Cumbre de Sabiduría HR 2026: por qué el director de HR se ha convertido en la mano derecha del propietario y cómo ha cambiado su papel durante la guerra

¿Cómo se transforma el papel del director de HR durante crisis y guerras? ¿Cómo enfrentar los desafíos diarios y construir un sistema de gestión del conocimiento automatizado? Estas preguntas fueron el centro de la discusión "HRD --- secretos de la profesión" en la Cumbre de Sabiduría HR 2026. Los altos directivos de recursos humanos discutieron la ética de la interacción dentro de los equipos de trabajo, la lucha contra el agotamiento y el liderazgo tóxico.

La moderadora Natalia Lukash junto con las ponentes del mercado indagó sobre cómo reconocer talentos ocultos y cómo trazar la línea entre la empatía y el pragmatismo financiero.

Compartieron sus errores y casos exitosos:

• Ilona Pasechnik -- HRD ALVIVA GROUP;
• Yulia Titurenko -- HRD del banco "Yuzhny";
• Tatyana Gonchar -- socia gerente de DCT Consulting.

Al iniciar la conversación, Natalia Lukash enfatizó los estereotipos comunes entre propietarios y CEO sobre el papel de HR. Según ella, a veces la gerencia, que no tiene contacto cercano con los directores de HR, puede no entender la esencia y los principios de su trabajo. Parece que la esencia se reduce a fiestas o "días de pizza", sin embargo, en realidad, la percepción de la profesión debe ser diferente. La moderadora Natalia Lukash subrayó que el papel de HR va mucho más allá de organizar eventos corporativos. Foto: Delo.ua

La moderadora sugirió a los ponentes que se abstuvieran de hablar sobre el "éxito exitoso" y que compartieran casos reales que cuenten a los candidatos en las entrevistas de HR.

La primera en compartir su experiencia fue Ilona Pasechnik. Ella destacó que nunca oculta a los posibles empleados el verdadero ritmo del negocio y enfatiza que, a pesar de las ambiciones, la empresa puede dar un giro de 180 grados a mitad de camino si el mercado o las tendencias lo requieren.

"Durante la respuesta, no solo escucho lo que la persona dice, sino que también analizo las señales no verbales. Dependiendo de lo que veo, o me adentro en los detalles, si el candidato comienza a "navegar" o a mentir abiertamente, o me aseguro de que la persona responde sinceramente". La HRD de ALVIVA GROUP, Ilona Pasechnik, compartió los principios para llevar a cabo entrevistas y cómo reconoce a los candidatos insinceros. Foto: Delo.ua

La siguiente en compartir su experiencia fue Yulia Titurenko. Ella señaló que es importante hablar honestamente sobre las vacantes y las condiciones en la empresa:

"Siempre decimos a los candidatos que el banco hoy está en una transformación activa. Tenemos muchos cambios, nuevos proyectos, un ritmo rápido de toma de decisiones, muchas oportunidades para demostrar lo que valemos. Pero al mismo tiempo, esto también significa una alta intensidad de trabajo, la necesidad de adaptarse rápidamente, salir de la zona de confort, asumir responsabilidades. Para algunos, esto puede ser un desafío, pero para las personas ambiciosas, es precisamente eso".

También Tatyana Gonchar compartió su herramienta algo radical. Ella contó que durante las entrevistas con gerentes y directores de activos, presentaba deliberadamente una imagen poco atractiva de la empresa:

"Siempre decía la dura verdad y, sinceramente, asustaba intencionadamente a los candidatos con los desafíos futuros. Si la persona comenzaba a dudar, exageraba aún más. Como resultado, el 99% de ellos se quedaban en la empresa, y unos meses después del período de prueba venían y agradecían por haberlos preparado tan bien".

Luego, la moderadora Natalia Lukash señaló que en su práctica también intentaba construir entrevistas sobre la honestidad, ya que dibujar imágenes perfectas a menudo se convierte en una pesadilla para el candidato en su primer día de trabajo. Se dirigió a Ilona Pasechnik con una pregunta sobre cómo encontrar el término medio entre la empatía hacia los empleados y el pragmatismo financiero.

Ilona Pasechnik está convencida de que este equilibrio debe comenzar con un cambio de mentalidad y un paso de la paradigma de lamento constante a la concepción de cuidado a través de la claridad. La ponente instó a revisar cuidadosamente los procesos de negocio, ya que los trabajadores "agotados" a menudo gastan energía en burocracia obsoleta, en lugar de en tareas reales.

"En la práctica, resulta que este personal agotado puede estar realmente sobrecargado con trabajo ineficiente. Este es un caso puntual real: alrededor del 30-40% del tiempo, las personas cansadas dedican a llenar informes que ya no son necesarios. Para evitar que esto suceda, llevamos a cabo reuniones uno a uno. ayuda.

Otro caso es global, cuando el negocio entiende claramente que ya no extrae el nivel habitual de gastos, y dentro del presupuesto es necesario dejar solo a un número determinado de personas. En esencia, se trata de optimización. A lo largo de mis 25 años de experiencia, a menudo he tenido que gestionar tales procesos. Y en tales situaciones, lo más importante es actuar rápida y honestamente.

Luego, la discusión pasó a cuestiones de sistematicidad y gestión de riesgos, donde Yulia Titurenko apoyó la tesis sobre la importancia de la estrategia empresarial, que hace tres años ayudó al banco a aliviar la tensión y la discusión en torno a la aprobación de KPI.

Cuando el moderador le preguntó sobre los empleados clave "insustituibles" y las herramientas para retenerlos, Yulia enfatizó la importancia de construir procesos sistemáticos:
<<Para mí, la cuestión no es cómo retener a una persona cuando ya ha presentado su renuncia, sino cómo hacer que esta decisión no sea una sorpresa. Invertimos mucho en el sistema: en la cultura de servicio, el camino del empleado, el desarrollo de líderes. Un libro para el líder que ayuda a trabajar con el empleado en diferentes etapas de su camino en la empresa>>.

Los líderes simplemente no se comunican con su gente y no entienden su estado. La decisión de irse no se toma en un día: el proceso comienza varios meses antes de la renuncia. El secreto de la profesión del director de recursos humanos es construir un sistema donde tales crisis sean excepciones aisladas." La directora de recursos humanos del banco "Yuzhny", Yulia Titurenko, explicó por qué la comunicación regular con los empleados ayuda a prevenir despidos inesperados. Foto: Delo.ua

Tatiana Gonchar señaló que hay muchas situaciones en las que la ineficiencia o la singularidad de una persona ralentiza los procesos de trabajo en las empresas ucranianas, y esto es culpa directa del departamento de recursos humanos. Como ejemplo de cómo salir de tal crisis, presentó un caso real:

"En mi práctica, hubo una situación en la que todo el negocio dependía de un tecnólogo de una empresa de conservación, y la receta de sus champiñones en escabeche era de su propiedad. Este especialista era una persona de humor: los procesos en la empresa podían detenerse por completo dependiendo de cómo había dormido. La empresa sufría enormes pérdidas por esto."

Junto a él trabajaba una chica muy inteligente. El tecnólogo no quería ser mentor, pero gracias a su capacidad de comunicación y flexibilidad, comenzó a adquirir gradualmente sus conocimientos en el proceso de trabajo. Nos dimos cuenta de que esta era nuestra oportunidad y apoyamos sistemáticamente este proceso. Alrededor de seis meses después, ella ya podía hacer absolutamente todo por su cuenta. Este caso llevó a la empresa a reestructurar completamente su sistema de gestión del conocimiento, ya que tenían muchos puntos críticos similares."

Continuando la conversación, la moderadora Natalia Lukash planteó el tema de los "genios tóxicos" - empleados de alto rendimiento que generan grandes beneficios para el negocio, pero al mismo tiempo tienen un impacto tóxico en el equipo. Se dirigió a Ilona Pasechnik con la pregunta de si había tenido personas así en su práctica, y cómo lograba neutralizar su influencia destructiva en el equipo sin dañar el negocio.

Ilona Pasechnik estuvo de acuerdo en que en muchos holdings, debido a sus altos indicadores, estos líderes son tratados como "santos", cerrando los ojos a su comportamiento. Sin embargo, propuso combatir este fenómeno desde un enfoque de pragmatismo financiero:

"Si un alto directivo genera enormes ingresos para la empresa, esto agrada tanto al CEO como a los accionistas. Por lo tanto, a menudo se forma una relación especial con estas personas. Me han dicho en varias ocasiones: 'No lo toques, tratemos de ser cautelosos, tal vez cerremos los ojos a algo'. Pero, ¿cuál es la rotación de personal en su departamento?

Otra opción: cuando el "genio" se centra en su experiencia, colocamos junto a él a una o dos personas que sean lo más resistentes al estrés posible, actuando como un amortiguador en la comunicación con otros departamentos. Y al mismo tiempo, preparamos activamente un plan B: extraemos sus contactos, documentamos procesos, adquirimos su experiencia. Y cuando la red de seguridad está lista, es momento de despedirse de esa persona. Estoy convencida de que no debe haber "santos" en la empresa, porque a largo plazo esto destruye la compañía desde adentro.

Natalia Lukash confirmó estas palabras con datos de un estudio de Harvard Business Review, según el cual el costo de un trabajador tóxico es el doble que su despido y la contratación de un nuevo especialista, y cedió la palabra a Tatyana Gonchar para la presentación de herramientas de evaluación.

Tatyana Gonchar destacó que la tolerancia a la toxicidad destruye cualquier sistema, y propuso influir en tales líderes a través de métricas y herramientas de retroalimentación objetiva:

"Quiero ofrecer herramientas prácticas que he utilizado. Si la empresa tolera este comportamiento, destruye el sistema. Como HR, propongo implementar una evaluación objetiva, por ejemplo, el método de "360 grados" por competencias. Las herramientas de Korn Ferry funcionan muy bien, que evalúan el estilo de liderazgo y el ambiente.

Tuve un caso así, cuando realizamos una evaluación para una gran empresa metalúrgica. Un líder extremadamente directivo y tóxico se sorprendió al ver cómo realmente lo percibían sus subordinados y colegas. Ya en un mes o dos, vimos cambios positivos reales en su estilo de gestión y forma de comunicarse.

Pero si incluso después de esto la persona no está dispuesta a cambiar, no quiere ir a coaching o trabajar en sí misma, entonces, sin duda, hay que despedirse, porque a partir de ahí será más costoso.

Al final del panel, el moderador propuso a las ponentes un simbólico blitz final: recordar su error profesional más doloroso que les hizo querer abandonar la profesión para siempre. La socia gerente de DCT Consulting, Tatyana Gonchar, explicó cómo identificar a los líderes tóxicos mediante una evaluación objetiva y cambiar su comportamiento. Foto: Delo.ua.

Yulia Titurenko señaló que la decepción generalmente no proviene de un solo error, sino de la fatiga acumulada, sin embargo, una cultura corporativa adecuada y el apoyo del líder de la empresa ayudan a superar cualquier crisis:

"En el banco hablamos abiertamente sobre que se puede cometer errores. Especialmente si la empresa se está transformando activamente. Si las personas temen cometer errores, dejan de asumir responsabilidades, dejan de proponer nuevas soluciones y el desarrollo se detiene. Por lo tanto, nuestra cultura no es una cultura de castigo por errores, sino una cultura de aprendizaje. Un error no es razón para renunciar o ser despedido.

Para Tatyana Gonchar, la lección principal fue la transición de la consultoría al sector corporativo, donde tuvo que deshacerse de las ilusiones sobre la eficacia automática de los reglamentos bien escritos sin trabajar con personas reales.

"Para mí no fue exactamente un fracaso, sino más bien un error sistémico de pensamiento, cuando pasé por primera vez de la consultoría a la posición de directora de HR en el sector corporativo. Creía sinceramente que si construía sistemas de HR efectivos de manera perfecta y genial, la empresa automáticamente se volvería más eficiente. Pero eso fue un gran error. Pero así no funciona. Una lección valiosa: por muy genial que sea el sistema que escribas, no funcionará si no cambias el comportamiento de los líderes que toman decisiones de gestión.

Ilona Pasechnik concluyó el blitz de confesiones diciendo que la crisis del idealismo juvenil casi la llevó a cambiar de carrera.

"No voy a entrar en detalles sobre los fracasos, pero, por supuesto, los hubo. En su momento, realmente pensé en dejar la profesión. Fue un momento existencial debido al idealismo juvenil: intentas hacer lo máximo por la empresa y luego ves que no funciona del todo o no de la manera en que soñabas. Pero, a pesar de todo, amo mi trabajo. Y por último: no tengan miedo de salir de su zona de confort, porque es ahí donde realmente crecemos.",

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