Transcripción de la reunión de inversores de Liang Wenfeng de cuatro horas

Autor: elsewhere

El mes pasado, "elsewhere" informó sobre la historia de financiamiento de DeepSeek. De lo que más se ha hablado, sin duda, es de esa legendaria reunión de inversores de cuatro horas.

En el transcurso de este mes, varias citas de Liang Wenfeng han circulado en el ámbito, y hemos recopilado algunos de sus contenidos.

Durante este tiempo, Liang Wenfeng repitió muchas veces la palabra "no": no es un genio, no busca ganancias irracionales, no persigue la cantidad de usuarios, no cierra el código, no hace generación de 3D / video / modelos del mundo, no busca ser la próxima super aplicación. Dijo que la moderación es una estrategia, utilizada para aumentar la probabilidad de lograr AGI.

En el limitado material que hemos recopilado, hay algunas palabras clave de alta frecuencia: modelo, costo, AGI, tiempo, código abierto, etc.

La mayoría de las veces, el tono de Liang Wenfeng deja espacio, usando un lenguaje simple y directo. Solo al hablar de algunas pocas cuestiones que le importan, deja entrever cierta agudeza: "Mientras pueda mantener la estabilidad del equipo, definitivamente podré lograr AGI. Así de simple."

A continuación, se presentan 52 declaraciones que hemos recopilado. Algunas frases pueden diferir ligeramente del original, pero conservan el significado.

DeepSeek tiene una única línea principal

1. Ahora no es el momento de maximizar los beneficios al hacer productos. En el camino hacia AGI, hay que pasar por el escalón del producto, pero no necesitamos dedicar demasiada atención y energía a hacer productos para el consumidor final o para empresas. Hacer tecnología de un nivel inferior desde una posición técnica alta es un ataque de reducción dimensional. El producto es un subproducto en el camino hacia AGI.

2. Muchas cosas no están en nuestra línea principal, como 3D, generación de video; y el modelo del mundo tampoco tiene una gran relación con el límite de la inteligencia.

3. La multimodalidad es muy importante para el producto, es importante para los usuarios finales. Pero es solo un componente, no la línea principal ni la inteligencia en sí.

4. Las alucinaciones de los grandes modelos, por supuesto, tienen métodos para ser resueltas, pero es un tema largo. Internamente, las alucinaciones se han clasificado como un problema de producto que se resolverá, pero no es la prioridad.

5. En esta etapa, lo más importante sigue siendo el Coding Agent. Dada la situación en el país, la forma más razonable de proceder debería ser enfocarse completamente en un agente general, mientras que otros agentes en finanzas, salud, etc., tienen una prioridad más baja.

6. Si la era de la IA genera muchas empresas de un billón de dólares, sería genial que DeepSeek fuera una de ellas.

Primero lograr el aprendizaje continuo, luego la auto-iteración de IA, el objetivo es la inteligencia encarnada

7. La IA ahora no carece de gusto e intuición, lo que falta es la capacidad de aprendizaje continuo.

8. Los humanos pueden aprender continuamente, pero para la misma cosa, hay que dar a la IA todo el contexto. Esto es casi imposible, por lo que la IA no puede reemplazar a los empleados. Así que, el siguiente modelo debe tener la capacidad de aprendizaje continuo para ser considerado un modelo de próxima generación.

9. Esperamos que el modelo de próxima generación pueda ayudarnos en nuestro propio desarrollo. Dicho de manera simple, el primer objetivo de nuestro modelo no es que todos lo usen bien, sino que nosotros lo usemos bien. Este es el método más rápido para lograr AGI.

10. Actualmente, no se ha encontrado un buen método en todo el mundo, porque "aprender" está compuesto por muchas cosas.

11. La visión a largo plazo de DeepSeek es AGI. Si comparamos la ruta de implementación con subir escaleras, el escalón del año pasado fue CoT (Chain-of-Thought, cadena de pensamiento), y el escalón de este año es el Agente. Después del Agente, el problema a resolver será el aprendizaje continuo.

12. Una vez que se logre el aprendizaje continuo, podría llegar un punto de singularidad gradual: el modelo podrá realizar todas las tareas que los humanos pueden hacer, incluyendo desarrollar modelos de inteligencia artificial más avanzados. Es decir, la IA puede acelerar la investigación de la IA. Solo al completar este paso se logrará la inteligencia encarnada.

13. El final de la inteligencia podría ser la encarnación. Porque para una persona normal, su necesidad no es una computadora, sino mano de obra.

Aún estamos lejos de una completa comercialización

14. Solo buscamos un beneficio razonable, no una maximización del precio.

15. Al principio, nos preocupaba que la demanda de uno de nuestros modelos fuera demasiado alta, así que fijamos un precio bastante alto, pero luego lo bajamos a una cuarta parte, y muchos en el grupo de la empresa vitorearon. Porque ese es el propósito de hacer este modelo con tanto esfuerzo: permitir que todos lo usen plenamente.

16. El bajo costo es un resultado; nuestro modelo siempre está estructurado para ir hacia un costo más bajo. También esperamos que el costo sea asequible, especialmente en el contexto de la escasez de recursos computacionales.

Otra razón: cuanto más bajo sea el costo, mayor será el modelo que se puede soportar. Cuando los recursos computacionales son limitados, una alta eficiencia de cálculo permite entrenar modelos más grandes. Las grandes empresas pueden resolverlo aumentando recursos, nosotros priorizamos la eficiencia de costos.

17. Desde afuera, puede parecer que hemos elegido un modelo muy difícil. Pero en realidad, lo hacemos con mucha facilidad. Bajar precios no es algo bueno para nuestros competidores, ellos no estarán vitoreando. No creo que vender API sea tan atractivo. Solo necesito unas pocas personas para mantener esta API, ni siquiera necesito servicio al cliente, ni ventas, los usuarios vendrán por sí mismos.

18. Siempre hemos estado en proceso de comercialización, solo que no tenemos la comercialización como objetivo. El momento en que DeepSeek se convierta completamente en comercialización debería estar muy lejos.

19. Ni siquiera necesito considerar ocupar un lugar en eso. Siempre que haya una gran oportunidad comercial, habrá una forma de hacerlo. DeepSeek es un producto de su época, una respuesta a la situación real, no un resultado de imitación.

El código abierto es nuestro punto dulce como empresa de este tamaño

20. La moderación es una estrategia: renunciar a algunas cosas para obtener más de otras. El código abierto es un beneficio: para adentro, los empleados tienen un sentido de logro, la empresa tiene cohesión; para la sociedad también es beneficioso, los colegas o personas comunes estarán contentos.

No tengo dudas de que AGI tendrá un gran valor comercial. Sobre esta base, lo que priorizo no es obtener más cuota de mercado, sino aumentar la probabilidad de lograrlo.

21. Para hacer que la IA tenga éxito comercialmente, el código abierto es beneficioso. Esto puede sonar un poco contraintuitivo. Históricamente, una empresa de software podría generar decenas de miles de millones de dólares al año, pero al abrirse, eso desaparece. Sin embargo, la IA es lo suficientemente grande, y al final podría representar el diez por ciento del PIB de la sociedad humana. Si queremos monopolizar este beneficio, definitivamente seremos abandonados por la historia. Esta es una regla objetiva, es una visión histórica.

22. Los modelos de código abierto que ofrecemos son los mismos que los modelos que implementamos. No abriremos un modelo inferior y utilizaremos un modelo mejor en nuestra implementación.

23. No me preocupa que otros implementen nuestro modelo para competir con nosotros. No todas las empresas tienen la voluntad y la capacidad de alcanzar ese objetivo. Las startups, si son demasiado pequeñas, no tienen la fuerza para hacer esto; las grandes empresas también tienen dificultades para organizarse. Este es un punto dulce que pertenece a empresas de nuestro tamaño.

24. El código abierto no afecta nuestro modelo de negocio, siempre que "solo busquemos un beneficio razonable". Si quieres obtener cien veces más de beneficio, el código abierto definitivamente te afectará.

25. No deseamos convertirnos en competidores de ninguna gran o pequeña empresa de Internet. En este contexto, estamos muy dispuestos a colaborar y ayudar a cualquiera, incluso a Alibaba, Zhizhu y la Oscuridad de la Luna, a hacerlo mejor.

La brecha entre China y EE. UU. no está en el talento

26. En el futuro, queremos reescribir la narrativa de la IA entre China y EE. UU.: con una fracción del poder computacional, acortar la brecha a seis meses, tres meses.

27. La brecha en IA entre China y EE. UU. radica principalmente en los recursos. Creemos en el escalado, cuanto mayor sea la escala, mejor será el efecto. Entrenar modelos tan grandes no es porque crea que un modelo tan grande es suficiente, sino porque solo hay tantos recursos.

28. No hay prácticamente ninguna brecha en talento, son las mismas personas. No hay escasez de talento en el país. La escasez de talento es temporal; históricamente, nunca ha habido una falta prolongada de un tipo de persona.

Competencia en modelos, el costo es lo primero

29. Anthropic ahora supera a OpenAI, no es a largo plazo, es temporal. OpenAI y Google probablemente alternarán en el futuro.

30. Hay demasiadas empresas en el país que hacen modelos, cada una hace lo mismo, los recursos están bastante dispersos. Al final, definitivamente se concentrarán, pero se necesita un proceso. Si cada empresa solo obtiene un beneficio razonable, no se necesita que tantas personas hagan grandes modelos: tal vez dos grandes empresas y dos pequeñas sean suficientes.

31. No creo que las grandes empresas de modelos puedan llevarse la mayor parte de las ganancias (de la industria de IA).

32. La diferencia final en la competencia de grandes modelos se reflejará en tres aspectos: costo, tiempo, experiencia del usuario.

El costo es lo primero: ¿a qué costo puedes ofrecer el mismo servicio de calidad? El segundo es el tiempo, unos meses antes o después hace una gran diferencia. La experiencia del usuario tendrá cierta adherencia y barreras, pero no es esencial.

No tenemos la intención de convertirnos en la próxima superaplicación

33. No queremos convertirnos en la próxima superaplicación. ¿Convertirse en el próximo ByteDance? ¿El próximo Tencent? No tenemos tal idea.

34. No competimos por esto porque hay cosas más grandes por delante; lo que está delante puede ser solo sésamo. Por supuesto, puede que este sésamo sea bastante grande, pero no creo que sea tan grande.

35. El año pasado todos competían por Chatbot, por el tráfico del consumidor final; este año están compitiendo por ingresos B2B. Pero no creemos que sea importante; lo que realmente preocupa a la empresa es la hoja de ruta de AGI, cómo superar la próxima tecnología. Es curioso que lo que más se desea no se obtiene, mientras que lo que no se valora tanto es más fácil de conseguir.

36. El año pasado, el Festival de Primavera fue un gran éxito, pero no estaba en nuestro guion.

Mantener la estabilidad del equipo es clave

37. Solo hay una cosa de la que no se puede ceder: debe mantenerse la estabilidad del equipo. Este es un gran riesgo que enfrentamos. Por supuesto, este riesgo se ha aliviado considerablemente con esta ronda de financiamiento.

38. Hacemos muchas cosas para mantener la estabilidad del equipo. No deseamos convertirnos en competidores de ninguna gran o pequeña empresa de Internet; queremos empoderarlos, ayudarles. No queremos crear enemigos. Así, nuestro propio entorno también será mejor.

39. Algunas personas piensan que nuestra organización es de arriba hacia abajo, otras piensan que es de abajo hacia arriba; creo que ambas son correctas. De arriba hacia abajo se llama "hacer lo correcto", generalmente se espera que "lo correcto" no consuma la mitad del tiempo de los empleados. También tienen la mitad del tiempo para investigar lo que deseen, sin ser programados, explorando lo que consideran importante, sin requisitos previos.

40. Generalmente, tampoco trabajamos muchas horas extra. La primera razón es que la investigación requiere un entorno relativamente relajado. La segunda razón es que estamos muy enfocados. Muchos productos no están completamente desarrollados, pero no hemos ido a solucionarlos, lo que también se considera parte de nuestra cultura de moderación.

41. La organización es dinámica, no es estática. En el futuro, a medida que la empresa crezca, puede haber algunos ajustes. Pero no se convertirá completamente en una jerarquía tradicional, aunque puede haber algunas estructuras necesarias. Sin embargo, la visión impulsadora no cambiará.

Con una buena voluntad hacia el mundo

42. Al crear esta empresa, no teníamos la intención de ganar mucho dinero ni de salir al mercado de capitales. Los primeros decenas de personas nunca pensaron así. Si hubieran pensado así, no habrían venido. Estamos haciendo esto con una gran buena voluntad hacia el mundo, creyendo que es útil para la humanidad.

43. "Lograr XX KPI" no es nuestro enfoque; somos una organización impulsada por la visión. Esto tiene ventajas y desventajas. En el futuro, buscaremos maneras de maximizar las ventajas y minimizar las desventajas, pero esta es nuestra característica.

44. La visión ni siquiera está escrita, sino que está en la forma en que hacemos las cosas y en nuestra actitud hacia el mundo. Quizás cada persona en nuestra empresa tenga una comprensión diferente de esta visión, pero en la gran dirección, estamos de acuerdo.

45. Hace unos veinte años, la persona que más admiraba en gestión era Jack Welch (ex CEO de GE). Ahora, al mirar hacia atrás, la mayoría de las cosas que dijo pueden no ser correctas, pero hay una cosa que sí dijo bien: lo más importante en una empresa es la visión.

La visión no es un eslogan colgado en la pared, no es lo que se dice, sino lo que se hace.

La moderación nos permite lograr AGI

46. AGI es lo más rentable. En cuanto a otras cosas, si tenemos energía, las haremos; si no, no. La moderación es parte de nuestra visión.

47. La IA es un tema demasiado grande, los beneficios también son enormes. Siempre que se logre, cualquier beneficio que se comparta será muy grande. Cuanto más moderado seas, más posibilidades tendrás de lograrlo.

48. Creo que esto es intuitivo, al menos es intuitivo para mí. Aparte de la visión, no tenemos muchas otras ventajas.

49. Cuando fundamos esta empresa hace dos años, no teníamos mucho dinero, ni muchas tarjetas, ni reconocimiento, ni poder de convocatoria; éramos solo un grupo de personas muy comunes. La narrativa que me gusta es "un grupo de personas comunes logró cosas extraordinarias", no "un grupo de genios logró cosas extraordinarias".

50. El código abierto también es parte de la moderación. En cuanto a los precios, definitivamente no partimos de maximizar los ingresos o las ganancias de la empresa. A corto plazo, un precio más alto significa más ingresos; pero a largo plazo, no está tan claro. Para mí, la moderación es una estrategia.

51. El código abierto y los precios bajos hacen que los empleados se sientan realizados, lo que a su vez genera cohesión en la organización, y es beneficioso para la sociedad; otros colegas y personas comunes estarán contentos. Así que esta moderación, a largo plazo, puede aumentar nuestra probabilidad de lograr AGI.

52. Si tu visión es obtener más, ya has perdido; podrías enfrentar mayores dificultades. Así es este mundo.

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