Dialogue Velocity Eric: Який напрямок стейблкоїнів дійсно потрібен фінансовим директорам?

Колишній фінансовий директор Stripe є радником Velocity; співзасновник Velocity відповідав за глобальну стратегію Worldpay; до списку акціонерів також входять керівники з Visa, Circle, PayPal та Google. Velocity можна охарактеризувати як групу ветеранів індустрії, які глибоко розуміють платежі та управління корпоративною готівкою, об'єднавшись для створення казначейської інфраструктури ери стейблкоїнів для фінансових директорів, з якими вони працювали раніше. У цьому інтерв'ю Ерік Квітем також пояснив, чому вони вирішили заснувати цю компанію в Лондоні.

Основний контекст:

• Компанія Velocity офіційно вийшла з режиму «стелс» у травні 2025 року, закривши раунд попереднього фінансування на суму 10 мільйонів доларів під керівництвом Activant Capital за участю Fuel Ventures, Triton, Fabric Ventures, Commerce Ventures, Digital Space та Preface.

• Її основний продукт називається «Платіжний рахунок у стейблкоїнах» (Stablecoin Payment Account). Простими словами, це уніфікована платформа для управління готівкою та платежами, яка дозволяє компаніям переміщувати кошти та керувати ними між банками, блокчейнами, країнами та регіонами через єдиний інтерфейс.

• Ерік заснував Velocity разом із Томом Грінвудом. Том Грінвуд є засновником і головою компанії Volt, що займається інфраструктурою відкритого банкінгу. До заснування Velocity Ерік майже десять років працював у Worldpay, відповідаючи за глобальну стратегію та розвиток; ще раніше він працював у McKinsey.

У цьому інтерв'ю Ерік зосередився на поясненні того, що означає «створено спеціально для фінансових директорів». Складність полягає в тому, що багато клієнтів, з якими вони стикаються, ніколи не працювали з блокчейном. Тому Velocity починає розмову з фінансовими директорами не з ланцюжків, гаманців чи технології стейблкоїнів, а з питань, які їм знайомі: як розподіляти корпоративні кошти, чому транскордонні розрахунки повільні, чому витрати на валютні операції високі, чому необхідне попереднє фінансування та чому управління глобальними рахунками таке складне.

Ерік також зазначив, що один із уроків, винесених у McKinsey, полягає в тому, що правильні запитання часто будують довіру швидше, ніж презентація ідеального пітч-деку. Багато розмов починаються з того, що фінансовий директор відкидається на спинку крісла і каже: «Я займаюся цією роботою довше, ніж ви живете». Але після серії запитань вони часто нахиляються вперед і починають серйозну дискусію: «Можливо, це дійсно сценарій, який варто спробувати». Це також підхід Velocity до виходу на ринок: це не типовий продуктовий підхід, а консультативні продажі. Спочатку компанія допомагає виявити реальні проблеми в управлінні готівкою, а потім оцінює, чи можуть стейблкоїни дійсно запропонувати кращі рішення.

У цьому епізоді також обговорювалися відмінності в регуляторному позиціонуванні між Європою та США, те, як Velocity відрізняється від таких компаній, як Stripe Treasury, Bridge, BVNK та Altitude, а також те, які внутрішні робочі процеси в компаніях постраждають першими, коли стейблкоїни почнуть замінювати частину традиційної банківської інфраструктури.

Ерік Квітем, співзасновник і президент Velocity

X: @Queathem

Ключові висновки:

1. Основне переконання Velocity полягає в тому, що стейблкоїни змінять насамперед не інтерфейси споживчих платежів, а бекенд корпоративних платежів та управління готівкою. Ерік зауважив на основі свого досвіду в Worldpay, що протягом останнього десятиліття більшість інновацій були зосереджені на API, контролі ризиків, споживчому досвіді та фронтенд-еквайрингу, тоді як грошові потоки, розрахунки, валютні операції та управління рахунками на корпоративному бекенді залишаються складними, неефективними та дорогими.

2. Зліт і падіння Worldpay стали для Еріка сигналом того, що традиційна платіжна інфраструктура перебудовується новим поколінням гравців. Worldpay колись був найбільшою еквайринговою установою у світі, але після придбання компанією FIS, змін у ринковому середовищі та появи нових гравців, таких як Stripe, Adyen, Toast та Square, він усвідомив, що наступний етап реструктуризації платіжної індустрії не зупиниться на фронтенді.

3. Підхід Velocity полягає не в тому, щоб «змусити компанії використовувати блокчейн», а в тому, щоб «допомогти фінансовим директорам вирішити реальні казначейські проблеми». Клієнти, з якими вони працюють, часто ніколи не стикалися з блокчейном, тому мова продажів не може стосуватися ланцюжків, гаманців чи L1/L2, а повинна фокусуватися на попередньому фінансуванні, витратах на валютні операції, циклах розрахунків, «мертвих» коштах та складності рахунків — проблемах, з якими фінансові директори борються багато років.

4. «Створено для фінансових директорів» означає, що продукти на основі стейблкоїнів повинні бути інтегровані в існуючі фінансові системи, а не створювати додатковий набір крипто-операційних процесів. Великі підприємства вже мають налагоджені системи дебіторської та кредиторської заборгованості, а також управління ліквідністю, причому багато компаній мають тисячі банківських рахунків. Просте впровадження стейблкоїнів у цей процес лише збільшить операційну складність.

5. Velocity бачить, що фінансовим директорам потрібно принаймні три речі для переходу на блокчейн: сумісність систем, масштабована ліквідність і проста кнопка. По-перше, це має інтегруватися з існуючими фіатними казначейськими процесами; по-друге, це має підтримувати велику ліквідність у різних валютах і локаціях; по-третє, це має дозволити фінансовим директорам не займатися самостійно пошуком гаманців, ліквідності та дотриманням вимог у мережі.

6. Ерік вважає, що головний принцип для компаній, які впроваджують стейблкоїни, — це не «чи буде це швидше», а «чи буде це дійсно краще від початку до кінця?». Транскордонні перекази за допомогою стейблкоїнів, безумовно, можуть бути швидшими, але фінансові директори порівнюватимуть: валютні курси, надійність розрахунків, фактичні суми, відповідність вимогам, інтеграцію систем, операційні витрати та витрати на заміну банків. Простої розмови про швидкість недостатньо.

7. Підхід Velocity до продажів є консультативним, а не продуктовим. Ерік рідко відкриває презентацію, щоб одразу говорити про продукт; замість цього він починає із запитань, щоб зрозуміти поточні грошові потоки клієнта, валютні операції, попереднє фінансування, структуру рахунків та внутрішні операційні проблеми. Цей підхід нагадує консалтингові продажі корпоративного рівня, а не самообслуговування SaaS.

8. Психологічний зсув у фінансових директорів зазвичай починається з «це не потрібно» і закінчується на «можливо, є кейс, який варто спробувати». Багато досвідчених фінансових директорів спочатку вважають, що у них уже є оптимальне рішення, але завдяки постійним запитанням вони часто виявляють давні проблеми в певних сценаріях, наприклад, труднощі з переказом певних валют, необхідність щоденного попереднього фінансування мільйонів доларів або повільні розрахунки на певних ринках.

9. Попереднє фінансування — одна з найлегших проблем, яку може вирішити казначейство на основі стейблкоїнів. Якщо компанії потрібно попередньо фінансувати кошти в певній країні, на рахунку або у валюті для забезпечення локальних операцій, платежів або розрахунків, це заморожує ліквідність. Якщо стейблкоїни можуть скоротити час розрахунків, з'являється можливість зменшити це блокування капіталу.

10. Валютні операції (FX) — ще одне величезне, але часто недооцінене джерело прибутку. Ерік зазначив: «Де є таємниця, там є прибуток». Багато великих підприємств думають, що розуміють витрати на FX, але в період від авторизації до розрахунку обмінні курси, спреди, еталонні показники та фактичні суми можуть коливатися. Складні сценарії FX — це ключова точка входу, яку цінує Velocity.

11. Внутрішнє управління готівкою в межах підприємств саме по собі є великою проблемою. Багато транснаціональних компаній мають тисячі або навіть десятки тисяч банківських рахунків по всьому світу, і справжній виклик полягає в тому, як розмістити кошти в потрібній структурі в потрібний час. У результаті велика кількість готівки залишається «мертвою» на корпоративних банківських рахунках, часто не приносячи жодних відсотків чи доходу.

12. Продуктова мета Velocity — стати уніфікованим платіжним рахунком у стейблкоїнах, а не просто гаманцем у мережі. Мета полягає в тому, щоб з'єднати банки, локальні платіжні мережі, регульовані гаманці, партнерів з ліквідності та емітентів стейблкоїнів, дозволяючи компаніям здійснювати міжбанківські, міжмережеві та транскордонні перекази та управління коштами з єдиного інтерфейсу.

13. Один із ключових продуктових принципів Velocity: якщо вам все ще доводиться використовувати SWIFT, ви не повною мірою реалізували цінність стейблкоїнів. Ерік вважає, що багато ринкових рішень, хоча й стверджують, що завершують перекази в мережі за 10 секунд, вимагають, щоб ви вже попередньо внесли кошти на рахунок. Якщо фронтенд все ще покладається на попереднє фінансування або SWIFT, реальна цінність стейблкоїнів зменшується.

14. Velocity самостійно розробляє можливості оркестрації, маршрутизації та наскрізного ціноутворення, активно співпрацюючи на рівні інфраструктури. Вони працюють з Fireblocks, регульованими кастодіанами, постачальниками послуг з комплаєнсу, партнерами з ліквідності та емітентами стейблкоїнів; їхній фокус — як розділяти транзакції, залучати ліквідність від багатьох сторін та забезпечувати обмінні курси й фінальні суми зарахування.

15. Velocity вважає, що майбутній обсяг транзакцій у мережах може значною мірою визначатися платформами корпоративної казначейської оркестрації, а не самими підприємствами. Фінансові директори та команди корпоративних фінансів зазвичай не розуміють L1/L2 і не будуть самостійно домовлятися про співпрацю з мережами. Тому посередники, такі як Velocity, можуть мати значний вплив на рішення про те, «через який ланцюжок і яку мережу мають проходити транзакції».

Ведучий:
Еріку, як справи? Дякуємо, що приєдналися до нас.

Ерік:
Дякую за запрошення. Радий вас усіх бачити.

Ведучий:
Чудово. Отже, ми щойно говорили про це. Я сказав, брате, людина не залишила б таку компанію, як Worldpay, без сильного переконання, особливо після дев'яти років роботи там. Тож, можливо, ви могли б спочатку представитися тим, хто не знайомий із ситуацією. Я знаю, що Velocity була дуже зайнята протягом останніх 6-8 місяців і завершила кілька раундів фінансування. Тож чи можете ви розповісти нам, на якому етапі ви були, що робили у Worldpay і що поступово сформувало ваше переконання вийти з режиму «стелс» і запустити Velocity?

Ерік:
Так, це гарне запитання. Дев'ять років — це справді довгий термін. Я ніколи не думав, що залишуся в одній компанії на дев'ять років. Тепер я сподіваюся, що зможу зробити те саме у Velocity. Але так, це досить цікаво. Я відчуваю, що протягом тих дев'яти років платіжна індустрія пройшла через кілька етапів еволюції.

Коли я вперше приєднався до тієї компанії, вона насправді називалася Vantiv. Це була дещо нудна невелика платіжна компанія, що базувалася в Цинциннаті, штат Огайо, але вона тихо стала найбільшим торговим еквайром у світі. Протягом року ми придбали Worldpay. Ми об'єднали дві компанії, а потім перейменували компанію на Worldpay. Майже одразу нас виштовхнули на позицію найбільшого еквайра у світі, титул, який вона утримує і сьогодні.

Тож я б сказав, що Worldpay був на піку в той час. Такі компанії, як Stripe та Adyen, безумовно, вже були на шляху до побудови великих підприємств, але я думаю, що ринок ще не повною мірою усвідомив траєкторію, яку оберуть ці компанії, і не повністю зрозумів загрози, з якими деякі більш традиційні гравці можуть зіткнутися з часом.

Перемотаємо час до кінця мого терміну: ми зрештою продали бізнес, або, скоріше, виділили його в окрему компанію для приватної інвестиційної фірми, завершивши транзакцію приватизації. Для мене це було дещо важко прийняти. Тому що ти є частиною цієї компанії, і ти вклав значну частину свого життя в неї протягом тривалого часу. І результат, хоч і був хорошим для фінансових спонсорів та приватної інвестиційної фірми, з іншого погляду відчувався трохи як падіння зі сцени. Це колись була найбільша і вважалася однією з найкращих платіжних компаній на ринку. Я думаю, що той момент насправді був сигналом.

Ведучий:
Еріку, коли це було? Як давно? Це було не так давно, правда?

Ерік:
Так, Worldpay був проданий FIS у 2019 році. Наступні роки були важкими, ускладненими впливом COVID та деякими змінами у професійному ландшафті. Виділення було оголошено у 2023 році; вибачте, я помилково сказав 203, має бути 2023, оголошено і завершено у 2024 році. До 2024 року, порівняно з ситуацією, коли FIS придбала Worldpay у 2019 році, це придбання втратило майже 25 мільярдів доларів вартості. Сума транзакції у 2019 році становила 43 мільярди доларів.

Очевидно, що ринкова динаміка суттєво змінилася за тривалий період, і довіра інвесторів та їхня оцінка вартості активу також змінилися. Для мене це справді вказує на те, що світ платежів змінюється. Ви бачите, що такі гравці, як Stripe, Toast і навіть певною мірою Square, забирають значну частку ринку та випереджають деяких традиційних гравців.

Тож мої думки природно звернулися до того: яким буде наступний етап еволюції? Куди він піде далі? І це збіглося з часом, коли стейблкоїни почали визнавати та довіряти їм. Звичайно, ранні успіхи таких компаній, як Bridge, справді почали створювати імпульс на ринку, змушуючи людей усвідомити: тут справді щось є.

Але для мене можливість, яку я побачив, полягала в тому, щоб переосмислити бекенд платежів. Я бачив багато капіталу, що тече до фронтенду, як-от красиві API, інструменти для боротьби з шахрайством та ризиками, і все те, про що ви часто чуєте і бачите. Ці речі справді є основою споживчого досвіду. Але ніхто не обговорював, що відбувається на бекенді. І я відчув усе це зсередини, тому я зрозумів, що бекенд надзвичайно складний, з великою кількістю проблем, багатьма помилками, дуже дорогий, і ніхто насправді не перебудовує цей світ.

Я думаю, всі розуміють, що існуюча банківська інфраструктура занадто складна, занадто складна для вдосконалення. Тому ніхто насправді не будує спеціалізовані технології для цього простору. Потім, коли ви вводите стейблкоїни в цю дискусію, ви розумієте, що тепер у вас є цілком новий засіб, або цілком нова платформа, на якій можна будувати та покращувати все, що відбувається на бекенді. Тож те, що справді мене захоплює, може бути не тим, що відбувається на фронтенді платежів, і не тим, що відчують споживачі, а скоріше тим, що відбуватиметься на бекенді платежів.

Ведучий:
Чи можете ви детальніше розповісти, що ви маєте на увазі під «спеціально створеною технологією»? Тому що ми явно перебуваємо в медіапросторі, і ми є вертикальним медіа. Можна сказати, що ми є спеціально створеним медіа. Чесно кажучи, ми також бачимо багато підприємницької енергії, що рухається в цьому напрямку, яка полягає не в тому, щоб бути широкими та поверхневими, а в тому, щоб бути глибокими та вузькими. Ми навіть бачимо цей тренд у блокчейн-просторі, як-от вибір напрямків конфіденційності та інституційних рішень, а потім ви бачите такі проєкти, як Tempo та Stable. Ви дуже чіткі; ваш вебсайт заявляє «створено для фінансових директорів». Що для вас означає «спеціально створено»? Як це впливає на вашу дорожню карту продукту, стратегію виходу на ринок та аудиторію, з якою ви намагаєтеся спілкуватися та яку намагаєтеся охопити?

Ерік:
Так, це дуже гарне запитання. Організація, частиною якої я був раніше, налічувала 75 000 людей на піку FIS. А зараз ми починаємо будувати організацію з кімнати, де лише кілька людей. Ви швидко розумієте, що не можете обслуговувати всіх, і не можете задовольнити потреби кожного. Ви повинні дуже серйозно подумати про те, де, на вашу думку, ви можете отримати ранній імпульс і як ви хочете виділитися на ринку.

Я думаю, для нас ми зрозуміли, що поки що ніхто насправді не думав про те, що б хвилювало фінансових директорів або фінансових керівників, якби вони вирішили перейти на блокчейн. Ми дізналися про це через розмови з багатьма людьми. У нас є група видатних радників, включаючи колишнього фінансового директора Stripe, і деяких, хто дивився на цю проблему під багатьма різними кутами. У той же час вони мають глобальну мережу колег, де ці люди роками обговорювали подібні питання: що саме таке стейблкоїни? Чи це справді щось для казначейства? Як ми повинні на це дивитися?

З цих розмов ми дізналися, що принаймні три речі не існують.

По-перше, ніхто насправді не розуміє, що коли фінансові керівники або фінансові директори вирішують змінити спосіб управління кредиторською та дебіторською заборгованістю або змінити спосіб управління ліквідністю, все це насправді існує в системі сьогодні. Це відбувається не лише в електронних таблицях. Це великі організації, іноді з тисячами банківських рахунків. Якщо ви просто впроваджуєте стейблкоїни в це середовище, не враховуючи операційних складнощів, які це приносить, це величезний недогляд. І я думаю, що ми все ще на дуже ранній стадії, з'ясовуючи, як цей світ мігруватиме на блокчейн і як підтримувати або взаємодіяти з тим, як вони зараз керують фіатними операціями. Це величезний недогляд, і він все ще майже не існує. Ми були дуже зосереджені на цій проблемі. Тож я думаю, що це перший момент.

По-друге, для фінансових директорів питання завжди полягало в тому: ну, я зараз працюю з глобально системно важливим банком, або я працюю з супер-регіональним банком, і я відчуваю, що отримую пристойні ціни на FX. Звичайно, рух коштів повільний, і транскордонний рух коштів займає в середньому від двох до трьох днів. Ви можете це перевершити? У вас є рішення? Очевидно, з точки зору часу, ви можете це перевершити, але якщо я подивлюся на це від початку до кінця, чи це рішення справді краще?

Я думаю, щоб зробити це, ви повинні робити багато речей інакше, ніж технологія, що обслуговує торгові платформи. Наприклад, вам потрібно багато місцевої валюти, що означає, що вам потрібні банківські рахунки, які можуть підключатися до місцевих платіжних мереж, і можливість отримати ліквідність. Тож мені потрібно багато джерел ліквідності. Мені потрібно мати можливість розділяти замовлення між кількома торговими майданчиками. Мені потрібно мати можливість здійснювати позабіржові FX або синтетичні свопи, коли це необхідно, щоб знайти достатньо глибоку ліквідність. Тому що ми говоримо не про десятки тисяч доларів або пару мільйонів доларів. Обсяги транзакцій тут можуть швидко стати дуже великими та значними.

Тож другий момент: чи можете ви масштабувати це? Чи можете ви обслуговувати компанію, яка зараз працює з банком, що по суті має майже необмежений доступ до капіталу?

Третій момент: як зробити це простим? Тому що я думаю, що всі хочуть отримати переваги, які приносять стейблкоїни, але ніхто не хоче самостійно шукати постачальника гаманців, знаходити ліквідність і з'ясовувати складнощі ризиків та комплаєнсу. Тож для фінансових директорів, як виглядає ця «проста кнопка»? Це має бути схоже на продаж їм консалтингового пакета: дивіться, ось як виглядає перехід на блокчейн; ось п'ять простих кроків; ось як ви можете почати за кілька днів; а потім нарешті підключитися до API та інтегрувати бекенд.

Отже, цих трьох речей не існує в цьому світі. Все занадто складно. Тому те, що ми намагаємося зробити, — це навести міст між цими двома світами. Тобто з'єднати відносно буденний традиційний казначейський бізнес з тими, кому справді подобається ідея використання стейблкоїнів, але хто не має уявлення, як почати.

Ведучий:
Вибачте, Дрю, я вів запитання. Давайте перейдемо до наступного запитання.

Я уявляю того дуже типового, з усією повагою, дуже «старомодного» фінансового директора, який був фінансовим директором протягом 30 років. Згадайте фінансових директорів 90-х, які пережили інтернет-хвилю та величезні зміни. Чи мали ви можливість сісти з такими людьми, дозволити їм спробувати Velocity на практиці, і їхня реакція була: «вау, це те, чого мені весь цей час не вистачало»?

Ведучий:
Ці люди особливо люблять впроваджувати нове програмне забезпечення. Я думаю, це їхня улюблена справа. Як проходить цей досвід?

Ерік:
Так. Я маю на увазі, що кожного разу, коли починається розмова, вона зазвичай починається з того, що людина відкидається на спинку крісла, одягнена в сорочку поло, і...

Ведучий:
Я так втомився від того, що мені доводиться вести цю розмову.

Ерік:
Так. Він би сказав щось на кшталт: «хлопче, я займаюся цією роботою фінансового директора довше, ніж ти живеш». А потім, ви бачите, я не розумію, як ви можете зробити краще, ніж те, що ми робимо зараз. Тому що кожен думає, що побудував найкращу мишоловку.

Тож я зазвичай починаю з серії запитань. Я б сказав: «бачите, дозвольте мені допомогти вам зрозуміти. Ви можете мати рацію; можливо, тут немає ніякої можливості. Але давайте попрацюємо разом на мить, і дозвольте мені поставити вам кілька запитань».

Перше запитання: коли ви розглядаєте управління капіталом, чи є у вашому поточному бізнесі якісь сценарії, де ви робите якусь форму домовленості про попереднє фінансування? Можливо, ви отримаєте короткострокову кредитну лінію в місцевому банку. З будь-якої причини, чи існує така ситуація?

Інша сторона може сказати: «ні, моє управління капіталом дуже ефективне».

Тоді реальність може бути такою: «о, насправді є кейс; мені дуже важко виводити філіппінські песо. Тому я насправді щодня попередньо фінансую 6 мільйонів доларів».

Тож ця серія запитань починає розпаковувати всі ці речі потроху. Це питання, які вони знають давно, але вони також розуміють, що ці проблеми важко вирішити у фіатному світі. Тож вони дещо відмовилися від них, але вони завжди були у них на думці.

Кожного разу, коли відбувається така розмова, вона зрештою перетворюється на: «ну, можливо, тут є кейс. Можливо, ми можемо спробувати цю одну річ. Якщо ви справді можете довести цей маленький кейс, то, можливо, ми зможемо зробити більше».

Вони переходять від «мені це не цікаво; я побудував ідеальну мишоловку» до «можливо, тут справді щось є». І, до речі, у мене зазвичай немає можливості просувати щось круте, тому я хочу бути внутрішнім чемпіоном для цього. З'являється майже захопливий переломний момент. Тому що вони зазвичай останнім часом не приносили в організацію нічого справді цікавого. Наприклад, я щойно рефінансував борг. Чудово, круто. Я щойно впровадив нову TMS. Звучить цікаво. Але під час їхнього терміну зазвичай не було нічого, що справді захоплювало б організацію. А ця річ справді дуже передова та цікава.

Ведучий:
Так. Так. Дивлячись на ваш досвід, особисто, як людина, зосереджена на зростанні та виході на ринок, я теж думаю про проблеми таким чином. Мені дуже подобається цей підхід пошуку найпростішої, найбільш прямої точки входу. Іноді я борюся з тим, щоб думати занадто далеко вперед, розглядаючи занадто багато можливостей, думаючи про занадто багато речей, які можна зробити. І мені подобається те, що ви щойно згадали, що ви просто знаходите одну річ, тримаєте її простою, а потім будуєте на цьому.

Враховуючи ваш досвід, як сформувався цей підхід для вас? Здається, ви обіймали багато ролей, пов'язаних із зростанням, стратегічним керівництвом, виходом на ринок тощо. Можливо, ви можете розповісти про деякі ключові тактики, які ви привнесли у Velocity з точки зору виходу на ринок, одягнувши свій капелюх виходу на ринок. Як ви будуєте на цих типах людей спочатку? Які різні підходи ви бачите, що застосовуєте порівняно з іншими, і які з цих підходів працюють?

Ерік:
Так. Загалом, суперсила нашої організації полягає в тому, що ми розуміємо, як працюють платежі сьогодні, на рівні деталізації, якого, я вважаю, дуже мало людей у світі можуть досягти. Ми можемо швидко оцінити, де можуть виникнути проблеми, а потім заглибитися в те, як працюють грошові потоки, до яких систем вони підключаються, як вони можуть отримувати курси FX, і почати виявляти вразливості та розуміти поточний стан. Тож я думаю, що це відіграло величезну роль у нашому виході на ринок.

Другий момент: мені дуже подобається цей процес. Моя команда часто жартує, що я трохи схожий на трюфельну свиню. Я просто люблю сидіти перед кимось, хто каже мені, що можливості немає, а потім продовжую знімати шари цибулини, щоб з'ясувати, де справжні проблеми.

Одне, що я дізнався на початку роботи в McKinsey, це те, що вас ставлять у ситуації з деякими компаніями, і ви майже нічого про них не знаєте, крім того, що ви прочитали їхній 10-K. До речі, ШІ тоді не існувало. Тож з'ясування того, що насправді робить компанія, вимагало багато важкої роботи.

Але якщо ви можете поставити дуже хороші запитання, ви можете дуже швидко побудувати довіру. Тож фокус не на тому, що ви знаєте, а на тому, які запитання ви ставите.

Я думаю, ми намагаємося застосувати це до нашого підходу до виходу на ринок. Основа полягає в тому, який тип запитань ви ставите, щоб зрозуміти, як надати цим підприємствам кращий досвід платежів та казначейства. Я думаю, ми відточили це досить добре. Ми рідко, і я навіть не знаю, чи ми коли-небудь заходили в розмову і казали: «добре, давайте відкриємо презентацію, і дозвольте мені розповісти вам, що ми можемо зробити для вас». Наш підхід дуже інший: «бачите, ми наполегливо працюємо над вирішенням проблем для казначеїв та фінансових директорів. Проблеми, які ми зазвичай бачимо, — це ці. Будь ласка, допоможіть нам зрозуміти проблеми, з якими ви зараз стикаєтеся, і ситуацію, з якою ви маєте справу сьогодні».

Тож це дуже консультативний досвід. Навіть деякі з наших великих інвесторів сказали: «ви витрачаєте так багато часу на розмови з цими великими компаніями; ви повинні виставляти їм рахунки за консалтингові послуги. Вам потрібно сказати цій компанії, що 12 годин, які ви провели з ними минулого місяця, насправді мають бути оплачені, і ви надішлете їм рахунок, тому що ви вчите їх, як переходити на блокчейн».

Ведучий:
Хлопці, це корпоративні продажі. Про що ви говорите?

Ерік:
Так, це правильно, це правильно. Тож ми трохи протестували цю модель. Ви можете бути здивовані; люди справді цінують те, що ми говоримо. Тож, можливо, в якийсь момент у майбутньому ми тихо додамо кілька таких контрактів.

Ведучий:
Так. Я хочу запитати про попереднє фінансування. Оскільки ми обговорюємо цю конкретну проблему, ви поділилися тим, як позиціонувати проблеми або «болі» навколо попереднього фінансування. Які ще основні запитання для виявлення ви б поставили? Які ще «болі» у вас підготовлені, коли ви проводите ці дзвінки для виявлення?

Ерік:
Так, я думаю, зазвичай є три основні категорії.

Перша категорія — попереднє фінансування. Чому вам потрібно попередньо фінансувати? Чому? Де є можливості усунути цю потребу або скоротити час розрахунків, щоб усунути цю вимогу щодо попереднього фінансування?

Друга категорія — виклик тому, як вони здійснюють FX у своєму існуючому середовищі сьогодні. Я думаю, один із моїх колег у команді має дуже гарний вислів: «де є таємниця, там є прибуток». Для більшості підприємств, навіть деяких з найбільш зрілих, я говорю про десять найкращих компаній у світі, вони платять сотні мільйонів доларів щорічно у вигляді витрат на FX, і вони справді думають, що розуміють ці витрати. Але ви зрозумієте, що з моменту авторизації транзакції до її розрахунку обмінні курси можуть коливатися різними способами. Дуже складно відстежити справжній еталон.

Тож багато разів, як тільки ви змушуєте когось почати думати про цю проблему і займатися нею, поки ви привносите наш досвід FX з традиційного світу і можете надати еталон або порівняння, щоб кинути виклик їхнім давнім поглядам на сьогоднішній FX, це відкриває можливості. Тому складні сценарії FX часто є дуже гарною відправною точкою.

Третя категорія — загальне внутрішнє управління готівкою. До роботи у Worldpay я насправді не усвідомлював, що багато компаній мають тисячі або навіть десятки тисяч банківських рахунків по всьому світу. Розміщення готівки в потрібній структурі для задоволення операційних потреб насправді набагато складніше, ніж ви можете подумати. Через це у світі існує багато систем, і багато готівки лежить там без діла. Існують різні перебільшені статистичні дані про це. Вибачте. Тільки у Великобританії 180 мільярдів доларів лежить на корпоративних банківських рахунках, не приносячи 0% відсотків чи доходу. Частково причина в тому, що компанії недостатньо зрілі, щоб знати, як отримувати дохід, але значна частина — це «мертва» готівка, тому що вони не змогли попередньо розмістити кошти або розмістити кошти в потрібному місці в потрібний час.

Тож ці три основні проблеми зазвичай розкривають наше розуміння того, де ми можемо створити цінність за допомогою методів у мережі.

Ведучий:
Чи можете ви розповісти про це інтелектуальне казначейство, яке ми зараз бачимо на екрані, і як воно працює?

Ерік:
Звісно. Отже, спосіб, яким ми будуємо нашу платформу, з точки зору основних можливостей, я б сказав, саме такий, як ви очікуєте. Ми маємо власні фіатні інтеграції та мережі з банками по всьому світу для сприяння платежам у реальному часі. Усередині ми маємо вислів: якщо нам доводиться ініціювати платіж за допомогою SWIFT, то ми зробили це неправильно.

Я думаю, якщо ви подивитеся на ринок сьогодні, більшість людей попередньо фінансують багато платежів, які зрештою підуть у мережу, або обробляють їх через SWIFT. Я думаю, це насправді обмежує справжній намір стейблкоїнів або є контрінтуїтивним, тому що стейблкоїни повинні представляти рух коштів у реальному часі.

Ви також побачите, як деякі люди запускають платформи і кажуть: «о, ми можемо перемістити гроші з точки А в точку Б менш ніж за 10 секунд». Так, це правда, але це після того, як ви вже попередньо внесли гроші на рахунок. Тож ми говоримо про рух коштів у реальному часі між фронтендом і банківськими рахунками, а також про фактичну можливість випуску регульованих кастодіальних гаманців на кожному ринку.

Ми вважаємо, що багато підприємств не мають і ніколи не будуватимуть цю інфраструктуру гаманців самостійно; вони просто хочуть, щоб хтось керував нею за них. Тож ми дуже серйозно думаємо про те, як інтегрувати інфраструктуру гаманців у наш бізнес.

На цій основі ми побудували те, що вважаємо досить чудовим технологічним компонентом, який дозволяє нам направляти транзакції до різних партнерів з ліквідності по всьому світу і робити це таким чином, щоб ми могли залучати ліквідність від кількох партнерів, розділяти транзакції, а також оцінювати транзакції від початку до кінця. Тож ви можете сказати мені, що хочете обміняти одну валюту на іншу, яка сума, і я можу гарантувати вам цей обмінний курс, і я можу гарантувати, що гроші, про які я вам скажу, справді надійдуть на цей рахунок. Ця можливість насправді є більш інноваційною та унікальною на сьогоднішньому ринку, ніж ви можете подумати. Це також частина того, як ми думаємо про побудову нашої мережі ліквідності, яка дозволяє нам це робити.

Ведучий:
Дуже цікаво, Заку. Я хочу краще зрозуміти інфраструктурний стек або партнерів, яких Velocity може використовувати для досягнення деяких речей, які ви щойно згадали, перш ніж ми закінчимо. Еріку, ми витратили багато часу, зосереджуючись на цьому рівні, звітуючи про багато таких компаній і те, як вони працюють. Було б дуже цікаво почути, які частини ви з'єднали на бекенді, щоб змусити ці речі працювати. Я відчуваю, що багато людей, яких ми інтерв'юємо, і тих, хто слухає шоу, часто опиняються в позиції, подібній до вашої, думаючи про те, як ці речі поєднуються. Тож я хотів би дізнатися більше про те, як ви їх зшиваєте разом. Що будується всередині компанії, а що є результатом співпраці? Як це виглядає?

Ерік:
Так. Частини, над якими ми співпрацюємо, включають інфраструктуру гаманців. У нас хороші стосунки з командою Fireblocks, які також є нашими близькими партнерами. У той же час ми також працюємо з регульованими кастодіанами по всьому світу.

Ми співпрацюємо з найкращими партнерами з комплаєнсу. Тож чи це для початкових перевірок AML, KYC, KYB, чи, очевидно, включаючи моніторинг транзакцій у мережі та дотримання Travel Rule, у нас є партнери для цього.

Ми також працюємо з багатьма партнерами з ліквідності по всьому світу, включаючи прямий мінтинг у співпраці з емітентами. Я бачив, як Agora блимнула на екрані. Я також хочу висловити подяку Ніку та їхній команді. Ми вважаємо, що те, що робить Agora, дуже цікаво і добре узгоджується з тим, як фінансові керівники дивляться на цінність активів у мережі.

Ви не можете прийти до компанії, яка заробляє за ставкою федеральних фондів, і сказати: «гей, до речі, ви хочете перемістити гроші в цей стейблкоїн, який платитиме 0% відсотків чи доходу?». Я знаю, що CLARITY Act викликає багато дискусій щодо того, як це працюватиме в майбутньому, але для більшості підприємств це була б точка, з якої вони не можуть почати. Я думаю, що підхід Agora, який насправді виглядає і відчувається більше як підхід менеджера активів, є правильним напрямком. Тож ми співпрацюємо з ними і тісно працюємо, а також з іншими емітентами стейблкоїнів.

Потім, з точки зору мережі, ми сьогодні досить нейтральні. Я думаю, одна річ, яку ми виявили, полягає в тому, що ніхто насправді не розуміє, що таке L1 або L2 достатньо, щоб знати, чи повинні вони просити нас направляти їхні транзакції в одній мережі чи іншій.

У нас є точка зору, що оскільки цінність переходить у мережу, у світі недостатньо досвіду Web3 або крипто, щоб укомплектувати всі ці компанії. Тому вам потрібні такі постачальники, як Velocity, щоб надавати готові послуги та приймати ці рішення від їхнього імені.

Тож ми вважаємо, що, особливо з точки зору економічних інтересів, велика частина влади може потрапити до рук таких гравців, як ми, оскільки ми вирішуватимемо, які мережі побачать обсяги транзакцій, тому що ці клієнти не можуть завершити ці транзакції самостійно. Ви, безумовно, бачите, як деякі ланцюжки підписують контракти безпосередньо з великими клієнтами. Але я думаю, наприклад, Spotify, що підписує контракт безпосередньо з Tempo або іншими, може бути не тим способом, яким світ справді працює.

Ви побачите подібні ситуації в еквайрингу карток. Visa та Mastercard не підписують контракти безпосередньо з кожним продавцем у світі. Вони підписують контракти безпосередньо з деякими з найбільших і найважливіших клієнтів, але це становить лише невелику частину загального обсягу транзакцій, що надходять у їхні мережі.

Ведучий:
Так, це цікаво. Ми щойно повідомили про те, що Lightspark отримав принципове членство, що є чудовим прикладом: залучення такого роду можливостей, щоб дозволити Rain, Lightspark або іншим компаніям залучити Visa у свої мережі без необхідності працювати безпосередньо з усіма цими командами. Справді цікаво, брате. Я бачу, що наступного тижня ви будете в Маямі. Ми теж там будемо. Ви будете на місці?

Ерік:
Ми будемо на місці. Так, у середу ввечері ми влаштуємо вечірку з друзями з Worldpay, і багато людей з команди також будуть там активними. Тож я сподіваюся, що ми зможемо побачитися там.

Ведучий:
Так, я напишу вам. У нас є кілька можливостей для інтерв'ю, наприклад, сісти поспілкуватися. Я буду там у середу, проводячи кілька інтерв'ю один на один для нашого подкасту. Можливо, ми зможемо запросити вас на шоу. Це було б цікаво. Я також хотів би глибше зануритися у вашу історію. Це було б весело.

Ерік:
Так, ми можемо зробити поглиблену історію походження засновника.

Ведучий:
Тоді домовилися.

Ерік:
Круто, брате. Дякую, що знайшли час. Це було справді цікаво. Я насправді не чув про Velocity і не вивчав її раніше. Але я дуже схвильований тим, що ви будуєте. Я думаю, що ваша перспектива, підхід, який ви застосовуєте, спосіб, яким ви це будуєте, і ваш особистий досвід роблять мене дуже оптимістичним щодо того, куди це може піти в майбутньому. Тож дякую, що знайшли час.

Ерік:
Дякую всім. Побачимося в Маямі.