A dura lição da a16z para os fundadores de criptomoedas: Por que as empresas não compram a melhor tecnologia?

Título original: A melhor tecnologia nem sempre vence (na empresa)

Autores originais: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z crypto

Compilador original: Chopper, Notícias Foresight

No atual ciclo de aplicação da blockchain, os fundadores estão aprendendo uma lição perturbadora, mas profunda: as empresas não compram a “melhor” tecnologia; elas compram o caminho de atualização com o mínimo de perturbação.

Durante décadas, as novas tecnologias de nível empresarial prometeram melhorias significativas em relação à infraestrutura tradicional: liquidações mais rápidas, custos mais baixos e arquiteturas mais limpas. No entanto, a realidade raramente corresponde às vantagens tecnológicas.

Isso significa que, se o seu produto é “claramente melhor”, mas ainda assim não consegue vencer, a diferença não está no desempenho, mas na adequação do produto.

Este artigo foi escrito para um grupo de fundadores no espaço criptográfico: aqueles que começaram no cenário das cadeias públicas e agora estão passando por uma dolorosa transição para negócios de nível empresarial. Para muitos, esse é um ponto cego significativo. Abaixo, compartilhamos várias ideias importantes com base em nossas experiências, casos de sucesso de fundadores que venderam produtos para empresas e feedback real de compradores corporativos para ajudar todos a comercializar melhor para empresas e garantir pedidos.

O que “melhor” realmente significa

Nas grandes empresas, “a melhor tecnologia” é aquela que se integra perfeitamente aos sistemas, processos de aprovação, modelos de risco e estruturas de incentivo existentes.

O SWIFT é lento e caro, mas continua inabalável. Por quê? Porque proporciona governança compartilhada e segurança regulatória. O COBOL ainda está em uso porque reescrever sistemas estáveis representa riscos à sobrevivência. As transferências de arquivos em lote ainda existem porque criam pontos de verificação e trilhas de auditoria claros.

Uma conclusão potencialmente incômoda é que a adoção da blockchain pelas empresas é prejudicada não por falta de educação ou visão, mas por um design de produto desalinhado. Os fundadores que insistem em promover a forma tecnológica mais perfeita vão continuamente esbarrar em obstáculos. Aqueles que tratam as restrições empresariais como inputs de design, em vez de soluções de compromisso, são os que têm mais probabilidades de sucesso.

Portanto, não há necessidade de minimizar o valor da blockchain; o segredo é ajudar a equipe técnica a criar uma versão que as empresas possam aceitar, o que requer as seguintes ideias.

As empresas temem mais as perdas do que amam os ganhos

Um erro comum que os fundadores cometem ao vender para empresas é presumir que os tomadores de decisão são motivados principalmente por ganhos — tecnologia melhor, sistemas mais rápidos, custos mais baixos, arquiteturas mais limpas e assim por diante.

A realidade é que a principal motivação dos compradores empresariais é minimizar o risco de perdas.

Por quê? Em grandes instituições, o custo do fracasso é assimétrico. Isso contrasta fortemente com as pequenas startups, e os fundadores que não passaram tempo em grandes empresas muitas vezes ignoram esse ponto. Perder uma oportunidade raramente acarreta penalidades, mas erros óbvios (especialmente aqueles relacionados a novas tecnologias desconhecidas) podem afetar gravemente as perspectivas de carreira, desencadear auditorias e até mesmo atrair o escrutínio regulatório.

Os tomadores de decisão raramente se beneficiam diretamente das tecnologias que recomendam. Mesmo que haja alinhamento estratégico e investimento em nível empresarial, os benefícios são frequentemente dispersos e indiretos. Mas as perdas são imediatas e, muitas vezes, pessoais.

Como resultado, as decisões empresariais raramente são motivadas pelo “que poderia ser alcançado”, mas sim pela “alta probabilidade de não falhar”. É por isso que muitas tecnologias “melhores” têm dificuldade em ganhar força. O limiar para a implementação muitas vezes não é a superioridade tecnológica, mas sim: o uso dessa tecnologia torna o trabalho do tomador de decisões mais seguro ou mais perigoso?

Portanto, você deve repensar: quem é o seu cliente? Um dos erros mais comuns que os fundadores cometem nas vendas empresariais é presumir que “a pessoa mais experiente em tecnologia” é o comprador. Na realidade, a implementação empresarial raramente é impulsionada pela fé tecnológica, mas sim pela dinâmica organizacional.

Em grandes instituições, as decisões têm menos a ver com ganhos e mais com gestão de riscos, custos de coordenação e responsabilidade. No nível empresarial, a maioria das organizações terceiriza parte do processo de tomada de decisão para empresas de consultoria, não porque lhes falte inteligência ou experiência, mas porque as decisões importantes devem ser continuamente validadas e comprovadas. Apresentar uma entidade terceira bem conhecida pode proporcionar um aval externo, dispersar a responsabilidade e oferecer uma justificação credível quando as decisões forem posteriormente questionadas. A maioria das empresas da Fortune 500 opera dessa maneira, e é por isso que há honorários substanciais de consultoria em seus orçamentos anuais.

Em outras palavras: quanto maior a instituição, mais as decisões devem resistir ao escrutínio interno posterior. Como diz o ditado, “ninguém é demitido por contratar a McKinsey”.

Como as empresas tomam decisões

A tomada de decisões nas empresas é bastante semelhante à forma como muitas pessoas utilizam atualmente o ChatGPT: não deixamos que ele tome decisões por nós; em vez disso, utilizamo-lo para validar ideias, ponderar prós e contras e reduzir a incerteza, mantendo-nos sempre responsáveis pelas nossas decisões.

O comportamento das empresas é basicamente o mesmo; suas camadas de apoio à decisão são humanas, não grandes modelos.

Novas decisões devem passar por várias etapas de supervisão jurídica, de conformidade, de risco, de aquisição, de segurança e executiva. Cada camada tem preocupações diferentes, tais como:

• O que poderia dar errado?

• Quem é responsável se algo der errado?

• Como isso se integra aos sistemas existentes?

• Como posso explicar essa decisão aos executivos, reguladores ou ao conselho?

Portanto, para projetos de inovação verdadeiramente significativos, o “cliente” quase nunca é um único comprador. O chamado “comprador” é, na verdade, uma coalizão de partes interessadas, muitas das quais estão mais preocupadas em não cometer erros do que em inovar.

Muitos produtos tecnicamente superiores frequentemente falham neste ponto: não é que eles não possam ser usados, mas que não há pessoas adequadas dentro da organização que possam usá-los com segurança.

Veja o exemplo de uma plataforma de apostas online. À medida que os mercados de previsão se tornam populares, os “vendedores de água” criptográficos (como prestadores de serviços de canais de depósito) podem ver as plataformas de apostas esportivas online como clientes empresariais naturais. Mas, para fazer isso, você deve primeiro entender: a estrutura regulatória para apostas esportivas online é diferente daquela dos mercados de previsão, incluindo licenças individuais para cada estado. Sabendo que as atitudes regulatórias em relação às criptomoedas variam de acordo com o estado, os provedores de serviços de depósito perceberão que seus clientes não estão buscando integrar produtos, engenharia ou equipes comerciais para obter liquidez em criptomoedas, mas sim equipes jurídicas, de conformidade e financeiras, que estão preocupadas com os riscos associados às licenças de apostas existentes e às principais operações fiduciárias.

A solução mais simples é identificar claramente os tomadores de decisão desde o início. Não hesite em perguntar aos defensores do seu produto (aqueles que gostam dele) como eles podem ajudar a promovê-lo internamente. Nos bastidores, muitas vezes estão os departamentos jurídico, de conformidade, de risco, financeiro e de segurança... todos eles têm poder de veto oculto e preocupações muito diferentes. As equipes vencedoras apresentarão o produto como uma decisão com risco controlado, fornecendo às partes interessadas respostas prontas e uma estrutura clara de benefícios/riscos. Desde que você pergunte, poderá descobrir para quem embalar e, então, encontrar um caminho aparentemente seguro, mas tranquilizador, para chegar a um “acordo”.

Empresas de consultoria

Muitas vezes, as novas tecnologias passam primeiro por um intermediário antes de chegarem aos compradores empresariais. Empresas de consultoria, integradores de sistemas, auditores e outros terceiros frequentemente desempenham um papel fundamental na transformação e legitimação de novas tecnologias. Quer você goste ou não, eles se tornaram os guardiões das novas tecnologias. Eles utilizam estruturas e modelos de colaboração estabelecidos e familiares para traduzir novas soluções em conceitos que as pessoas compreendem, transformando a incerteza em recomendações práticas.

Os fundadores muitas vezes se sentem frustrados ou céticos em relação a isso, acreditando que as empresas de consultoria retardam o progresso, adicionam processos desnecessários e se tornam partes interessadas adicionais que influenciam as decisões finais. Sim, eles fazem! Mas os fundadores devem ser realistas: somente nos Estados Unidos, o mercado de serviços de consultoria de gestão deve ultrapassar US$ 130 bilhões até 2026, com a maior parte proveniente de grandes empresas que buscam ajuda com estratégia, risco e transformação. Embora os negócios relacionados à blockchain constituam apenas uma pequena parte, não pense que simplesmente adicionar “blockchain” a um projeto permitirá que você contorne esse sistema de tomada de decisão.

Quer você goste ou não, esse modelo tem influenciado a tomada de decisões empresariais há décadas. Mesmo que você esteja vendendo uma solução de blockchain, essa lógica não desaparecerá. Nossas experiências de comunicação com empresas da Fortune 500, grandes bancos e instituições de gestão de ativos comprovam repetidamente que ignorar essa camada pode levar a erros estratégicos.

A colaboração entre a Deloitte e a Digital Asset é um exemplo típico: ao estabelecer parceria com grandes empresas de consultoria como a Deloitte, a infraestrutura de blockchain da Digital Asset foi reformulada em uma linguagem mais familiar para as empresas, como governança, risco e conformidade. Para compradores institucionais, o envolvimento de partes confiáveis como a Deloitte não apenas valida a tecnologia, mas também esclarece e comprova o caminho de implementação.

Não use o mesmo tom

Como os tomadores de decisão nas empresas são extremamente sensíveis às suas próprias necessidades (especialmente aos riscos de perdas), você deve personalizar suas apresentações: não use o mesmo argumento de vendas corporativo, o mesmo PPT ou a mesma estrutura para todos os clientes em potencial.

Os detalhes são importantes. Dois grandes bancos podem parecer semelhantes à primeira vista, mas seus sistemas, restrições e prioridades internas podem ser muito diferentes. O que ressoa em uma pessoa pode ser completamente ineficaz em outra.

Uma apresentação genérica basicamente indica à outra parte que você não dedicou tempo para entender a definição específica do projeto dessa instituição. Se sua proposta não for personalizada, será difícil para a instituição acreditar que sua solução pode se encaixar perfeitamente.

Um erro ainda mais grave é a retórica de “começar do zero”. No mundo das criptomoedas, os fundadores costumam pintar um quadro de um futuro totalmente novo: substituir completamente os sistemas antigos por tecnologias mais novas e descentralizadas para dar início a uma nova era. Mas as empresas raramente fazem isso; a infraestrutura tradicional está profundamente incorporada nos fluxos de trabalho, processos de conformidade, contratos existentes com fornecedores, sistemas de relatórios e inúmeros pontos de contato e partes interessadas. Começar do zero não só perturba as operações diárias, como também introduz vários riscos.

Quanto maior for o impacto da mudança, menos alguém dentro da organização se atreve a tomar uma decisão: quanto maior for a decisão, maior será a coalizão de tomada de decisão.

Os casos de sucesso que observamos são aqueles em que os fundadores primeiro se adaptam à situação atual dos clientes empresariais, em vez de exigir que os clientes se adaptem aos seus ideais. Ao projetar pontos de entrada, é essencial integrá-los aos sistemas e fluxos de trabalho existentes, minimizar interrupções e estabelecer pontos de entrada confiáveis.

Um exemplo recente é a colaboração entre a Uniswap e a BlackRock em fundos tokenizados. A Uniswap não posicionou a DeFi como um substituto para a gestão tradicional de ativos, mas, em vez disso, forneceu liquidez no mercado secundário sem permissão para produtos emitidos sob as estruturas regulatórias e de fundos existentes da BlackRock. Essa integração não exige que a BlackRock abandone seu modelo operacional; ela apenas o estende para a blockchain.

Depois de passar pelo processo de aquisição e de a solução ser oficialmente lançada, você poderá buscar objetivos mais ambiciosos posteriormente.

As empresas protegem suas apostas; você precisa ser a “proteção certa”

Essa aversão ao risco manifesta-se como um comportamento previsível: as instituições protegem suas apostas, muitas vezes em grande escala.

As grandes empresas não apostam tudo em infraestruturas emergentes; em vez disso, realizam várias experiências simultaneamente. Eles alocam pequenos orçamentos para vários fornecedores, testam várias soluções em departamentos de inovação ou projetos-piloto sem afetar os sistemas centrais. Do ponto de vista da instituição, isso preserva as opções e, ao mesmo tempo, limita a exposição ao risco.

Mas, para os fundadores, há uma armadilha sutil aqui: ser escolhido ≠ ser adotado. Muitas empresas de criptomoedas são apenas uma das opções que as empresas utilizam para testar o terreno; a fase piloto pode ser adequada, mas não há necessidade de expandir.

O verdadeiro objetivo não é ganhar um piloto, mas tornar-se a proteção com maior probabilidade de sucesso. Isso requer não apenas uma vantagem tecnológica, mas também profissionalismo.

Por que o profissionalismo supera a pureza

Nesses mercados, clareza, previsibilidade e confiabilidade muitas vezes superam a inovação pura: é difícil vencer apenas com tecnologia. É por isso que o profissionalismo é crucial; ele reduz a incerteza.

O que entendemos por profissionalismo é: ao projetar e apresentar um produto, é preciso levar em consideração todas as realidades institucionais (como restrições legais, processos de governança e sistemas existentes) e se esforçar para operar dentro dessas estruturas. Seguir as convenções sinaliza à outra parte que o produto é governável, auditável e gerenciável. Independentemente de isso estar alinhado com o espírito da blockchain ou da criptografia, é assim que as empresas veem a implementação da tecnologia.

Isso pode parecer que as empresas estão resistindo à mudança, mas não é o caso. É uma resposta racional aos mecanismos de incentivo das empresas.

Ficar preso à pureza ideológica por trás da tecnologia, seja ela “descentralizada”, “confiança mínima” ou outros princípios criptográficos, provavelmente não persuadirá instituições limitadas por fatores legais, regulatórios e de reputação. Exigir que as empresas aceitem um produto com uma “visão completa” de uma só vez é pedir demais e é excessivamente ambicioso.

É claro que existem exemplos de tecnologias inovadoras que alcançam uma situação vantajosa para todos com pureza ideológica. A LayerZero lançou recentemente uma nova cadeia pública, Zero, com o objetivo de resolver problemas de escalabilidade e interoperabilidade na implementação empresarial, mantendo os princípios fundamentais de descentralização e inovação sem permissão.

No entanto, a verdadeira diferenciação da Zero não reside apenas na sua arquitetura, mas também na sua concepção institucional. Não criou uma rede única para todos e esperava que as empresas se adaptassem; em vez disso, colaborou com parceiros importantes para projetar “zonas” dedicadas para cenários específicos, como pagamentos, liquidações e mercados de capitais.

A arquitetura do Zero, a disposição da equipe em colaborar em torno desses cenários de aplicação e a marca LayerZero reduziram significativamente algumas preocupações das grandes instituições financeiras tradicionais. Esses fatores combinados levaram instituições como Citadel, DTCC e ICE a anunciar parcerias.

Os fundadores muitas vezes interpretam facilmente a resistência empresarial como conservadorismo, burocracia ou falta de visão. Às vezes isso é verdade, mas muitas vezes há outra razão: a maioria das instituições não é irracional; elas buscam manter suas operações. Seus objetivos de design são preservar o capital, proteger a reputação e resistir ao escrutínio.

Nesse ambiente, as tecnologias que prevalecem não são necessariamente as mais elegantes ou ideologicamente puras, mas aquelas que se esforçam para se adaptar ao estado atual das empresas.

Essas realidades podem nos ajudar a ver o potencial de longo prazo da infraestrutura de blockchain no espaço empresarial.

A transformação empresarial raramente acontece da noite para o dia. Veja a “transformação digital” da década de 2010: apesar de as tecnologias relevantes já existirem há anos, a maioria das grandes empresas ainda está modernizando seus sistemas centrais, muitas vezes exigindo fundos substanciais para contratar empresas de consultoria. A transformação digital em grande escala é um processo gradual que requer integração e expansão controladas com base em casos de uso maduros, em vez de uma substituição completa da noite para o dia. Essa é a realidade da transformação empresarial.

Os fundadores bem-sucedidos não são aqueles que exigem uma visão completa desde o início, mas aqueles que sabem como implementar passo a passo.