Clientes faróis ou conquista de mercado? Qual estratégia de vendas as empresas de IA devem escolher

Autor: Joe Schmidt, Julian Marx, a16z

Compilado por: Omnitools

O cliente renomado que você está perseguindo pode estar fazendo você perder todo o mercado.

Muitas startups com produtos de IA excepcionais gastam meses tentando conquistar seu primeiro cliente da lista Fortune 100: os fundos de financiamento são rapidamente consumidos e a equipe central fica presa em negociações que não se concretizam. Os fundadores buscam esses clientes não necessariamente por causa do valor do contrato, mas porque acreditam que, assim que um nome conhecido aparecer em seus materiais de vendas, cada transação subsequente se tornará mais fácil.

Assim, eles concentram quase toda a sua energia nessas empresas, até mesmo oferecendo grandes descontos ou pagando os clientes para usar seus produtos. Se a receita cobre ou não os custos não é o mais importante; o objetivo é garantir esse nome. Enquanto isso, aqueles que realmente precisam do produto e estão dispostos a pagar o preço cheio podem nunca ter ouvido falar da empresa.

Essa escolha não é sem lógica. A IA ainda é uma nova tecnologia, e os fundadores frequentemente acreditam que precisam primeiro educar o mercado, adotando assim a estratégia de "clientes faróis": conquistar alguns clientes de destaque, estabelecer prova social e tranquilizar os compradores que temem tomar decisões erradas.

Mas para muitas empresas de IA, essa intuição pode ser exatamente o oposto. Seus compradores já entendem o problema e não se preocupam que um erro de compra possa arruinar suas carreiras; eles só precisam confirmar se o investimento vale a pena. Para cada semana que uma startup gasta perseguindo clientes renomados, seus concorrentes têm mais uma semana para fechar negócios em um mercado mais amplo. Para essas empresas, uma estratégia mais adequada pode ser a "conquista de mercado": ganhar clientes com uma relação clara de custo-benefício, agir rapidamente e expandir o número de contratos o máximo possível, sem se deixar levar pela fama dos clientes.

Ao vender produtos de IA para empresas, existem basicamente duas abordagens de entrada no mercado: clientes faróis e conquista de mercado. A diferença entre as duas não está na qualidade do produto ou na força da equipe, mas no que você está vendendo e para quem está vendendo.

Clientes Faróis: Usar clientes de destaque para provar a existência de uma nova categoria

Quando a IA torna possível o que antes não podia ser feito, a empresa está, na verdade, criando uma nova categoria. Esses produtos não têm precedentes dentro da organização do cliente, não há produtos existentes claros que possam ser substituídos e a mente do comprador carece de um quadro de referência aplicável. Você não está substituindo o Salesforce; você está inventando uma nova maneira de trabalhar, o que significa que o comprador precisa dar um passo arriscado.

Nesse mercado, a prova social é extremamente importante. As startups precisam encontrar "clientes faróis": o comportamento de adoção desses clientes não é apenas um pedido, mas também uma prova para toda a indústria de que essa categoria realmente existe e que essa empresa vale a pena apostar.

A Harvey é um caso típico. Ela fornece serviços de IA para profissionais do direito. Hoje, a IA jurídica já é uma categoria madura, mas há alguns anos havia poucos jogadores no mercado e quase nenhum cliente. No passado, os escritórios de advocacia compravam ferramentas de pesquisa como Thomson Reuters e LexisNexis, usando as ferramentas para encontrar informações e depois passando-as para assistentes jurídicos para interpretação e processamento; a Harvey assumiu ainda mais, redigindo, pesquisando e realizando due diligence em milhares de documentos.

A profissão jurídica enfatiza naturalmente a mitigação de riscos, então nenhum escritório de advocacia estava disposto a ser o primeiro a experimentar. Foi somente quando a Allen & Overy assinou um contrato no final de 2022 e a Paul Weiss seguiu no início de 2023 que outros colegas começaram a prestar atenção. Hoje, a receita recorrente anual da Harvey atinge centenas de milhões de dólares, com uma avaliação de 11 bilhões de dólares, mas antes disso, ela precisava que esses dois escritórios de advocacia de destaque provassem para toda a indústria que era viável que a IA realizasse parte do trabalho jurídico.

A Hebbia adotou uma estratégia semelhante no setor de serviços financeiros. Ela construiu uma plataforma de IA inteligente para equipes que gastam mais de 60 horas por semana lidando com materiais de salas de dados de alto risco. Em um ambiente de transações altamente confidenciais e que valoriza muito a reputação, nenhum fundo estava disposto a correr riscos primeiro. A Hebbia primeiro conquistou grandes instituições de private equity, fundos de hedge e empresas de consultoria globais, e depois se expandiu para mais de 40% das principais empresas de gestão de ativos, incluindo KKR e BlackRock. Assim como a Harvey, o mercado começou a seguir somente depois que instituições conhecidas deram o primeiro passo.

Conquistar clientes faróis geralmente depende de pequenas equipes, com a participação direta dos fundadores e serviços de alta intensidade. Em mercados adequados, essa abordagem pode resultar em grandes pedidos: o valor dos contratos anuais iniciais atinge pelo menos seis dígitos em dólares, frequentemente chegando a sete dígitos. Como é necessário passar por validação de conceito, desenvolvimento personalizado e convencer compradores preocupados com erros de alto custo, o ciclo de vendas pode durar de 3 a 6 meses, ou até mais.

As equipes que assinam contratos geralmente são também as que entregam o produto. Essa abordagem é cara e difícil de escalar, mas foi projetada para estabelecer novas categorias. Para os primeiros compradores, ser o primeiro a adotar pode também trazer retornos excessivos. Portanto, uma boa venda de clientes faróis precisa fazer com que os clientes sintam que esse risco é mais como uma vantagem antecipada do que uma responsabilidade de erro.

Conquista de Mercado: Expandir a cobertura com economia e velocidade

Se os compradores já entendem o problema e um erro de compra não fará com que os tomadores de decisão percam seus empregos, as regras do jogo mudam completamente.

Esses compradores sabem exatamente o que você está vendendo, e a abordagem de vendas pode ser muito direta: "Posso substituir a solução existente a um custo menor ou trazer melhores resultados." Você não precisa que o CTO de uma empresa famosa endosse seu produto. Basta colocar os custos atuais do responsável pelo atendimento ao cliente na mesa e dizer: "Podemos reduzir essa despesa pela metade", e isso é suficiente para conseguir uma reunião.

A prova social ainda pode acelerar o fechamento, mas o mercado não precisa ser convencido de que o problema existe. Nesse mercado, sacrificar a velocidade muitas vezes é fatal, pois as startups enfrentam não apenas outras startups, mas também fabricantes tradicionais que estão adicionando capacidades de IA aos produtos existentes.

Por exemplo, a Zendesk adicionou assistentes de IA, enquanto a Decagon usa agentes para substituir a maior parte das funções de atendimento ao cliente, havendo uma diferença fundamental na forma do produto. Mas a Zendesk já possui clientes. Quanto mais capacidades de IA ela adiciona a cada trimestre, seja por desenvolvimento interno ou aquisições, mais difícil se torna para as startups conquistar clientes de suas mãos. Portanto, a velocidade em si é o núcleo da competição. Como disse o parceiro da a16z, Alex Rampell, as empresas devem garantir a distribuição e a cobertura de clientes antes que os fabricantes tradicionais completem a inovação.

A Stuut fornece um exemplo de automação de contas a receber, com seu produto cobrindo cobrança, pagamentos, conciliação de caixa e resolução de disputas. Os pacotes de planejamento de recursos empresariais da SAP e Oracle já incluem módulos de contas a receber, e empresas como a HighRadius começaram a vender soluções relacionadas desde o início deste século, mas as equipes empresariais ainda perdem muito tempo perseguindo faturas.

Os resultados da Stuut são muito claros: o fluxo de caixa dos clientes aumentou em 40%, as tarefas manuais diminuíram em 70% e o ciclo médio de recebimento foi reduzido em 37%. Esta empresa optou por uma ampla conquista de clientes, priorizando o mercado de pequenas e médias empresas, em vez de perseguir marcas da lista Fortune 100. Hoje, ela atende fabricantes, distribuidores e empresas de logística em Michigan, Ohio e Texas. As soluções tradicionais geralmente levam de 6 a 18 meses para serem implementadas, enquanto a Stuut consegue concluir a implementação em uma semana.

A Decagon adotou uma abordagem semelhante no campo do suporte ao cliente. Antes de desenvolver o produto, o fundador entrevistou cerca de 100 clientes em um mês, e depois usou a implantação rápida e o retorno sobre investimento imediato como argumentos de venda. Em 18 meses, a receita recorrente anual da empresa cresceu de zero para dezenas de milhões de dólares. Apenas em 2025, a Decagon assinou mais de 100 novos clientes empresariais nos setores de turismo, finanças, saúde e varejo; em menos de 6 meses, sua avaliação triplicou, alcançando 4,5 bilhões de dólares.

As vendas de conquista de mercado são impulsionadas por demonstrações e geralmente exigem equipes maiores. O produto deve ser suficientemente padronizado para que os clientes possam se integrar rapidamente e ver valor rapidamente. O trabalho de implementação deve ser realizado por equipes de linha de frente que são boas em entrega, e não reexplorando as necessidades em cada cliente. Como a escala é a própria estratégia, o modelo econômico unitário deve ser capaz de suportar um grande número de clientes.

Como determinar qual estratégia você deve seguir

A venda empresarial é essencialmente uma troca entre risco e retorno. Cada transação tem uma pessoa que precisa assinar a decisão de compra. Eles querem que o produto aprovado funcione corretamente e também esperam manter esse emprego no próximo ano.

Os compradores não estão avaliando o produto de forma abstrata, mas estão julgando: qual é o risco pessoal que essa compra pode trazer para eles e que evidência é necessária para tornar esse risco aceitável.

Portanto, as startups podem usar duas perguntas para determinar qual estratégia escolher.

Primeiro, qual é o risco que o comprador que assina assume?

O custo de diferentes erros não é o mesmo. Em automação de atendimento ao cliente ou contas a receber, uma resposta errada ou uma fatura com um valor incorreto pode irritar o cliente, mas geralmente pode ser corrigida. O tomador de decisão pode passar por um trimestre ruim, mas isso não necessariamente arruinará sua carreira.

A exposição ao risco do comprador é influenciada por três fatores principais:

1. Se a indústria é altamente regulamentada, de modo que os erros do fornecedor se traduzem em responsabilidade de conformidade para o comprador;
2. Se o produto está substituindo o sistema de registro central da empresa ou se é apenas uma ferramenta adicional;
3. Se a saída do produto é direcionada externamente, como documentos formalmente submetidos ou respostas enviadas diretamente ao cliente, em vez de rascunhos internos que ainda estão sendo revisados.

Nos setores jurídico e de serviços financeiros, esses três fatores geralmente estão todos em alta. Um dado fictício pode levar a erros na precificação de ativos, ou até mesmo fazer uma transação inteira falhar. Para esses compradores, o cálculo do retorno sobre investimento não é o foco; o que eles precisam controlar é o risco pessoal que não pode ser compensado por qualquer desconto.

Segundo, a prova social pode ser disseminada no mercado?

Alguns mercados têm uma eficiência de disseminação de reputação muito alta, enquanto outros não.

Instituições financeiras e jurídicas observam de perto seus pares, e a posição na indústria é facilmente reconhecida. Conquistar duas instituições de destaque pode impactar todo o mercado, pois os primeiros adotantes já realizaram uma avaliação de risco para os que vêm depois.

Mas no mercado de contas a receber de pequenas e médias empresas, o CFO de uma determinada região pode não se importar se uma marca conhecida usa seu produto, e pode até não ter acesso a essa informação. Os compradores não observam de perto uns aos outros, e cada venda precisa provar seu valor desde o início; a ajuda que o nome de um cliente de destaque traz é mais limitada.

Em outras palavras, mercados concentrados que enfatizam a posição na indústria podem transmitir prova social; mercados altamente dispersos exigem que os vendedores recalculam a conta econômica em cada transação.

Colocando as duas perguntas juntas, você obtém um mapa estratégico:

• Alto risco para o comprador e rápida disseminação da prova social pertencem ao mercado de clientes faróis. Um pequeno número de compradores confiáveis que adotam primeiro pode abrir todo o mercado, como é o caso do trabalho jurídico e da pesquisa financeira.
• Erros fáceis de corrigir e fraca disseminação da prova social pertencem à conquista de mercado. Uma conta econômica clara impulsiona as vendas, e uma maior cobertura de clientes conquista o mercado, com automação de atendimento ao cliente e contas a receber como exemplos representativos.
• A prova social se dissemina rapidamente, mas os compradores não dependem dela; o produto pode se espalhar por conta própria entre os usuários. Por exemplo, ferramentas de desenvolvimento podem se espalhar entre engenheiros, formando categorias de baixo para cima, e nesse caso, pode não ser necessário estabelecer uma grande equipe de vendas desde o início.
• Os compradores precisam de prova, mas a influência dos clientes de destaque não pode ser transmitida a outros compradores; este é o mercado mais difícil. Empresas presas nesse quadrante geralmente têm dificuldade em serem vistas externamente.

Algumas regras superficiais também podem ajudar a determinar: pequenas e médias empresas tendem a preferir a conquista de mercado, enquanto setores avessos ao risco tendem a favorecer clientes faróis; ferramentas adicionais geralmente vendem mais rápido do que produtos que substituem sistemas de registro centrais. Mas essas regras, quando seguidas, ainda voltam aos dois variáveis de "risco do comprador" e "capacidade de disseminação da prova".

O mercado nem sempre pode ser claramente classificado. Para casos ambíguos, também é possível observar o orçamento existente e uma estimativa grosseira do retorno sobre investimento. No entanto, somente quando o risco do comprador já é controlável, esses sinais podem confirmar que a empresa está na conquista de mercado. Os compradores podem ter orçamento, entender a conta econômica, mas ainda assim insistem em esperar que uma instituição confiável adote primeiro. Quando o risco e a conta econômica apontam em direções diferentes, o risco deve ser priorizado.

O ciclo de vendas também pode servir como um verificador rápido. Se a transação durar mais de 60 dias, se a equipe precisar de muito trabalho personalizado para provar o conceito, se o comprador perguntar primeiro "é seguro?" em vez de "quanto custa?", isso indica que eles precisam de prova social, e a empresa deve adotar a estratégia de clientes faróis.

O erro mais comum atualmente é exatamente o oposto: presumir que todos os compradores precisam ser educados e que todos precisam do endosse de clientes de destaque, simplesmente porque a tecnologia de IA é nova. Mas se o pior resultado que o comprador enfrenta é apenas uma fatura com um valor incorreto, que pode ser corrigida posteriormente, então ele não está gerenciando um risco profissional. Nesse caso, apresentar uma lista de clientes renomados é equivalente a responder a uma pergunta que a outra parte nunca fez.

Quatro armadilhas da estratégia de clientes faróis

Primeiro, ser sequestrado por clientes renomados. Todas as startups estão competindo pelos mesmos grandes nomes, resultando em uma competição brutal em torno de cerca de 500 grandes clientes. Os grandes clientes sabem da necessidade urgente das startups e, portanto, continuam a exigir concessões. Clientes faróis são apenas um meio para abrir o mercado, não um destino. Depois de conquistar alguns nomes confiáveis, a empresa precisa rapidamente entrar em um mercado mais amplo, pois a maior parte da receita ainda vem de empresas que não são conhecidas pelo público.

Segundo, apenas fama, sem retorno. Clientes errados podem não estar dispostos a colaborar no desenvolvimento de software replicável, fazendo com que a startup se transforme gradualmente em uma empresa de consultoria; ou podem não estar dispostos a pagar continuamente, resultando em um modelo de negócios insustentável; ou o valor do contrato pode ser muito baixo, tornando o modelo econômico unitário inviável. O pior cenário é que a empresa atendeu a uma marca conhecida, mas não aprendeu nenhuma experiência replicável, e a receita não cobre os investimentos, resultando apenas em um indicador de vaidade.

Terceiro, cair no inferno dos pilotos. Grandes empresas adoram projetos piloto; uma validação de conceito que dura 6 meses, mas nunca se transforma em um contrato formal, pode consumir os melhores talentos da startup. A solução é estabelecer prazos e marcos claros para os pilotos e estipular no contrato que, ao atingir as condições, a parceria se tornará formal automaticamente.

Quarto, iluminar apenas um barco. A equipe responde excessivamente às necessidades personalizadas de um cliente farol, resultando em um produto que é adequado apenas para ele e sem valor para outros clientes. A empresa realmente conquistou um cliente farol, mas os outros barcos no mercado não avançaram na luz que ele emitiu.

Três armadilhas da estratégia de conquista de mercado

Primeiro, morrer de indigestão. Quando o produto pode ser vendido para quase qualquer um, a verdadeira disciplina é aprender a recusar. Alguns clientes são difíceis de integrar e gerar resultados, mas o valor do contrato é baixo. Se não houver um rigoroso processo de triagem de clientes e aprovação de transações, a empresa pode acordar com 200 clientes, dos quais 50 estão operando com prejuízo.

Segundo, conquistar um mercado que não pode ser mantido. Se a venda se expandir antes que o produto esteja maduro, a empresa criará um número significativo de clientes insatisfeitos. 50 clientes insatisfeitos significam perda de renovações, enquanto 500 clientes insatisfeitos podem se transformar em uma crise de reputação.

Terceiro, confundir um mercado local com o mercado total. Percorrer todas as paradas de ônibus em uma grande cidade não significa realmente conquistar o mercado. A maior oportunidade é encontrar uma maneira de apresentar um retorno sobre investimento claro para 50.000 empresas fora da rede de relacionamentos tradicionais.

A ordem ideal: da conquista de clientes faróis para a conquista de mercado

As melhores empresas não permanecem em um único modelo para sempre, mas transitam conscientemente de clientes faróis para conquista de mercado: primeiro, conquistam um cliente de referência em um setor vertical, dominam esse setor vertical e, em seguida, buscam setores adjacentes com características semelhantes.

O caminho de desenvolvimento da Affirm é assim. Sua primeira grande conquista veio da marca de colchões Casper. Depois de conquistar uma empresa de colchões, a Affirm continuou a buscar quase todas as empresas de colchões, depois entrou no setor de equipamentos de fitness e, em seguida, se expandiu para produtos que parecem semelhantes aos equipamentos de fitness, mas na verdade pertencem a outras categorias.

Colchões e bicicletas de exercício Peloton não têm pontos em comum à primeira vista, mas ambos são produtos de alto valor que os consumidores desejam pagar em parcelas. A Affirm percebeu isso antes do mercado.

À medida que os clientes faróis definem e validam uma nova categoria, essa nova categoria eventualmente se tornará um mercado reconhecido. Mas a empresa deve primeiro ganhar a qualificação para a transição de faróis para expansão em escala. Abrir o mercado antes que a categoria esteja estabelecida consumirá simultaneamente caixa e credibilidade.

Um sinal claro de transição é quando os compradores começam a procurar ativamente a empresa com orçamentos já alocados, pedindo demonstrações de produtos, em vez de perguntar repetidamente "quem já está usando?" Quando isso acontece, significa que os clientes faróis cumpriram sua missão e a fase de conquista de mercado chegou.

Conclusão

Cada fundador de IA acredita que está inventando o futuro, e eles podem realmente estar. Mas os compradores não estão comprando o conceito abstrato de "futuro"; eles estão comprando prova ou uma conta econômica que faz sentido.

Se os compradores precisam de prova, então busque aquele cliente de destaque que pode fornecer essa prova; se os compradores precisam de uma conta econômica, apresente rapidamente a relação custo-benefício antes que os concorrentes ou fabricantes tradicionais o façam.

Os fundadores que escolhem a estratégia errada não necessariamente falharão por causa de um erro no produto ou por escolher um item errado da lista de estratégias. Eles provavelmente falharão por nunca terem realmente perguntado: em que jogo exatamente estão participando?

Em um mercado que muda tão rapidamente, a oportunidade que as empresas têm para responder a essa pergunta pode ser única.