سرمایه‌گذاری ۱ میلیون دلاری بیش از ۱ میلیارد دلار بازده دارد؛ لیو یوتینگ، هم‌بنیان‌گذار ایرولکس، سرمایه‌گذاری‌های کلیدی زندگی را بررسی می‌کند.

مقاله‌ای از لوسی لیو

ویراسته توسط سو یانگ

دستیابی به انباشت ثروت در تمام عمر و موفقیت شغلی از طریق یک سرمایه‌گذاری واحد، تجربه «بخت‌یارترین کارآفرین پس از دهه ۹۰» لیو یوتینگ (لوسی لیو) ممکن است داستانی باشد درباره بینش، شجاعت، فرصت و بازتعریف قواعد.

لیو یوتینگ (لوسی لیو)، هم‌بنیان‌گذار و رئیس ایرولکس

اولین سرمایه‌گذاری لیو یوتینگ شرطی تمام‌عیار روی یک مسیر واحد بود که هزار برابر بازده داشت.

در سال ۲۰۱۵، در سن ۲۵ سالگی، او در ملبورن با فارغ‌التحصیلان دانشگاه ملبورن، جک ژانگ (هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل Airwallex) و مکس لی (هم‌بنیان‌گذار Airwallex)، ملاقات کرد، جایی که جک ژانگ از هزینه‌های بالای تأمین کالا از خارج و تبدیل ارز برای کافی‌شاپش شکایت کرد و پیشنهاد داد که بهتر است کسب‌وکاری راه‌اندازی شود تا راه‌حل پرداختی برتر ایجاد کند.

لیو یوتینگ به‌خوبی نقاط درد در زنجیره پرداخت فرامرزی سنتی را شناسایی کرد و ممکن است یک انقلاب تجاری تحول‌آفرین با درک عمیق از این نقاط درد آغاز شده باشد.

در گفت‌وگویی با جک ژانگ در سال ۲۰۲۵، او تعریف کرد که وقتی ایدهٔ راه‌اندازی پرداخت‌های فرامرزی به ذهنش رسید، نه شرکتی وجود داشت، نه محصولی، فقط یک ایده. اما لیو یوتینگ همان‌جا تصمیم گرفت یک میلیون دلار برای خرید ۲۰ درصد از سهام شرکت سرمایه‌گذاری کند و روز بعد، پول را که در اصل برای خرید خانه در نظر گرفته شده بود، منتقل کرد. جک ژانگ هرگز پیش از این با چنین رفتار سرمایه‌گذاری قاطعی مواجه نشده بود.

مطالعهٔ مرتبط: جک ژانگ، بنیان‌گذار ایرولکس: ما در حال پرداختن به چالش‌برانگیزترین جنبه‌های بازارهای اروپایی و آمریکایی هستیم.

بدین ترتیب، ایرولکس در سال ۲۰۱۵ توسط چهار کارآفرین چینی تأسیس شد که لیو یوتینگ تنها زن بود. لیو یوتینگ به‌عنوان یکی از بنیان‌گذاران به شرکت پیوست، زیرا معتقد بود سرمایه‌گذاری در یک شرکت باید اقدامی باشد که خودش نیز بتواند متعهد به آن شود.

تا سال ۲۰۲۶، ایرولکس دور تأمین مالی سری G را با رهبری Addition، T. Rowe Price، Activant و دیگران به پایان رسانده بود و با ارزش‌گذاری ۸ میلیارد دلاری، سرمایه‌گذاری ۱ میلیون دلاری لیو یوتینگ بیش از هزار برابر بازده داشت. با این سرمایه‌گذاری، در ژوئن ۲۰۲۵، لیو یوتینگ در فهرست ثروتمندان نیوزیلند که توسط نشریهٔ National Business Review منتشر شد، در میان زنان برتر قرار گرفت و با ارزش دارایی تخمینی ۷۰۰ میلیون دلار نیوزیلند (حدود ۳ میلیارد یوان)، عنوان «میلیاردِر زن نیوزیلند» را به خود اختصاص داد.

در حوزه فین‌تک که مردان در آن غالب هستند، لیو یوتینگ به حضوری منحصربه‌فرد تبدیل شده است. در ابتدا، وقتی با مشتریان ملاقات می‌کردیم، رئیس طرف مقابل می‌گفت: «خوب صحبت کردید، اما من کاملاً متوجه نشدم.» چرا دفعه بعد رئیس‌تان را نیاوریم؟

جوانی و زیبایی او اغلب باعث می‌شد مردم توانایی‌هایش را نادیده بگیرند. با این حال، در داخل شرکت، او بیشتر مانند یک «مدیر کل» عمل می‌کرد، زیرا در بخش‌های مالی، منابع انسانی، بازاریابی و برندسازی به صورت چرخشی فعالیت کرده بود. «حتی حالا، وقتی چیزی را نارضایت‌بخش می‌بینم، هنوز تمایلم هست که خودم وارد عمل شوم و آن را انجام دهم»، لیو یوتینگ گفت.

اگرچه منحنی رشد ایرولکس به‌عنوان روایتی بزرگ از بازآرایی نظام مالی جهانی تلقی می‌شود، چشم‌انداز اولیه آن‌ها ایجاد یک پلتفرم پرداخت فرامرزی کارآمدتر، چندارز و کم‌هزینه‌تر برای رفع مشکلات کسب‌وکارهای نیازمند بود. زیرا سیستم سنتی سوئیفت که مبتنی بر بانک‌ها و تسویه دلار است، مستلزم آن است که حواله‌های بین‌المللی از طریق ۵ تا ۶ بانک انجام شوند، که چندین روز طول می‌کشد و هزینه‌های بالایی در بر دارد.

ایرولکس مجوزهای مالی را در ۸۰ کشور/منطقه دریافت کرد و ماتریس چندارزی خود را گسترش داد. در دو سال اول، ایرولکس تقریباً هیچ درآمدی نداشت، اما تیم بنیان‌گذار تصمیم گرفت بدون عجله برای کسب درآمد کوتاه‌مدت، زیرساخت‌ها را ایجاد کند و بدین ترتیب به‌تدریج ویژگی‌های کسب‌وکار ایرولکس را از پرداخت‌های فرامرزی به «سامانه عملیاتی مالی جهانی» ارتقا دهد. عملکرد نشان داد که درآمد شرکت در نه سال از صفر به ۵۰۰ میلیون دلار افزایش یافت و در تنها یک سال از ۵۰۰ میلیون دلار به یک میلیارد دلار رسید. لیو یوتینگ معتقد است که تمام انتخاب‌های قبلی به نتایج بعدی انجامید.

اکنون ایرالکس می‌تواند به کسب‌وکارها امکان دهد تا در عرض ۲ دقیقه در بیش از ۷۰ کشور/منطقه حساب باز کنند. بیش از ۲۰۰٬۰۰۰ شرکت، از جمله مینیمکس، کی‌می، ژیشو، شین، تیک‌تاک و JD.com، به مشتریان ایرولکس تبدیل شده‌اند.

لیو یوتینگ از برچسب «مدیر زن» که دنیای بیرون برای او به‌کار برده است، کاملاً گریزان است، اما او در شرکت ایرولکس «اتحادیه کارآفرینان زن» را تأسیس کرد تا در کسب‌وکارهای به‌سرپرستی زنان، وجوه مشترک بیابد.

او همچنین در شرکت مکانیزم «وتوی سریع سه‌دقیقه‌ای» را راه‌اندازی کرد تا کارآفرینان زن را از دام سازش بیش از حد مصون بدارد.

جوان، زیبا و ثروتمند. جک ژانگ گاهی با کنجکاوی از او می‌پرسد: «چه چیزی تو را به کار کردن انگیزه می‌دهد؟» او معتقد است که کنجکاوی و شور و اشتیاق است که انسان را وادار می‌کند هرگز از وضع موجود راضی نباشد.

در زیر متن گفتگوی اخیر من با لیو یوتینگ (لوسی لیو)، هم‌بنیان‌گذار و رئیس ایرولکس، آمده است:

۰۱ مهم‌ترین سرمایه‌گذاری زندگی

س: از دنیای بیرون کنجکاوی زیادی دربارهٔ شما وجود دارد. چرا در چنین سن کم توانستی چنین سرمایه‌گذاری حیاتی‌ای انجام دهی؟ این توانایی سرمایه‌گذاری و زیرکی مالی از کجا می‌آید؟ می‌توانید اول خودتان را معرفی کنید؟

لیو یوتینگ: من واقعاً گمانه‌زنی‌های مختلفی را دیده‌ام و تجربهٔ شخصی‌ام چندان پیچیده نیست. من در شمال‌شرقی چین متولد شدم و پدرم یکی از نخستین فعالان معاملات اوراق بهادار مالی در چین بود. در سال ۱۹۹۹، وقتی هشت ساله بودم و در کلاس سوم دبستان بودم، همراه والدینم به شانگهای رفتم. پس از اتمام دورهٔ ابتدایی، خانواده‌ام به نیوزیلند مهاجرت کردند و من در آنجا در دورهٔ راهنمایی و دبیرستان تحصیل کردم. من یک پایه را در دبیرستان پرش کردم و در سال ۲۰۰۸ در ۱۷ سالگی به دانشگاه ملبورن پذیرفته شدم، جایی که در مقاطع کارشناسی و کارشناسی ارشد در رشته‌های تجارت و امور مالی تحصیل کردم و پس از فارغ‌التحصیلی در حوزه مالی مشغول به کار شدم.

من از کودکی به سهام علاقه‌مند بوده‌ام؛ با سیستم معاملاتی پدرم بازی می‌کردم. من می‌دانستم که سهام‌هایی که با ۶۰۰ شروع می‌شوند از شانگهای هستند و آن‌هایی که با ۰۰۰ شروع می‌شوند از شنژن هستند.

پس از فارغ‌التحصیلی، چه به یک کارگزاری و چه به یک بانک بپیوندید، مسیر شغلی در امور مالی بسیار روشن است. من به یک شرکت سرمایه‌گذاری مشترک پیوستم، کارم را به‌عنوان مشاور سرمایه‌گذاری عادی آغاز کردم و سپس به سمت مدیر، مدیر اجرایی و مدیرعامل ارتقا یافتم. بعداً استعفا دادم تا سفر کنم و می‌خواستم روی سرمایه‌گذاری، چه سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز (VC) یا سرمایه‌گذاری خصوصی (PE)، تمرکز کنم. در سال ۲۰۱۵ در ملبورن با چند دوست قدیمی و هم‌کلاسی‌های دانشگاهی دیدار کردم و در آن زمان مکس لی (یکی از بنیان‌گذاران Airwallex) همراه با جک ژانگ (یکی دیگر از بنیان‌گذاران Airwallex) در حال افتتاح یک کافی‌شاپ بود. ما همه قهوه را دوست داشتیم و من هر روز به کافی‌شاپشان می‌رفتم. داستان بعدی همان‌طور که جک توضیح داد، چنین است؛ ما بحث را درباره ایده اولیه Airwallex آغاز کردیم که ابزاری مشابه پرداخت‌های فرامرزی بود.

در آن زمان، کل صنعت فرامرزی به سرعت در حال توسعه بود. ما قطعاً از روز اول تصور نمی‌کردیم شرکت این‌قدر پیچیده باشد، اما با بازخورد مشتریان، بعدها محصولات زیادی را توسعه دادیم و استراتژی‌های شرکت را تنظیم کردیم که در طول حدود ده سال ما را به جایگاه فعلی‌مان رسانده است.

س: در ماه مهٔ ۲۰۲۵، وقتی با جک صحبت کردم، او داستان سرمایه‌گذاری شما به‌عنوان یک سرمایه‌گذار فرشته را برایم تعریف کرد. بزرگ‌ترین سؤال من این است که در آن زمان ایرولکس هنوز تأسیس نشده بود و تنها یک ایده بود. چه چیزی شما را بر آن داشت که این پول را سرمایه‌گذاری کنید؟

لیو یوتینگ: تجربه قبلی من عمدتاً با شرکت‌های پیش از عرضه اولیه و پس از عرضه اولیه سهام بود که برای آن‌ها یک میلیون دلار مبلغ چندان زیادی نیست. اما برای یک استارتاپ، سرمایه‌گذاری نسبتاً قابل‌توجهی است.

به جز من، شرکای دیگر هم مقداری از پس‌اندازشان را سرمایه‌گذاری کردند، اما نسبت به مبلغ من، آن به آن بزرگ نبود. فکر من این بود که در چیزی سرمایه‌گذاری کنم که من و شرکایم بتوانیم با هم روی آن کار کنیم؛ اگر فقط پول را مستقیماً می‌گذاشتم، کنترل زیادی نداشتم و نمی‌دانستم اوضاع بعداً چگونه پیش خواهد رفت. با سرمایه‌گذاری روی چیزی که می‌توانستم با شرکایم روی آن کار کنم، هنوز تا حدی کنترل داشتم و ممکن است تمایل شدیدی به کنترل داشته باشم.

فکر می‌کنم آن زمان هم من نسبتاً تندرست بودم، جوان بودم و حاضرم بودم این پول و خودم را در چنین طرحی به خطر بیندازم. بدترین حالت ممکن شاید فقط این باشد که اوضاع جور نشود و من بتوانم به خانه برگردم یا به کاری که قبلاً انجام می‌دادم بازگردم.

هم‌بنیان‌گذاران ایرولکس، از چپ به راست: شیجینگ دای، جک ژانگ، لوسی لیو و مکس لی.

س: ادعا می‌شود که این سرمایه‌گذاری ۱ میلیون دلاری پس از ده سال بازدهی ۱.۲ میلیارد دلاری داشته است. آیا این رقم دقیق است؟

لیو یوتینگ: باید نادرست باشد. ما ۱۲ دور تأمین مالی را پشت سر گذاشته‌ایم، بنابراین قطعاً مقداری رقیق‌سازی رخ داده و ارزش‌گذاری شرکت نیز خود در حال تغییر است.

س: گزارش‌ها حاکی از آن است که به‌خاطر بازده این سرمایه‌گذاری یک میلیون دلاری، شما به ثروتمندترین زن نیوزیلند تبدیل شده‌اید. آیا این درست است؟

لیو یوتینگ: از توجه همه به شرکت ما بسیار سپاسگزارم. خود این موضوع بر اساس فهرستی است که توسط رسانه‌های نیوزیلند منتشر شده و ارقام موجود در این فهرست نیز ارقام تخمینی هستند. احساس می‌کنم در عصر اینترنت، کمی بیش از حد هیجان‌طلبی وجود دارد. اگر با دقت به آن فهرست نگاه کنید، من حتی رتبهٔ چندان بالایی نداشتم؛ باید در حدود سی‌امین یا چهلمین جایگاه باشم. من همیشه احساس کرده‌ام که فهرست ثروتمندان شامل ارقام اغراق‌آمیزی است و شخصاً این موضوع را چندان دوست ندارم.

س: اگر منطق پشت این سرمایه‌گذاری را تجزیه و تحلیل کنیم، نکات کلیدی پشت آن تصمیم حیاتی چه هستند؟

لیو یوتینگ: منطق پایه‌ای من سه سطح دارد: مردم، خط لوله و خندق. من این کارآفرینی را مانند یک ماراتن می‌بینم؛ اول و مهم‌تر از همه، دونده اهمیت زیادی دارد و اینکه آیا این ورزشکار می‌تواند تمام ماراتن را تحمل کند، حیاتی است.

ثانیاً، مسیر باید به اندازه کافی بزرگ و چالش‌برانگیز باشد تا همواره کارهای جدیدی برای انجام دادن داشته باشید، نه اینکه صرفاً یک مشکل کوچک را حل کنید و سپس هیچ چیزی برای پرداختن باقی نماند.

در نهایت، خندق ما در مجوزهای پرداخت از قبل به اندازه کافی عمیق و پهن است. وقتی برای اولین بار دربارهٔ مفهوم زیرساخت مالی صحبت کردیم، بسیاری از مردم آن را درک نکردند و همیشه فکر می‌کردند زیرساخت مثل ساختن جاده است. بعداً، با توسعه هوش مصنوعی، مردم بهتر متوجه شدند که ساختار زیربنایی شما چیست و چرا خودِ زیرساخت‌سازی ارزشمندتر است و موانع بیشتری نسبت به ساخت یک ابزار کوچک دارد. برای ما ایجاد یک تابع و ابزار نسبتاً آسان است، اما پی‌ریزی اجزای زیربنایی بسیار دشوار است. ما ده سال را صرف ایجاد روابط با نهادهای نظارتی و جلب اعتماد و اطمینان آن‌ها کردیم. امروز ما دارای ۸۰ مجوز هستیم و با بیش از ۵۰ مؤسسه مالی جهانی مشارکت کرده‌ایم. تا پایان امسال، قصد داریم برای ۱۳ مجوز اصلی دیگر اقدام کنیم. این شامل مجوزهایی برای گسترش دامنه کسب‌وکار ما، مانند گسترش معاملات ارز خارجی به کشورهای جدید، نمی‌شود.

از منظر اندازه بازار، این موضوع همچنین فرضیات من در آن زمان را تأیید می‌کند. جهانی شدن به گزینه‌ای اجتناب‌ناپذیر برای شرکت‌های جهانی امروز تبدیل شده است. ما دیگر صرفاً یک شرکت پرداخت فرامرزی نیستیم؛ ما کل چرخه مالی شرکت‌ها را یکپارچه کرده‌ایم، شامل عملیات چندارزی، جمع‌آوری تراکنش‌ها بین نهادهای مختلف، مدیریت وجوه و فرآیندهای پرداخت، و بدین ترتیب مدل جدید خدمات مالی جهانی را پایه‌گذاری کرده‌ایم که هم‌زمان با توسعه سریع اقتصاد مدرن عمل می‌کند.

س: به‌عنوان یک سرمایه‌گذار، رویکرد منطقی شما در تفکر چیست؟ پس از اینکه یکی از بنیان‌گذاران Airwallex شدید، کدام دستاوردهای شرکت روش فکری شما را تأیید کرده‌اند؟

لیو یوتینگ: من هرگز خودم را سرمایه‌گذار ندانسته‌ام؛ همیشه احساس کرده‌ام که یکی از بنیان‌گذاران هستم. وارد کردن سرمایه به تیم تا حدی همین معنی را دارد. راستش را بخواهید، بعد از سرمایه‌گذاری این پول، دیگر هرگز به بازده سرمایه‌گذاری فکر نکردم. من کاملاً در نقش یکی از بنیان‌گذاران غرق شدم و همراه با شرکت گام به گام رشد کردم. نقش من در مراحل مختلف توسعه شرکت تغییر کرده است؛ در روزهای اولیه همه کارها را انجام می‌دادم، اما بعداً بیشتر بر استراتژی بلندمدت شرکت تمرکز کردم. گاهی اوقات، وقتی در سمت سرپرست تیم خلأ وجود دارد، باید در کوتاه‌مدت یک تیم مشخص را مدیریت کنم تا به آن‌ها کمک کنم بهتر رشد کنند.

راستش، ۹۹٫۹٪ مواقع احساس می‌کنم که یکی از هم‌بنیان‌گذاران هستم؛ فقط ۰٫۱٪ مواقع، در جلسات هیئت‌مدیره یا وقتی که نیاز به جذب سرمایه دارم، احساس می‌کنم که من هم سرمایه‌گذار شرکت هستم.

س: در ده سالی که Airwallex را راه‌اندازی کرده‌اید، سخت‌ترین انتخابی که مجبور به انجام آن شده‌اید چه بوده است؟

لیو یوتینگ: همان‌طور که جک اشاره کرد، ما در سال ۲۰۱۸ تقریباً توسط استرایپ خریداری شدیم (که در نهایت آن را رد کردیم). برای ما، در سه یا چهار سال اول، رشد شرکت بسیار سریع بود. وقتی شرکت شروع به کسب درآمد کرد و وارد مرحله‌ای از رشد ساختاری بیشتر شد، برنامه‌ریزی و پیش‌بینی‌های آتی ما به‌طور فزاینده‌ای دقیق‌تر شدند.

این موضوع چندان دربارهٔ مصالحه‌ها نیست، بلکه دربارهٔ انتخاب‌هاست. ما بسیار بلندپرواز هستیم و همیشه احساس می‌کنیم که می‌توانیم هر کاری را انجام دهیم. در بزنگاه‌های حساس، انتخاب‌ها و جهت‌گیری‌های ما صحیح بوده‌اند؛ اگر این را یک معاملهٔ برد–باخت بدانید، ما هرگز برنامه‌ریزی بلندمدت را فدای اهداف کوتاه‌مدت نکرده‌ایم. یا بهتر است بگوییم، ممکن است ما برخی منافع بسیار کوتاه‌مدت را برای توسعه بلندمدت خود فدا کرده باشیم. با نگاهی به گذشته، در نه سال اول به درآمد سالانه تکرارشونده (ARR) ۵۰۰ میلیون دلاری دست یافتیم و تنها یک سال طول کشید تا از ۵۰۰ میلیون دلار به ۱ میلیارد دلار درآمد سالانه تکرارشونده برسیم. اگر شرکت تا سال دهم دوام نمی‌آورد، ما دهمین میلیارد را نمی‌دیدیم. برای مدت طولانی، بدون اینکه نتیجه‌ای ببینیم، مجبور بودیم به انجام کارهایی که در درازمدت سودمند بودند، ادامه دهیم.

س: چه کاری درست انجام دادید که منجر به جهش درآمد در سال دهم شد؟

لیو یوتینگ: هر کاری که قبلاً انجام دادیم، به نتایجی که پس از آن حاصل شد، انجامید. با نگاهی به ده سال گذشته، ما ترجیح دادیم زیرساخت شبکه را پیاده کنیم تا اینکه مستقیماً اپلیکیشن بسازیم. شرکت در دسامبر ۲۰۱۵ تأسیس شد و ما در ژانویه ۲۰۱۸ شروع به کسب درآمد کردیم، در حالی که در این میان دو سال کامل بدون هیچ درآمدی گذشت. برای یک شرکت تحت حمایت سرمایه‌گذاری خطرپذیر، این فشار بسیار قابل توجه است. ما شرکا و مشتریان داشتیم و سرمایه‌گذاران به کارنامهٔ ما نیاز داشتند. با این حال، ما تصمیم گرفتیم زیرساخت مالی بسازیم، که به این معنا بود که نمی‌خواستیم بیش از حد به بانک‌ها یا هر شریک کانالی تکیه کنیم، بلکه از مجوزهای محلی و شبکه‌های تسویه خودمان استفاده کنیم.

ثانیاً، ما محصولات خود را به هم متصل کردیم. در ابتدا، ما بر خدمات ارز خارجی و پرداخت متمرکز بودیم. در سال ۲۰۱۹، ما حساب‌های تجاری جهانی و زیرساخت مالی یکپارچه، شامل صدور کارت و تسویه پرداخت‌ها را راه‌اندازی کردیم. ما پرداخت‌های فرامرزی را در بیش از ۹۰ ارز و بیش از ۲۰۰ کشور و منطقه با استفاده از یک موتور یکپارچه ارز خارجی و مسیریابی هوشمند یکپارچه کردیم و زمان و هزینه‌ها را به طور قابل توجهی کاهش دادیم.

سپس ما به یک سیستم‌عامل مالی تبدیل شدیم و صورتحساب، کنترل هزینه‌ها، امور مالی، ERP و موارد دیگر را در پلتفرم خود یکپارچه کردیم. گرایش مشتریان به استفاده از بیش از دو یا سه محصول ما در حال افزایش است، به جای اینکه صرفاً ما را به‌عنوان یک ابزار پرداخت ببینند.

در حال حاضر، ما بر هوش مصنوعی تمرکز کرده‌ایم. وقتی عامل‌های هوش مصنوعی تصمیم‌گیری می‌کنند، وجوه می‌توانند به‌صورت بلادرنگ و مطابق مقررات در سراسر جهان منتقل شوند. از مدیریت نقدینگی تا هماهنگی پرداخت‌های فرامرزی، این نمایندگان می‌توانند فرآیندهای مالی واقعی مانند تطبیق حساب‌ها، مسیریابی تراکنش، بهینه‌سازی و اجرا را تکمیل کنند.

س: شما یک معیار «ستاره قطبی» را پیشنهاد کردید تا به یک میلیون مشتری خدمت‌رسانی کرده و به درآمد سالانه تکراری (ARR) ۱۰ میلیارد دلاری دست یابید. اما اکنون شما فقط ۱ میلیارد دلار درآمد سالانه (ARR) دارید. تخمین می‌زنید چقدر طول بکشد و چه مسیری را برای رسیدن به درآمد سالانه ۱۰ میلیارد دلاری در پیش خواهید گرفت؟

لیو یوتینگ: نه سال طول کشید تا از صفر به ۵۰۰ میلیون دلار درآمد سالانه برسیم، و تنها یک سال طول کشید تا از ۵۰۰ میلیون دلار به یک میلیارد دلار برسیم. این به ما درک روشن‌تری از مسیر رسیدن به ۱۰ میلیارد دلار داده است؛ این مسیر متکی به یک محصول پرفروش نخواهد بود، بلکه بر اثر مرکب قابلیت‌های سیستم ما استوار است.

ابتدا باید به گسترش جهانی خود ادامه دهیم. در سال ۲۰۲۵، عملیات دارای مجوز خود را به ۱۲ بازار جدید گسترش دادیم، قابلیت‌های خدمات محلی خود را ارتقا بخشیدیم، مجوزهای جدیدی دریافت کردیم و محصولات جدیدی را در کشور‌ها و مناطقی مانند فرانسه، هلند، اسرائیل، کانادا، کرهٔ جنوبی، ژاپن، نیوزیلند، مالزی، ویتنام، برزیل، مکزیک و امارات متحدهٔ عربی عرضه کردیم.

در سال ۲۰۲۶، ما وارد بیش از ده بازار جدید خواهیم شد؛ از سال ۲۰۲۶ تا ۲۰۲۹، ما یک میلیارد دلار برای گسترش به بازار ایالات متحده سرمایه‌گذاری خواهیم کرد و سرمایه‌گذاری ما در بازار بریتانیا طی پنج سال آینده از ۵۰۰ میلیون دلار فراتر خواهد رفت.

قبلاً ما هزینهٔ بسیار کمی برای بازاریابی صرف می‌کردیم، زیرا معتقد بودیم که به‌عنوان یک شرکت B2B، فروش و محصولات ما از بازار جلوتر هستند. با این حال، وقتی شروع کردیم به ارائه خدمات به تعداد بیشتری از مشتریان گروه B و دریافتیم که ارتباط با مشتریان گروه C و اعتماد به برند در سطح جهانی حیاتی است، تلاش‌های بازاریابی آفلاین خود، از جمله حمایت‌های مالی از رویدادهای ورزشی، را افزایش دادیم. برای مثال، همکاری‌های ما با مک‌لارن و آرسنال صرفاً حمایت مالی نیست، بلکه به‌عنوان شریک مالی آن‌ها عمل می‌کند و به آن‌ها کمک می‌کند تا کارایی عملیاتی خود را خارج از زمین بهبود بخشند. در ماه مارس، ما همچنین از همکاری با تیم‌های سان‌فرانسیسکو جاینتس و نیوزیلند بلوز خبر دادیم.

نکتهٔ دیگر ارائهٔ یک اکوسیستم کامل از خدمات است. بسیاری از مشتریان در ابتدا ما را برای حل مشکلات مشخصی مانند وصول مطالبات، مدیریت هزینه‌ها و گسترش جهانی انتخاب می‌کنند. با این حال، هنگامی که شرکت‌ها کل سیستم‌های مالی خود را به ایرولکس منتقل می‌کنند، هزینه‌های کلی آن‌ها به طور قابل توجهی کاهش خواهد یافت. در حال حاضر، بیش از نیمی از مشتریان ما از چندین محصول استفاده می‌کنند که این امر تأیید می‌کند تناسب محصول-بازار (PMF) ما در حال بهبود است.

۰۲ گسترش کسب‌وکار: چگونه می‌توان با حفظ رقابت‌پذیری اصلی، سریع دوید؟

س: در سال‌های اخیر، شرکت‌های چینی بیشتری در حال جهانی شدن هستند. اگر قرار بود تکامل نیازهای مالی شرکت‌های چینی که در حال جهانی‌شدن هستند را در سه واژه خلاصه کنید، آن واژه‌ها چه می‌بودند؟

لیو یوتینگ: من تحول نیازهای مالی شرکت‌های چینی در جهانی‌شدن را در سه واژه خلاصه می‌کنم: انطباق، کارایی، هوشمندی.

در ابتدا، همه بیشتر نگران بودند که آیا می‌توانند به‌طور ایمن پول دریافت و پرداخت کنند. اکنون، در شرایط ژئوپلیتیکی پیچیده با وجود نهادها و ارزهای متعدد، تمرکز بیشتری بر تسویه‌های تصفیه‌شده، مالیات و انطباق با مقررات وجود دارد. در گذشته، راه جهانی شدن عمدتاً بر تجارت کالا متمرکز بود، اغلب به‌گونه‌ای که کالاها صادر می‌شدند در حالی که تمامی عملیات در داخل کشور باقی می‌ماند. این مدل روزبه‌روز دشوارتر می‌شود؛ وقتی کالاهای شما صادر می‌شوند، ملزم هستید بخشی از عملیات را به‌صورت محلی منتقل کنید تا با الزامات مقرراتی محلی مطابقت داشته باشید. از منظر حمایت از شرکت‌های صادرکننده، کمک به آن‌ها در مدیریت عملیات مالی محلی در خارج از کشور می‌تواند به‌طور قابل‌توجهی بارشان را کاهش دهد.

فاز دوم کارایی است. تلاشی برای کاهش هزینه‌ها و بهبود سرعت تراکنش‌ها با پاسخگویی به تقاضاهای کوچک و با فرکانس بالا وجود دارد.

در سال‌های اخیر، مشتریان بیشتری درباره اتوماسیون و هوش مصنوعی سؤال کرده‌اند: آیا می‌توانیم وظایف تکراری مانند تطبیق حساب‌ها، کنترل هزینه‌ها و صدور صورتحساب را به سیستم‌ها یا حتی به هوش مصنوعی بسپاریم؟ استراتژی ما نیز این منحنی را دنبال می‌کند: از حساب‌های جهانی و شبکه‌های پرداخت تا کنترل هزینه‌ها و صدور صورتحساب، و سپس به امور مالی و تجارت مبتنی بر عامل، که به سازمان‌ها امکان می‌دهد پرداخت‌های جهانی، مدیریت وجوه و تصمیم‌گیری هوشمند را در یک پلتفرم واحد انجام دهند.

س: به نظر شما بزرگ‌ترین مشکلات مالی مشاهده‌شده در پرونده‌های خروجی ناموفق چیست؟

لیو یوتینگ: من معتقدم که اتکای بیش از حد به یک مسیر و روند خاص، به این معنی که بیش از حد به عوامل خارجی تأثیرگذار بر کسب‌وکار خود وابسته باشید، می‌تواند برای شرکت شما به مخاطرات قابل‌توجهی منجر شود.

با این حال، شرکت‌هایی نیز هستند که برجسته می‌شوند و موفق می‌گردند و کلید موفقیت آن‌ها واکنش سریع به بازار است. این تا حدی شبیه شرکت ماست که دارای توانمندی‌های اصلی است و چندان تحت تأثیر نوسانات بازار خارجی قرار نمی‌گیرد؛ این نقطهٔ اصلی موفقیت ماست.

س: به نظر شما بزرگ‌ترین چالش شرکت شما در حال حاضر چیست؟

لیو یوتینگ: بزرگ‌ترین چالش شرکت، به باور من، این است که با رشد کسب‌وکار به مقیاس کنونی، ردپای آن بسیار بزرگ شده است. من فکر می‌کنم ظرفیت بازار بسیار بزرگ است؛ چه در رقابت با بانک‌ها و چه با سایر هم‌تایان، این امر اجتناب‌ناپذیر است و نشان می‌دهد خود بازار یک کیک بزرگ است. با این حال، چگونه می‌توانید سهم بزرگ‌تری از آن کیک را به دست آورید؟ این موضوع ما را به‌طور قابل‌توجهی می‌سنجد، زیرا باید مستقیماً با رقبا و نهادهای سنتی روبه‌رو شوید. آنها همچنین سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجهی انجام می‌دهند.

علاوه بر این، با بازگشت به مسئله انتخاب‌ها، شما هر روز انتخاب‌های متفاوتی انجام می‌دهید. شما باید به شبکه تسویه اصلی و توانمندی‌های رقابتی اصلی ما پایبند باشید و در عین حال فناوری‌های جدیدی مانند هوش مصنوعی را تا حد امکان سریع و دقیق در کل فرآیند خود ادغام کنید. در واقع، همه چیز از پایین شروع می‌شود؛ تا زمانی که مشتریان بتوانند این بهبود را درک کنند، یک چرخهٔ توسعه یا حتی طولانی‌تر از آن سپری شده است. پس چگونه می‌توانیم این را در سریع‌ترین زمان ممکن انجام دهیم؟ انگار مسابقه‌ای با زمان است. اگر این فرصت را از دست بدهید، ممکن است به شرکتی عقب‌مانده تبدیل شوید. بنابراین، می‌گویم که حفظ رقابت‌پذیری اصلی خود در حالی که با حداکثر سرعت حرکت می‌کنیم، چالشی بسیار مهم است.

علاوه بر این، آیا سرعت رشد نیروی انسانی می‌تواند با سرعت رشد کسب‌وکار همگام شود؟ حتی امروز، مردم همچنان به همان اندازه روز اول مهم هستند.

س: چگونه رشد خود را حفظ می‌کنید تا با توسعه کسب‌وکار شرکت همگام باشید؟

لیو یوتینگ: مردم اغلب می‌گویند که باید توانایی یادگیری مداوم را حفظ کرد. من معتقدم که این موضوع صرفاً به توانایی یادگیری مربوط نمی‌شود، بلکه به حساسیت تجاری مربوط است. وقتی اتفاق جدیدی می‌افتد، آیا می‌توانید آن را سریعاً تجزیه و تحلیل کرده و به چیزی مفیدتر برای شرکت تبدیل کنید؟ شریکم جک در این زمینه به‌طور استثنایی قوی است و منحنی یادگیری او بسیار تند است.

من معتقدم ارزش من در این است که در این وضعیت پیچیده، کسی باشم که شرکت را بهتر از همه می‌شناسد و بتوانم در جایی که بیش از همه مورد نیاز است، حاضر شوم. من اغلب می‌گویم که بنیان‌گذاران مانند آتش‌نشان‌ها هستند؛ هر جا آتشی باشد، ما آنجا هستیم.

من فکر می‌کنم حفظ اشتیاق و کنجکاوی نسبت به چیزی ضروری است. شاید کلیشه‌ای به نظر برسد، اما من معتقدم کنجکاوی و شور و اشتیاق واقعاً هسته‌ای هستند که به شما امکان می‌دهند در انجام کاری پافشاری کنید.

س: در همکاری شما با سه هم‌بنیان‌گذار مرد، منحصر به‌فرد بودن شما در کجا نمود پیدا می‌کند؟

لیو یوتینگ: وقتی آسمان فرو می‌افتد، باز هم می‌توانم اول یک فنجان قهوه بنوشم. من معتقدم بنیان‌گذاران باید ارزش عاطفی را به شرکت ارائه دهند. به‌عنوان یک بنیان‌گذار، داشتن احساسات پایدار حیاتی است؛ هرچه شرکت بزرگ‌تر شود، تأثیر نوسانات احساسی شما بر سازمان مهم‌تر می‌شود. ثبات عاطفی اساس تثبیت تیم شماست.

س: چه رویدادهایی باعث نوسانات قابل‌توجهی در احساسات شما می‌شوند؟

لیو یوتینگ: احساس می‌کنم که حتی حالا هم هنوز انگیزه‌ای برای انجام کارها به نفع دیگران دارم. وقتی فکر می‌کنم می‌توانم کاری را بهتر انجام دهم، اغلب دوست دارم خودم آن را بر عهده بگیرم. برای رهبری، این چندان خوب نیست؛ من باید به دیگران کمک کنم تا کارشان را بهتر انجام دهند. اما حتی حالا هم من هنوز یک آدم بسیار تکانشی هستم. این انعکاسی است که دربارهٔ خودم دارم.

۰۳ توسعه هوش مصنوعی: چه کسی کار می‌کند، پول از کجا می‌آید؟

س: در ابتدای سال ۲۰۲۶، یک «جنگ مدل» میان شرکت‌های هوش مصنوعی درگرفت، زیرا هرچه فناوری یک شرکت سریع‌تر تکرار شود، به معنای کارایی بالاتر و پتانسیل ارزش‌آفرینی بیشتر است. آیا این منطق در صنعت فین‌تک نیز برقرار است؟ از آنجا که رقیب شما، استرایپ، نیز در هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری می‌کند، آیا این موضوع سرمایه‌گذاری ایرولکس در هوش مصنوعی را تحریک خواهد کرد؟

لیو یوتینگ: فین‌تک به وضعیتی تبدیل نخواهد شد که در آن هر کسی مدل قوی‌تری داشته باشد، برنده شود. در نهایت، سناریویی که برای رقابت به آن نیاز داریم این است که آیا شما می‌توانید رفتار مشتری و کاری را که مشتری می‌خواهد در ادامه انجام دهد پیش‌بینی کنید. من همیشه باور داشته‌ام که بهترین رویکرد فروش این نیست که به مشتریان بگوییم محصولم چه قابلیت‌هایی دارد، بلکه این است که به آن‌ها مشاوره دهیم چگونه کارها را انجام دهند.

از روز اول، ایرولکس یک زیرساخت مالی بومی ابری بوده است و داده‌ها و سناریوهای موجود در آن به اندازه کافی کامل هستند، که این امر توسعه برنامه‌های هوش مصنوعی یا محصولات مبتنی بر سناریوی هوش مصنوعی را برای ما نسبتاً آسان‌تر می‌کند.

با بازگشت به موضوع رقابت، من معتقدم این بازار واقعاً به اندازه کافی بزرگ است و بیشتر مسئله رقابت بین شرکت‌های فناوری مدرن و نظام مالی سنتی است. مالیات سنتی هنوز بیش از ۹۰٪ از کسب‌وکار جهانی را تشکیل می‌دهد. بنابراین، برای ما، عمل برهم‌زدن سنت در مقیاسی بسیار بزرگ‌تر از رقابت با سایر شرکت‌های فناوری است و همچنان در حال رشد است.

س: من کاملاً نمی‌فهمم؛ توسعه هوش مصنوعی دقیقاً چه تغییری را در کسب‌وکار شرکت هدف قرار داده است؟ می‌بینم که ایرولکس سه استراتژی اصلی هوش مصنوعی را در سال ۲۰۲۵ راه‌اندازی کرده است: مالیِ کنشگرانه، تجارتِ کنشگرانه و پروتکل‌های هوش مصنوعی برای توسعه‌دهندگان. منطق اصلی میان این سه استراتژی چیست؟

لیو یوتینگ: این سه استراتژی به سه لایه از پرسش‌ها می‌پردازند: چه کسی کار را انجام می‌دهد، پول از کجا تأمین می‌شود و سیستم چگونه ساخته شده است.

آژنتیک فایننس هدف دارد هوش مصنوعی مدیریت مالی داخلی شرکت‌ها را بر عهده بگیرد. در گذشته، سیستم‌های مالی تنها مسئول ثبت دفاتر، گزارش‌دهی و تطبیق حساب‌ها بودند و نیاز بود افراد خودشان وارد سیستم شوند، گزارش‌ها را مشاهده کنند و تصمیم‌گیری نمایند. امیدواریم این وضعیت را تغییر دهیم تا گروهی از عامل‌های هوش مصنوعی به مدیر ارشد مالی کمک کنند تا جریان نقدی را به‌طور خودکار نظارت کند، پیش‌بینی‌ها را انجام دهد، هزینه‌ها را تأیید کند و پرداخت‌ها را آغاز کند و در مواقع لزوم تصمیمات را ارائه دهد.

از طریق Agentic Commerce، همان هوش را به سمت درآمد و سناریوهای کسب‌وکار گسترش می‌دهیم. بنگاه‌ها نه تنها باید پول را مدیریت کنند، بلکه باید آن را نیز به دست آورند. ایجنتیک کامرس به هوش مصنوعی امکان می‌دهد تا به شرکت‌ها و مصرف‌کنندگان در تکمیل کل زنجیره از «یافتن محصولات—مقایسه قیمت‌ها—ثبت سفارش—انجام پرداخت‌ها» کمک کند. به این ترتیب، هوش مصنوعی نه‌تنها کارایی مالی داخلی را بهینه‌سازی می‌کند، بلکه در فرآیند تراکنش‌های جلویی نیز درآمد افزایشی ایجاد می‌کند.

سپس، با ساختن پروتکل‌های هوش مصنوعی، دو مورد اول را به قابلیت‌های باز تبدیل می‌کنیم. برای پیاده‌سازی واقعی صدها عامل هوش مصنوعی، نمی‌توان به یک شرکت واحد تکیه کرد؛ این امر نیازمند مجموعه‌ای از پروتکل‌های باز و یک اکوسیستم توسعه‌دهنده است. پروتکل‌های هوش مصنوعی به‌عنوان این لایه عمل می‌کنند و به مدل‌ها، عامل‌ها و اپلیکیشن‌های مختلف اجازه می‌دهند تا قابلیت‌های پرداخت، صرافی ارز خارجی، صدور کارت، صورتحساب و داده‌های Airwallex را به‌صورت یکپارچه فراخوانی کنند و به تعامل‌پذیری چندسکویی دست یابند.

وقتی با هم بررسی شوند، Agentic Finance به این می‌پردازد که «چگونه هوش مصنوعی به شرکت‌ها در مدیریت پول کمک می‌کند»، Agentic Commerce به این می‌پردازد که «چگونه هوش مصنوعی به شرکت‌ها در کسب درآمد کمک می‌کند» و پروتکل‌های هوش مصنوعی این دو را در قالب یک زیرساخت باز تجرید می‌کنند و به توسعه‌دهندگان و شرکای جهانی امکان می‌دهند روی آن برنامه‌های کاربردی بسازند. این سه لایه در کنار هم، آنچه را که ما «سیستم‌عامل مالی بومی هوش مصنوعی» می‌نامیم تشکیل می‌دهند، و این همان مسیری است که در دهه آینده نیز بر آن سرمایه‌گذاری خواهیم کرد.

۰۴ خلق ثروت: سود سهام صنعت یا ترکیب قابلیت

س: به نظر می‌رسد از برچسب زن بودن خوشتان نمی‌آید، اما در سال ۲۰۲۶ از طریق ایرولکس «اتحادیه کارآفرینان زن» را تأسیس کردید. هدف اصلی از تشکیل این اتحاد چه بود؟

لیو یوتینگ: من در خارج از کشور با بسیاری از موسسان به‌اصطلاح زن مواجه شده‌ام و در واقع زنان زیادی در موقعیت‌های رهبری حضور دارند. پس من نسبت به پرسیده شدن سوالات مرتبط با جنسیت تا حد زیادی مقاومت می‌کنم. یک‌بار گفتم، اگر از جک همان سؤال را نمی‌پرسیدی، پس از من هم نپرس.

نیت اصلی پشت راه‌اندازی ائتلاف کارآفرینان زن را می‌توان در یک جمله خلاصه کرد: اینکه تجربیات یکدیگر را به چراغ‌های راهنمای هم تبدیل کنیم.

ما در ایرولکس یک نکته را می‌بینیم: وقتی مدیران زن هنگام گسترش به خارج با چالش‌های انطباق، معضلات استعداد یا تعارضات فرهنگی مواجه می‌شوند، اغلب مجبورند این مسائل را به‌تنهایی مدیریت کنند. برای مثال، ژانت (مدیر ارشد حقوقی و انطباق) شرکت ما دسترسی به انطباق را در ده‌ها کشور مدیریت کرده است و دینگ‌هوا (رئیس عملیات) سیستم‌های عملیاتی را در سه قاره ایجاد کرده است. اگر این تجربیات فقط در ذهن یک نفر باقی بمانند، حیف است. پس ما می‌خواهیم کاری انجام دهیم: جزیره‌ها را به یک مجمع‌الجزایر متصل کنیم.

روز جهانی زن یک نماد است، اما معنای واقعی آن در این است: از امروز به بعد اعضای ائتلاف می‌توانند در هر زمان درخواست‌های یک‌به‌یک را مطرح کنند—اگر سؤالاتی در زمینه انطباق دارید، می‌توانید ژانت را برای قهوه دعوت کنید؛ اگر در حال تشکیل تیمی در خارج از کشور هستید، می‌توانید دو ساعت با دینگ‌هوا گفتگو کنید. ما همچنین شرکایی از حوزه‌های هوش مصنوعی، حقوقی، برندینگ و بازاریابی داریم که به این حلقه زنان می‌پیوندند.

این یک اتحاد «تشریفاتی» نیست بلکه یک اتحاد «قابل استفاده» است. هرچه افراد بیشتری مایل به اشتراک‌گذاری تجربیات خود شوند، این اتحاد قوی‌تر خواهد شد و زنان در مسیر جهانی شدن دیگر مجبور نخواهند بود که آن «سخت‌ترین شب‌ها» را تنها پشت سر بگذارند.

س: حوزه فین‌تک عمدتاً مردانه است. به‌عنوان یک بنیان‌گذار زن، آیا با هیچ مانعی مواجه شده‌اید؟

لیو یوتینگ: من بسیار خوش‌شانس هستم که سه هم‌بنیان‌گذار دارم که بسیار حامی و همراه هستند. سن در مراحل اولیه کارآفرینی چالش مهم‌تری برای من بود. جوان بودن یک زن بر چالش می‌افزاید.

در مراحل اولیه کارآفرینی، قطعاً با موقعیت‌هایی مواجه شدم، مانند زمانی که یک سرمایه‌گذار مرا به مشتری‌ای در صنعتی نسبتاً سنتی معرفی کرد. در پایان جلسه، او چیزی شبیه این گفت: «شما خوب صحبت کردید، اما من کاملاً متوجه نشدم.» چرا دفعه بعد رئیس‌تان را نیاوریم؟ واقعاً خجالت‌آور بود و چنین چیزهایی پیش می‌آید.

حالا که ۳۵ ساله‌ام، دیگر جوان نیستم و نسبتاً با این مسائل کمتر مواجه می‌شوم. در نهایت، چه بازار باشد، چه مشتریان یا سرمایه‌گذاران، آن‌ها تنها به دو چیز اهمیت می‌دهند: توانایی و نتایج. تعصب همیشه وجود خواهد داشت و باید در درازمدت پافشاری کرد تا توانایی‌های خود را اثبات کرد.

س: به‌عنوان فردی متولد پس از دههٔ ۹۰، شما تا سن ۳۵ سالگی ثروت قابل‌توجهی انباشته کرده‌اید. آیا فکر می‌کنید منطق پشت انباشت ثروت شما ناشی از سود سهام صنعت است یا ترکیب قابلیت‌ها؟

لیو یوتینگ: این دوره و صنعت بسیار مهم هستند، زیرا ما واقعاً سوار موج رشد اقتصاد جهانی‌شده و دیجیتال هستیم، بنابراین قطعاً منافع صنعتی وجود دارد. با این حال، من با احتیاط معتقدم که نباید سود سهام صنعت را با توانایی فردی برابر دانست. بنابراین، بودن در مکان و زمان مناسب، مسأله‌ای از شانس و توانایی است، اما پیش‌نیاز آن این است که خود سرمایه‌گذاری صحیح باشد و فرصت‌های ساختاری وجود داشته باشند. به یاد دارم یکی از بنیان‌گذاران یک‌بار گفت که همه سخت کار می‌کنند؛ کار سخت یک شرط ضروری است، اما دلیل موفقیت نیست. با این حال، همه افراد موفق سخت‌کوش هستند.

پس این قطعاً مسیر آسانی نیست؛ این ترکیبی از موقعیت‌های پیچیده است، نه یک رابطهٔ سیاه‌وسفید. تمام آنچه ایرالکس تاکنون به دست آورده نیز تأیید می‌کند که این یک مشکل ساختاری واقعی است. ما ده سال را صرف کردیم، با ترکیب تلاش‌ها و شانس‌مان، تا به مقیاس کنونی برسیم که منجر به انباشت ثروت شخصی شد. بنابراین، این یک مسئله همه‌جانبه است؛ هر دوره‌ای فرصت‌های خاص خود را دارد.

س: با دستیابی به آزادی مالی در چنین سن کم، وارد حالتی شده‌اید که در آن هیچ کمبودی ندارید. چه چیزی همچنان انگیزه شما را برای مشارکت برمی‌انگیزد؟

لیو یوتینگ: جک هم این سؤال را از من پرسید؛ او گفت: «چه چیزی تو را به کار کردن انگیزه می‌دهد؟» من واقعاً عاشق کاری هستم که انجام می‌دهم، چه خود کارآفرینی باشد و چه کسب‌وکاری که در آن مشغولیم. با بزرگ‌تر و پیچیده‌تر شدن شرکت، من نیز مجبورم درک خود را از این حوزه که در حال رشد مداوم است، ارتقا دهم. من احساس می‌کنم که خودِ این یک نیروی محرکه است. با رشد شرکت، من نیز رشد می‌کنم.

در شرکت همیشه کارهای ناتمام وجود دارد و همیشه کارهای جدیدی برای انجام دادن هست. چرا می‌گویم کنجکاوی این‌قدر مهم است؟ زیرا همیشه چیزهایی هستند که تو را به انجام عمل وادار می‌کنند. در گذشته ممکن بود تمرکز بر انجام بیشترین کار در کوتاه‌ترین زمان ممکن باشد. اکنون بیشتر درباره اتخاذ تصمیمات دشوارتر، بلندمدت‌تر و صحیح‌تر است؛ این انگیزه فعلی من است.