنظر إلى أنك قد تزيد القدرة بينما لا يستطيع أي شخص آخر تقريباً القيام بذلك (ربما فقط YMTC الصينية)، هل يمكنك زيادة المزيد من القدرة؟ أم أنك تتطلع فقط إلى تحسين التسعير في الوقت الحالي؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

حسناً، قد يكون الأمر أكثر تعقيداً مما تعتقد. أولاً، كنا نزيد القدرة. أعتقد أنه يجب أن نبدأ من تلك النقطة. كنا نتوسع - تذكر، نحن ننمو، ومعدل النمو في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية. هذا السوق كبير جداً، وحجم المعاملات ينمو بمعدل في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية. أولاً، هذا رائع حقاً، أليس كذلك؟

النقطة الثانية. لذا في ظل الظروف العادية، سنزيد القدرة. هذا كل شيء. هذه هي الأعمال التي قررنا دخولها. يجب أن نتخذ قرارات قبل وقت طويل. على سبيل المثال، الطلب للربع القادم لا يؤثر على قرارات القدرة الخاصة بي.

يجب أن أتخذ ذلك القرار قبل ثلاث سنوات. تخطيط مصنعنا يهدف إلى سنوات عديدة في المستقبل. نقل المعدات بين عقد مختلفة معقد للغاية - داخل مصنع، أنت لا تدير عقدة واحدة فقط؛ أنت تدير العديد والعديد من العقد المختلفة في نفس الوقت، والانتقال معقد للغاية.

لذا يجب عليك اتخاذ تلك القرارات قبل وقت طويل. أيضاً، لا أريد الخوض كثيراً في هذا، ولكن فكر في حوالي 12 شهراً مضت؛ كان الجميع يخبرونني أننا نستثمر كثيراً، أليس كذلك؟ وقلنا، لا، لا، لا. نحن نؤمن بأن نمو خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية هو الرقم الصحيح، لكن بعض الناس قالوا، حسناً، بناءً على التسعير، هذا ليس الرقم الصحيح.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

أقل من 12 شهراً مضت.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

نعم، أقل من 12 شهراً مضت، أليس كذلك؟ لذا لا يمكننا تحمل مثل هذه التقلبات الكبيرة ذهاباً وإياباً. كيف أفكر في الأمر؟ تفكيري هو أننا نستثمر بمعدل نمو في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية، ولدينا شريك رائع في Kioxia، والعلاقة جيدة جداً.

استمر هذا لفترة طويلة، وهناك أسباب وجيهة لذلك لأنه منتج جداً وقيم جداً. نحن جيدون في التخطيط. نحن جيدون في التخطيط وضمان حصولنا على كل ما يلزم للاستمرار في تنمية الأعمال في الوقت المناسب.

الآن هناك شيء واحد أريد قوله وهو مهم جداً ويجب فهمه. يمكننا تحقيق النمو من خلال انتقالات عقدة العملية. هذا ما أسميه إنتاجية البحث والتطوير. يستمر عدد البتات لكل رقاقة في الارتفاع بمعدل نمو مركب أسرع من معدل خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية الذي ذكرته.

لذا إذا تقدمنا فقط عبر كل عقدة عملية بنفس عدد الرقائق، فسيخلق ذلك فائضاً في عرض السوق. لذا نحن نعدل هذه المعادلة باستمرار. تذكر، كل عقدة عملية تتطلب مساحة غرفة نظيفة أكبر. كل عقدة أكثر تعقيداً، مع المزيد من الخطوات، والمزيد من المعدات، وتتطلب مساحة غرفة نظيفة أكبر.

لكن هذه الديناميكية مهمة للغاية، أليس كذلك - إذا نظرت إلى نفقاتنا الرأسمالية (CapEx) كنسبة مئوية من الإيرادات، فهي تستمر في الانخفاض مع ارتفاع الإيرادات لأن إنتاجية البحث والتطوير لدينا تظل عالية جداً. لذا بالنسبة للمستثمرين الحاضرين، هذا مهم جداً جداً.

هذا يعني أنه يمكنني تحقيق النمو دون استثمار الكثير من النفقات الرأسمالية الجديدة. بالعودة إلى نموذجي السابق - نعم، القضاء اقتصادياً على الدورية وتوسيع تلك الأشياء التي ستكتشفها في النهاية. في النهاية، لماذا نقوم بهذه الأعمال؟ إنه لتوليد تدفق نقدي حر.

ستجد أن هذه الأعمال جيدة جداً في هذا لأن استثماراتنا في النفقات الرأسمالية فعالة جداً ويمكن أن تحقق المزيد من المخرجات الإضافية.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

تلقيت بعض الأسئلة من الجمهور. قبل أن أذهب إلى أسئلة الجمهور، هل يمكنني طرح سؤال آخر؟ HBF، ذاكرة فلاش ذات نطاق ترددي عالٍ. هل يمكنك التحدث عما هي أحدث التطورات المتعلقة بها؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

منذ أن أسسنا الشركة وأعلنا عنها في فبراير الماضي، كنا متحمسين جداً لهذه التكنولوجيا. لطالما آمنا بأنه بمجرد دخولنا مرحلة الاستنتاج، ستصبح NAND تكنولوجيا مهمة جداً.

لا تحتاج إلى إقناعنا بأن بنية الذاكرة بحاجة إلى التغيير لجعل الاستنتاج قابلاً للتوسع. هذا هو جوهر HBF بشكل أساسي. لا يعني ذلك أن HBF ستحل محل أقراص SSD على مستوى المؤسسات، ولا يعني ذلك أن HBF ستصبح بديلاً لـ DRAM، وما إلى ذلك.

هذا يشير إلى أنه مع توسع الاستنتاج، هناك فرص ضخمة للابتكار. بالنسبة لأولئك الذين لديهم أفكار جديدة، مثل أنني أرى الذكاء الاصطناعي والتوسع واسع النطاق الذي يحدث الآن، أرى هذا كضوء أخضر ضخم للابتكار. إذا كانت لديك أفكار جديدة، فأخرجها، أليس كذلك؟

لأن العالم بأسره يكتشف كيفية توسيع نطاق هذه التكنولوجيا المذهلة. وكلما أسرعنا في القيام بذلك - كما قلت سابقاً - كلما تمكنا من توسيع نطاق هذه التكنولوجيا بشكل غير احتكاكي.

إنه لأمر مذهل مدى سرعة إتاحة التكنولوجيا للجميع إذا كانت مجدية اقتصادياً. HBF هي استراتيجية تهدف إلى توفير كثافة عالية للاستنتاج، والتي هي في المقام الأول نشاط قراءة مهيمن وحتمي. لذا نحن متحمسون جداً لهذه التكنولوجيا. إنها جديدة تماماً. نحن نصنع حالياً رقائق NAND، ونتوقع الحصول عليها بحلول نهاية هذا العام. في وقت ما من العام المقبل، سيكون لدينا نظام كامل. نحن نبني وحدات تحكم عليها، ولا يزال هناك الكثير من العمل للقيام به. نحن نعمل مع العملاء لدراسة كيفية دمجها في بنياتهم، أليس كذلك؟ لأنه ليس توصيل وتشغيل.

ليس الأمر أننا نقوم فقط بتوصيل المكونات، وتخرج أشياء أخرى؛ إنه حل نظامي. لذا يجب عليك جعل عملائك يتبنونها في ما يبنونه، ونحن نمر بتلك العملية. سنستمر في التحديث مع تقدمنا.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

حسناً، يبدو رائعاً. الآن لأسئلة الجمهور، السؤال الأول هو: هل سيكون التحول إلى الحوسبة الطرفية أو على مستوى الجهاز نعمة أم مخاطرة لتوقعات نمو Sandisk؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

لا، أعتقد - أعني، في أي مكان يكون لديك تحول - أنت تقول الذكاء الاصطناعي...

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

لذا، الذكاء الاصطناعي أساساً، الذكاء الاصطناعي والطرف يعني على أجهزتك، مثل هواتفك الذكية وأجهزة الكمبيوتر الشخصية.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

حسناً، أعني، هذا هو نفس الموضوع: NAND موجودة في كل مكان. بينما تبدأ في توسيع نطاق التكنولوجيا، ستجد أنك بحاجة إلى المزيد من السعة، ولدينا تكنولوجيا قابلة للتوسع.

نرى هذا مهماً جداً - لهذا السبب حتى العام الماضي حافظنا على معدل النمو في خانة المراهقين المتوسطة إلى العالية لأن هذا السوق له خاصية دائمة.

تماماً مثل العالم الذي يبتكر باستمرار، ويأتي بطرق جديدة لاستخدام تكنولوجيتنا، هذا شيء رائع.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

لدي سؤال جيد من الجمهور: هل يمكنني أن أطلب من الجمهور الحاضر رفع أيديهم إذا كانوا يمتلكون أسهم Sandisk؟ هل يمكنني أن أطلب منكم رفع أيديكم إذا كنتم تمتلكون أسهم Sandisk؟

جيد. حسناً.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

شكراً. نحن نعمل بجد من أجلكم.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

السؤال التالي من الجمهور: هل يمكنك التوسع في الدروس المستفادة من طفرات وانهيارات الماضي؟ هل تغيرت حوافز الإدارة عبر الصناعة لتجنب تكرار الأخطاء، على غرار صناعة النفط والغاز؟

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

لا أعرف الكثير عن النفط والغاز. لكن أعني - استمع، لقد كنت في صناعة التكنولوجيا لفترة أطول مما يجب أن أعترف به، ربما حوالي 40 عاماً، أبني تقنيات عالمية. بدأت مسيرتي المهنية منذ زمن طويل في مختبرات بيل. وقد أدرت العديد من خطوط التكنولوجيا المختلفة، العديد من خطوط التكنولوجيا المختلفة التي تغطي الأجهزة، والبرمجيات، وSaaS، بمقاييس كبيرة جداً.

عندما دخلت هذه الصناعة حقاً كرئيس تنفيذي، فوجئت قليلاً بكيفية عملها. تماماً كما قلت، دورة "الطفرة والانهيار" هذه - لقد قلت هذا مرات عديدة - أعتقد أنها ضارة؛ هناك دائماً شخص يشعر أنه لا يحصل على ما يريد: إما الموردون مثلما كنت في عام 2023، يحاولون يائسين البقاء على قيد الحياة؛ أو نحن في وضع يقول فيه الناس، "لا أستطيع الحصول على كل ما أحتاجه". أعتقد أن هذا يرجع إلى كيفية قيامنا بالأشياء. كما قلت سابقاً، هناك بعض الأسباب لهذا، أليس كذلك؟

نحن بحاجة إلى تمديد دورة الاستثمار؛ الزيادة في العرض تشبه دالة الخطوة، بينما الطلب يشبه المنحنى. لذا فإن مواءمة هذه العوامل ليست سهلة. لا أعتقد أن هذا شيء يجب أن نتخلى عنه. لا أعتقد أيضاً أنه حتمي. أشعر أنه لمجرد أنه كان هكذا لفترة طويلة لا يعني أنه يجب أن يكون هكذا في المستقبل. ربما أنا مغرور قليلاً، لكن هذا هو نهجنا. نحن مبتكرون. نحن نعني أننا نخترع أشياء جديدة، ويمكن أن ينطبق هذا أيضاً على نماذج الأعمال.

هذا هو أساساً ما نفعله بالمال؛ أعتقد أن العالم يقوم بعمل جيد في هذا الصدد. أعتقد أنه إذا فكرنا في نموذج العمل هذا، نعم، ماذا تعلمنا من الطفرات والانهيارات؟ لا تفعل ذلك بعد الآن. حقاً، سيكون رائعاً إذا لم نفعل ذلك بعد الآن.

لذا كيف يمكننا تجنب تكرار الأخطاء؟ كيف يمكننا ضمان حصول التكنولوجيا التي نطورها على عائد عادل؟ هذا صعب حقاً. التكنولوجيا معقدة جداً وليست سهلة. هذه تكنولوجيا أشباه موصلات ثلاثية الأبعاد؛ كرس الناس حياتهم لها.

تكاليف القيام بذلك مرتفعة جداً. إنها تتطلب نفقات رأسمالية ضخمة، والمصانع صعبة جداً في البناء والتشغيل. دعونا نحصل على عائد عادل لهذا ونؤسس نموذج عمل يمكنه جعل كل هذا أكثر سلاسة. أعتقد أن هذا ممكن تماماً. أعتقد أيضاً أننا اتخذنا بضع خطوات في هذا الطريق وسنستمر في المضي قدماً.

مارك نيومان، بيرنشتاين للخدمات المؤسسية ذ.م.م، قسم الأبحاث

رائع. حسناً، انتهى الوقت. شكراً جزيلاً لك، ديفيد.

ديفيد ف. جويكلر رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

شكراً للجميع.