درس سخت a16z برای بنیان‌گذاران کریپتو: چرا شرکت‌ها بهترین فناوری را نمی‌خرند؟

عنوان اصلی: بهترین فناوری همیشه برنده نمی‌شود (در سطح سازمانی)

نویسندگان اصلی: پیرس کارولث، کریستین کراولی، a16z کریپتو

گردآورنده اصلی: چاپر، اخبار پیش‌بینی

در چرخه فعلی برنامه‌های بلاک‌چین، بنیان‌گذاران در حال یادگیری درسی نگران‌کننده اما عمیق هستند: شرکت‌ها "بهترین" فناوری را نمی‌خرند؛ آنها مسیر ارتقا با کمترین اختلال را می‌خرند.

برای دهه‌ها، فناوری‌های جدید در سطح سازمانی وعده بهبودهای چند برابری نسبت به زیرساخت‌های سنتی را داده‌اند: تسویه‌های سریع‌تر، هزینه‌های کمتر، معماری‌های تمیزتر. با این حال، واقعیت به ندرت با مزایای فناوری مطابقت دارد.

این بدان معناست که اگر محصول شما "به وضوح بهتر است" اما هنوز نمی‌تواند برنده شود، شکاف نه در عملکرد بلکه در تناسب محصول است.

این مقاله برای گروهی از بنیان‌گذاران در فضای کریپتو نوشته شده است: کسانی که در صحنه زنجیره عمومی شروع کردند و اکنون به طور دردناکی به سمت کسب‌وکارهای سازمانی تغییر مسیر می‌دهند. برای بسیاری، این یک نقطه کور قابل توجه است. در زیر، چندین بینش کلیدی را بر اساس تجربیات خود، موارد موفق بنیان‌گذاران در فروش محصولات به سازمان‌ها و بازخورد واقعی از خریداران سازمانی به اشتراک می‌گذاریم تا به همه کمک کنیم بهتر به سازمان‌ها بازاریابی کنند و سفارشات را تأمین کنند.

به راستی "بهترین" به چه معناست؟

درون سازمان‌های بزرگ، "بهترین فناوری" آن است که به طور کامل با سیستم‌های موجود، فرآیندهای تأیید، مدل‌های ریسک و ساختارهای انگیزشی یکپارچه می‌شود.

SWIFT کند و پرهزینه است، اما همچنان بدون تغییر باقی مانده است. چرا؟ زیرا این امر حاکمیت مشترک و امنیت نظارتی را فراهم می‌کند. COBOL هنوز هم مورد استفاده قرار می‌گیرد زیرا بازنویسی سیستم‌های پایدار خطرات بقای را به همراه دارد. انتقال فایل‌های دسته‌ای هنوز وجود دارد زیرا نقاط عطف و مسیرهای حسابرسی واضحی ایجاد می‌کنند.

یک نتیجه بالقوه ناراحت‌کننده این است که پذیرش بلاک‌چین توسط شرکت‌ها نه به دلیل کمبود آموزش یا دیدگاه، بلکه به دلیل طراحی نادرست محصول مختل می‌شود. بنیان‌گذاران که بر ترویج کامل‌ترین شکل فناوری اصرار دارند، به طور مداوم با موانع مواجه می‌شوند. کسانی که محدودیت‌های شرکتی را به عنوان ورودی‌های طراحی در نظر می‌گیرند نه به عنوان راه‌حل‌های سازش، بیشتر احتمال دارد که موفق شوند.

بنابراین، نیازی به کم‌ارزش کردن بلاک‌چین نیست؛ کلید این است که به تیم فنی کمک کنیم نسخه‌ای را بسته‌بندی کنند که شرکت‌ها بتوانند بپذیرند، که نیاز به ایده‌های زیر دارد.

شرکت‌ها بیشتر از آنکه عاشق سود باشند، از دست دادن می‌ترسند

یک اشتباه رایج که بنیان‌گذاران هنگام فروش به شرکت‌ها مرتکب می‌شوند این است که فرض می‌کنند تصمیم‌گیرندگان عمدتاً به دنبال سود هستند—فناوری بهتر، سیستم‌های سریع‌تر، هزینه‌های کمتر، معماری‌های تمیزتر و غیره.

واقعیت این است که محرک اصلی خریداران شرکتی کاهش ریسک منفی است.

چرا؟ در مؤسسات بزرگ، هزینه شکست نامتقارن است. این در تضاد شدید با استارتاپ‌های کوچک است و بنیان‌گذاران که زمان زیادی را در شرکت‌های بزرگ نگذرانده‌اند، اغلب این نکته را نادیده می‌گیرند. از دست دادن یک فرصت به ندرت جریمه‌ای به همراه دارد، اما اشتباهات واضح (به ویژه آنهایی که مربوط به فناوری‌های جدید و ناآشنا هستند) می‌توانند به شدت بر چشم‌انداز شغلی تأثیر بگذارند، باعث ایجاد حسابرسی شوند و حتی توجه نظارتی را جلب کنند.

تصمیم‌گیرندگان به ندرت به طور مستقیم از فناوری‌هایی که توصیه می‌کنند، بهره‌مند می‌شوند. حتی اگر هم‌راستایی استراتژیک و سرمایه‌گذاری در سطح شرکت وجود داشته باشد، مزایا اغلب پراکنده و غیرمستقیم هستند. اما ضررها فوری و اغلب شخصی هستند.

در نتیجه، تصمیمات شرکتی به ندرت بر اساس "آنچه می‌تواند به دست آید" هدایت می‌شوند، بلکه بیشتر بر اساس "احتمال بالای عدم شکست" است. به همین دلیل است که بسیاری از فناوری‌های "بهتر" در کسب محبوبیت با مشکل مواجه می‌شوند. آستانه برای پیاده‌سازی اغلب نه برتری فناوری بلکه این است که: آیا استفاده از این فناوری کار تصمیم‌گیرنده را ایمن‌تر یا خطرناک‌تر می‌کند؟

بنابراین، شما باید دوباره فکر کنید: مشتری شما کیست؟ یکی از رایج‌ترین اشتباهاتی که بنیان‌گذاران در فروش‌های شرکتی مرتکب می‌شوند این است که فرض می‌کنند "فردی که از نظر فناوری آگاه‌ترین است" خریدار است. در واقع، پیاده‌سازی شرکتی به ندرت تحت تأثیر ایمان به فناوری قرار می‌گیرد بلکه بیشتر تحت تأثیر دینامیک‌های سازمانی است.

در مؤسسات بزرگ، تصمیمات کمتر درباره سودها و بیشتر درباره مدیریت ریسک، هزینه‌های هماهنگی و پاسخگویی است. در سطح شرکتی، بیشتر سازمان‌ها بخشی از فرآیند تصمیم‌گیری را به شرکت‌های مشاوره‌ای واگذار می‌کنند، نه به این دلیل که از نظر هوش یا تخصص کمبود دارند، بلکه به این دلیل که تصمیمات کلیدی باید به طور مداوم تأیید و مستند شوند. معرفی یک طرف سوم شناخته‌شده می‌تواند تأیید خارجی ارائه دهد، مسئولیت را پراکنده کند و توجیه معتبر ارائه دهد زمانی که تصمیمات بعداً مورد سؤال قرار می‌گیرند. بیشتر شرکت‌های فورتون ۵۰۰ به این صورت عمل می‌کنند، به همین دلیل هزینه‌های مشاوره‌ای قابل توجهی در بودجه سالانه آن‌ها وجود دارد.

به عبارت دیگر: هرچه مؤسسه بزرگتر باشد، تصمیمات بیشتری باید بعداً تحت بررسی داخلی قرار گیرند. همانطور که گفته می‌شود، "هیچ‌کس به خاطر استخدام مک‌کینزی اخراج نمی‌شود."

چگونه شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند

تصمیم‌گیری شرکتی به طور قابل توجهی مشابه نحوه‌ای است که بسیاری از مردم در حال حاضر از چت‌جی‌پی‌تی استفاده می‌کنند: ما اجازه نمی‌دهیم که آن برای ما تصمیم بگیرد؛ بلکه از آن برای تأیید ایده‌ها، سنجش مزایا و معایب و کاهش عدم قطعیت استفاده می‌کنیم، در حالی که همیشه خود را مسئول می‌دانیم.

رفتار شرکت‌ها به طور عمده مشابه است؛ لایه‌های پشتیبانی تصمیم آن‌ها انسانی هستند، نه مدل‌های بزرگ.

تصمیمات جدید باید از لایه‌های قانونی، انطباق، ریسک، تأمین، امنیت و نظارت اجرایی عبور کنند. هر لایه نگرانی‌های متفاوتی دارد، مانند:

• چه چیزی می‌تواند اشتباه پیش برود؟

• اگر چیزی اشتباه پیش برود، چه کسی مسئول است؟

• این چگونه با سیستم‌های موجود یکپارچه می‌شود؟

• چگونه می‌توانم این تصمیم را به مدیران، ناظران یا هیئت توضیح دهم؟

بنابراین، برای پروژه‌های نوآوری واقعاً معنادار، "مشتری" تقریباً هرگز یک خریدار واحد نیست. به اصطلاح "خریدار" در واقع یک ائتلاف از ذینفعان است، که بسیاری از آن‌ها بیشتر نگران این هستند که اشتباهی مرتکب نشوند تا اینکه نگران نوآوری باشند.

بسیاری از محصولات از نظر فنی برتر اغلب در اینجا شکست می‌خورند: نه اینکه نتوانند استفاده شوند، بلکه به این دلیل که افراد مناسبی درون سازمان وجود ندارند که بتوانند آن‌ها را به طور ایمن استفاده کنند.

به مثال یک پلتفرم شرط بندی آنلاین توجه کنید. با محبوبیت بازارهای پیش بینی، "فروشندگان آب" کریپتو (مانند ارائه دهندگان خدمات کانال سپرده) ممکن است پلتفرم های شرط بندی ورزشی آنلاین را به عنوان مشتریان طبیعی کسب و کار ببینند. اما برای انجام این کار، ابتدا باید درک کنید: چارچوب قانونی برای شرط بندی ورزشی آنلاین با بازارهای پیش بینی متفاوت است، از جمله مجوزهای فردی برای هر ایالت. با دانستن اینکه نگرش های قانونی نسبت به کریپتو در ایالت های مختلف متفاوت است، ارائه دهندگان خدمات سپرده متوجه خواهند شد که مشتریانشان به دنبال ادغام محصولات، مهندسی یا تیم های تجاری برای نقدینگی کریپتو نیستند، بلکه به دنبال تیم های حقوقی، انطباق و مالی هستند که نگران خطرات مربوط به مجوزهای شرط بندی موجود و عملیات اصلی فیات هستند.

ساده ترین راه حل این است که تصمیم گیرندگان را به وضوح شناسایی کنید. درخواست نکنید که از حامیان محصول خود (کسانی که محصول شما را دوست دارند) بپرسید چگونه می توانند به ترویج آن درون سازمان کمک کنند. در پشت صحنه معمولاً تیم های حقوقی، انطباق، ریسک، مالی و امنیت قرار دارند... همه آنها قدرت وتوی پنهانی دارند و نگرانی های بسیار متفاوتی دارند. تیم های برنده محصول را به عنوان یک تصمیم کنترل شده از نظر ریسک بسته بندی خواهند کرد و به ذینفعان پاسخ های آماده و یک چارچوب واضح از مزایا/ریسک ها ارائه می دهند. تا زمانی که بپرسید، می توانید بفهمید برای چه کسی باید بسته بندی کنید و سپس یک مسیر به ظاهر ایمن اما اطمینان بخش به "توافق" پیدا کنید.

شرکت های مشاوره ای

معمولاً، فناوری های جدید ابتدا از طریق یک واسطه قبل از رسیدن به خریداران سازمانی عبور می کنند. شرکت های مشاوره ای، یکپارچه سازان سیستم، حسابرسان و سایر طرف های ثالث معمولاً نقش کلیدی در تحول و مشروعیت بخشی به فناوری های جدید ایفا می کنند. خواه شما آن را دوست داشته باشید یا نه، آنها به دروازه بانان فناوری های جدید تبدیل شده اند. آنها از چارچوب ها و مدل های همکاری شناخته شده و آشنا استفاده می کنند تا راه حل های جدید را به مفاهیمی که مردم درک می کنند ترجمه کنند و عدم قطعیت را به توصیه های قابل اجرا تبدیل کنند.

بنیانگذاران معمولاً در این مورد ناامید یا بدبین هستند و معتقدند که شرکت های مشاوره ای پیشرفت را کند می کنند، فرآیندهای غیرضروری اضافه می کنند و به ذینفعان اضافی تبدیل می شوند که بر تصمیمات نهایی تأثیر می گذارند. آنها این کار را می کنند! اما بنیانگذاران باید واقع بین باشند: فقط در ایالات متحده، بازار خدمات مشاوره مدیریت پیش بینی می شود که تا سال 2026 به بیش از 130 میلیارد دلار برسد، که بیشتر آن از شرکت های بزرگ است که به دنبال کمک در زمینه استراتژی، ریسک و تحول هستند. اگرچه کسب و کارهای مرتبط با بلاکچین تنها بخش کوچکی را تشکیل می دهند، اما فکر نکنید که صرفاً افزودن "بلاکچین" به یک پروژه به شما اجازه می دهد که از این سیستم تصمیم گیری عبور کنید.

خواه شما آن را دوست داشته باشید یا نه، این مدل برای دهه ها بر تصمیم گیری سازمانی تأثیر گذاشته است. حتی اگر شما یک راه حل بلاکچین می فروشید، این منطق نخواهد ناپدید شد. تجربیات ما در ارتباط با شرکت‌های فورتون ۵۰۰، بانک‌های بزرگ و مؤسسات مدیریت دارایی به طور مکرر ثابت می‌کند که نادیده گرفتن این لایه می‌تواند منجر به اشتباهات استراتژیک شود.

همکاری بین Deloitte و Digital Asset یک مثال معمولی است: با همکاری با شرکت‌های مشاوره بزرگ مانند Deloitte، زیرساخت بلاک‌چین Digital Asset به زبانی که برای شرکت‌ها آشنا‌تر است، مانند حاکمیت، ریسک و انطباق، دوباره بسته‌بندی شد. برای خریداران نهادی، حضور طرف‌های مورد اعتماد مانند Deloitte نه تنها فناوری را تأیید می‌کند بلکه مسیر پیاده‌سازی را نیز روشن و مستند می‌سازد.

از همان ارائه استفاده نکنید

زیرا تصمیم‌گیرندگان سازمانی به نیازهای خود (به ویژه ریسک‌های منفی) بسیار حساس هستند، شما باید ارائه‌های خود را سفارشی کنید: از همان ارائه فروش شرکتی، همان PPT، یا همان چارچوب برای هر مشتری بالقوه استفاده نکنید.

جزئیات مهم هستند. دو بانک بزرگ ممکن است از نظر ظاهری مشابه به نظر برسند، اما سیستم‌ها، محدودیت‌ها و اولویت‌های داخلی آن‌ها می‌تواند به شدت متفاوت باشد. آنچه با یک نفر طنین‌انداز می‌شود ممکن است با دیگری کاملاً بی‌اثر باشد.

یک ارائه یکسان برای همه اساساً به طرف دیگر می‌گوید که شما وقت نگذاشته‌اید تا تعریف خاص این مؤسسه از پروژه را درک کنید. اگر ارائه شما سفارشی نشده باشد، برای مؤسسه سخت خواهد بود که باور کند راه‌حل شما می‌تواند به طور کامل مناسب باشد.

یک اشتباه حتی جدی‌تر زبان "از ابتدا شروع کنید" است. در فضای کریپتو، بنیان‌گذاران معمولاً تمایل دارند تصویری از آینده‌ای کاملاً جدید ترسیم کنند: جایگزینی کامل سیستم‌های قدیمی با فناوری‌های غیرمتمرکز جدید و بهتر برای ورود به یک عصر جدید. اما شرکت‌ها به ندرت این کار را انجام می‌دهند؛ زیرساخت‌های سنتی به شدت در جریان‌های کاری، فرآیندهای انطباق، قراردادهای موجود با تأمین‌کنندگان، سیستم‌های گزارش‌دهی و بی‌شمار نقاط تماس و ذینفعان گنجانده شده است. شروع از ابتدا نه تنها عملیات روزانه را مختل می‌کند بلکه خطرات مختلفی را نیز معرفی می‌کند.

هرچه تأثیر تغییر گسترده‌تر باشد، کمتر کسی درون سازمان جرات می‌کند تصمیم بگیرد: هرچه تصمیم بزرگ‌تر باشد، ائتلاف تصمیم‌گیری بزرگ‌تر است.

موارد موفقی که دیده‌ایم، مواردی هستند که بنیان‌گذاران ابتدا به وضعیت فعلی مشتریان سازمانی سازگار می‌شوند نه اینکه از مشتریان بخواهند به ایده‌های آن‌ها سازگار شوند. هنگام طراحی نقاط ورود، ضروری است که در سیستم‌ها و جریان‌های کاری موجود ادغام شوید، اختلال را به حداقل برسانید و نقاط ورود قابل اعتماد را ایجاد کنید.

یک مثال اخیر همکاری بین Uniswap و BlackRock در مورد صندوق‌های توکنیزه شده است. Uniswap DeFi را به عنوان جایگزینی برای مدیریت دارایی‌های سنتی معرفی نکرد، بلکه به جای آن نقدینگی بازار ثانویه بدون مجوز برای محصولاتی که تحت ساختارهای نظارتی و صندوق‌های موجود BlackRock صادر شده‌اند، فراهم کرد. این ادغام نیاز ندارد که BlackRock مدل عملیاتی خود را رها کند؛ بلکه فقط آن را به بلاک‌چین گسترش می‌دهد.

پس از اینکه شما فرآیند تأمین را پیمایش کردید و راه‌حل به‌طور رسمی راه‌اندازی شد، می‌توانید به اهداف بلندپروازانه‌تری در آینده بپردازید.

شرکت‌ها ریسک‌های خود را مدیریت می‌کنند؛ شما باید "مدیریت ریسک درست" باشید

این احتیاط در برابر ریسک به‌صورت یک رفتار قابل پیش‌بینی بروز می‌کند: مؤسسات ریسک‌های خود را مدیریت می‌کنند، اغلب در مقیاس بزرگ.

شرکت‌های بزرگ تمام ریسک‌های خود را بر روی زیرساخت‌های نوظهور قرار نمی‌دهند؛ بلکه چندین آزمایش را به‌طور همزمان انجام می‌دهند. آنها بودجه‌های کوچک را به چندین تأمین‌کننده اختصاص می‌دهند، راه‌حل‌های مختلف را در بخش‌های نوآوری آزمایش می‌کنند یا پروژه‌های آزمایشی را بدون دست زدن به سیستم‌های اصلی اجرا می‌کنند. از دیدگاه مؤسسه، این گزینه‌ها را حفظ می‌کند در حالی که خطرات را محدود می‌کند.

اما برای بنیان‌گذاران، یک تله ظریف در اینجا وجود دارد: انتخاب شدن ≠ پذیرفته شدن. بسیاری از شرکت‌های کریپتو تنها یکی از گزینه‌هایی هستند که شرکت‌ها برای آزمایش بازار استفاده می‌کنند؛ آزمایش ممکن است خوب باشد، اما نیازی به گسترش نیست.

هدف واقعی این نیست که یک آزمایش را برنده شوید بلکه تبدیل شدن به مدیریتی با بالاترین احتمال موفقیت است. این نیاز به یک مزیت تکنولوژیکی و همچنین حرفه‌ای بودن دارد.

چرا حرفه‌ای بودن بر پاکی ارجحیت دارد

در چنین بازارهایی، وضوح، پیش‌بینی‌پذیری و قابل اعتماد بودن اغلب بر نوآوری خالص ارجحیت دارد: دشوار است که تنها بر اساس فناوری برنده شوید. به همین دلیل حرفه‌ای بودن حیاتی است؛ زیرا عدم قطعیت را کاهش می‌دهد.

آنچه ما از حرفه‌ای بودن منظور داریم این است: هنگام طراحی و ارائه یک محصول، باید واقعیت‌های مؤسسه (مانند محدودیت‌های قانونی، فرآیندهای حکمرانی و سیستم‌های موجود) را به‌طور کامل در نظر گرفت و تلاش کرد که در این چارچوب‌ها عمل کرد. پیروی از کنوانسیون‌ها به طرف دیگر علامت می‌دهد که محصول قابل مدیریت، قابل حسابرسی و قابل کنترل است. صرف‌نظر از اینکه آیا این با روح بلاک‌چین یا کریپتو هم‌راستا است یا نه، این‌گونه است که شرکت‌ها به پیاده‌سازی فناوری نگاه می‌کنند.

این ممکن است به‌نظر برسد که شرکت‌ها در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، اما این‌گونه نیست. این یک واکنش منطقی به مکانیزم‌های تشویقی شرکت‌ها است.

درگیر شدن در پاکی ایدئولوژیک پشت فناوری، چه "غیرمتمرکز"، "حداقل اعتماد" یا دیگر اصول کریپتو، بعید است مؤسسات را که تحت تأثیر عوامل قانونی، نظارتی و شهرتی قرار دارند، متقاعد کند. خواستار این که شرکت‌ها محصولی با "چشم‌انداز کامل" را به‌طور همزمان بپذیرند، خواسته‌ای بیش از حد و بسیار بلندپروازانه است.

البته، نمونه‌هایی از فناوری‌های پیشرفته وجود دارد که با خلوص ایدئولوژیک به یک نتیجه برد-برد دست می‌یابند. LayerZero به تازگی یک زنجیره عمومی جدید به نام Zero راه‌اندازی کرده است که سعی دارد مسائل مقیاس‌پذیری و تعامل‌پذیری را در پیاده‌سازی‌های شرکتی حل کند در حالی که اصول اصلی غیرمتمرکزسازی و نوآوری بدون مجوز را حفظ می‌کند.

با این حال، تمایز واقعی Zero تنها در معماری آن نیست بلکه در تفکر طراحی نهادی آن است. این شبکه را به گونه‌ای طراحی نکرد که همه چیز را در بر بگیرد و انتظار داشته باشد که شرکت‌ها خود را وفق دهند؛ بلکه با شرکای اصلی همکاری کرد تا "منطقه‌های" اختصاصی برای سناریوهای خاص مانند پرداخت‌ها، تسویه‌ها و بازارهای سرمایه طراحی کند.

معماری Zero، تمایل تیم به همکاری در این سناریوهای کاربردی و برند LayerZero همگی به طور قابل توجهی برخی از نگرانی‌های مؤسسات مالی بزرگ سنتی را کاهش داده است. این عوامل ترکیب شده باعث شده‌اند که مؤسساتی مانند Citadel، DTCC و ICE اعلام همکاری کنند.

بنیان‌گذاران اغلب به راحتی مقاومت شرکت‌ها را به عنوان محافظه‌کاری، بوروکراسی یا کمبود دیدگاه تفسیر می‌کنند. گاهی این درست است، اما اغلب یک لایه دیگر از دلیل وجود دارد: بیشتر مؤسسات غیرمنطقی نیستند؛ آنها به دنبال حفظ عملیات خود هستند. اهداف طراحی آنها حفظ سرمایه، حفاظت از شهرت و مقاومت در برابر بررسی‌ها است.

در این محیط، فناوری‌هایی که برنده می‌شوند لزوماً زیباترین یا از نظر ایدئولوژیک خالص‌ترین نیستند، بلکه آنهایی هستند که تلاش می‌کنند به وضعیت کنونی شرکت‌ها وفق دهند.

این واقعیت‌ها می‌توانند به ما کمک کنند تا پتانسیل بلندمدت زیرساخت بلاک‌چین را در فضای شرکتی ببینیم.

تحول شرکتی به ندرت در یک شب اتفاق می‌افتد. به "تحول دیجیتال" دهه ۲۰۱۰ نگاه کنید: با وجود اینکه فناوری‌های مربوطه سال‌ها وجود داشته‌اند، بیشتر شرکت‌های بزرگ هنوز در حال مدرن‌سازی سیستم‌های اصلی خود هستند و اغلب به بودجه‌های قابل توجهی برای استخدام شرکت‌های مشاوره نیاز دارند. تحول دیجیتال در مقیاس بزرگ یک فرآیند تدریجی است که نیاز به ادغام و گسترش کنترل‌شده بر اساس موارد استفاده بالغ دارد و نه جایگزینی کامل در یک شب. این واقعیت تحول شرکتی است.

بنیان‌گذاران موفق کسانی نیستند که از ابتدا خواستار یک دیدگاه کامل هستند، بلکه کسانی هستند که می‌دانند چگونه مرحله به مرحله پیاده‌سازی کنند.