Cúpula de Sabedoria em RH 2026: por que o diretor de RH se tornou o braço direito do proprietário e como seu papel mudou durante a guerra

Como se transforma o papel do diretor de RH durante crises e guerras? Como lidar com os desafios diários e construir um sistema automatizado de gestão do conhecimento? Essas questões estiveram no centro da discussão "HRD - segredos da profissão" na Cúpula de Sabedoria em RH 2026. Executivos de gestão de pessoas discutiram a ética da interação dentro das equipes de trabalho, a luta contra o burnout e a liderança tóxica.

A moderadora Natalia Lukash, junto com as palestrantes do mercado, investigou como reconhecer talentos ocultos e como traçar a linha entre empatia e pragmatismo financeiro.

Elas compartilharam seus erros e casos de sucesso:

• Ilona Pasechnik - HRD do ALVIVA GROUP;
• Yulia Titurenko - HRD do banco "Yuzhny";
• Tatyana Gonchar - sócia-gerente da DCT Consulting.

Iniciando a conversa, Natalia Lukash destacou os estereótipos comuns entre proprietários e CEOs sobre o papel do RH. Segundo ela, às vezes a gestão, que não tem contato próximo com os diretores de RH, pode não entender a essência e os princípios de seu trabalho. Parece que a essência se resume a festas ou "dia da pizza", no entanto, na verdade, a paradigma de percepção da profissão deve ser diferente. A moderadora Natalia Lukash enfatizou que o papel do RH vai muito além da organização de eventos corporativos. Foto: Delo.ua

A moderadora sugeriu que as palestrantes abandonassem a conversa sobre "sucesso bem-sucedido" e falassem sobre casos reais que contam aos candidatos durante as entrevistas de RH.

A primeira a compartilhar sua experiência foi Ilona Pasechnik. Ela enfatizou que nunca esconde o verdadeiro ritmo de negócios dos potenciais funcionários e destaca que, apesar das ambições, a empresa pode mudar 180 graus no meio do caminho, se o mercado ou as tendências exigirem.

"Durante a resposta, não apenas ouço o que a pessoa diz, mas também analiso sinais não verbais. Dependendo do que vejo, ou aprofundo os detalhes, se o candidato começa a "nadar" ou a mentir abertamente, ou me convenço de que a pessoa está respondendo sinceramente."
A HRD do ALVIVA GROUP, Ilona Pasechnik, compartilhou os princípios de condução de entrevistas e contou como reconhece candidatos insinceros. Foto: Delo.ua

A próxima a compartilhar sua experiência foi Yulia Titurenko. Ela observou que é importante falar honestamente sobre as vagas e as condições na empresa:

"Sempre dizemos aos candidatos que o banco está atualmente em uma transformação ativa. Temos muitas mudanças, novos projetos, um ritmo rápido de tomada de decisões, muitas oportunidades para se destacar. Mas, ao mesmo tempo, isso também significa alta intensidade de trabalho, necessidade de se adaptar rapidamente, sair da zona de conforto e assumir responsabilidades. Para alguns, isso pode ser um desafio, mas para pessoas ambiciosas, é exatamente isso que procuram."

Tatyana Gonchar também compartilhou sua ferramenta um tanto radical. Ela contou que, durante entrevistas com gerentes e diretores de ativos, apresentava intencionalmente uma imagem pouco atraente da empresa:

"Eu sempre dizia a verdade dura e, para ser honesta, intencionalmente assustava os candidatos com os desafios futuros. Se a pessoa começava a hesitar, eu tornava as coisas ainda mais sombrias. Como resultado, 99% deles permaneciam na empresa, e alguns meses após o período de experiência, vinham e agradeciam por terem sido tão bem avisados."

Em seguida, a moderadora Natalia Lukash observou que, em sua prática, também tentava construir entrevistas com honestidade, pois desenhar imagens perfeitas muitas vezes se transforma em um pesadelo para o candidato no primeiro dia de trabalho. Ela se voltou para Ilona Pasechnik com uma pergunta sobre como encontrar o meio-termo entre empatia pelos trabalhadores e pragmatismo financeiro.

Ilona Pasechnik acredita que esse equilíbrio deve começar com uma mudança de mentalidade e a transição de uma paradigma de constante arrependimento para um conceito de cuidado através da clareza. A palestrante pediu para verificar cuidadosamente os processos de negócios, pois trabalhadores "esgotados" muitas vezes gastam energia com burocracia ultrapassada, em vez de se concentrar em tarefas reais.

"Na prática, acontece que esse pessoal exaurido pode estar sobrecarregado com trabalho ineficiente. Este é um caso real: cerca de 30-40% das pessoas cansadas gastam seu tempo preenchendo relatórios que já não são mais necessários. Para evitar que isso aconteça, realizamos reuniões individuais para ajudar.

Outro caso é global, quando os negócios entendem claramente que não estão mais extraindo o nível habitual de despesas, e dentro do orçamento é necessário manter apenas um certo número de pessoas. Essencialmente, trata-se de otimização. Ao longo dos meus 25 anos de experiência, frequentemente tive que gerenciar esses processos. E em tais situações, o mais importante é agir rapidamente e com honestidade.

A discussão então passou para questões de sistematicidade e gestão de riscos, onde Yulia Titurenko apoiou a tese sobre a importância da estratégia de negócios, que ajudou o banco a aliviar a tensão e as discussões em torno da aprovação de KPIs há três anos.

Quando o moderador a questionou sobre os funcionários-chave "insubstituíveis" e as ferramentas para mantê-los, Yulia enfatizou a importância de construir processos sistemáticos:
<<Para mim, a questão não é como reter uma pessoa quando ela já apresentou sua demissão, mas como fazer com que essa decisão não seja uma surpresa. Investimos muito no sistema: na cultura de serviço, na jornada do funcionário, no desenvolvimento de líderes. Um livro para líderes que ajuda a trabalhar com o funcionário em diferentes etapas de sua jornada na empresa.>>

Os líderes simplesmente não se comunicam com suas equipes e não entendem seu estado. A decisão de sair não é tomada em um dia - o processo começa meses antes da demissão. O segredo da profissão de diretor de RH é construir um sistema onde tais crises sejam exceções únicas." A diretora de RH do banco "Yuzhny", Yulia Titurenko, explicou por que a comunicação regular com os funcionários ajuda a prevenir demissões inesperadas. Foto: Delo.ua

Tatiana Gonchar observou que há muitas situações em que a ineficiência ou a singularidade de uma pessoa atrasa os processos de trabalho nas empresas ucranianas, e isso é uma culpa direta do departamento de RH. Como exemplo de como sair de tal crise, ela trouxe um caso real:

"Na minha prática, houve uma situação em que todo o negócio dependia de um tecnólogo da empresa de conservas, e a receita de seus cogumelos em conserva era exclusivamente dele. Esse especialista era uma pessoa de humor: os processos na empresa podiam parar completamente dependendo de como ele havia dormido. A empresa sofreu enormes prejuízos por causa disso."

Ao lado dele trabalhava uma garota muito inteligente. O tecnólogo não queria ser mentor, mas graças à sua comunicabilidade e flexibilidade, ela começou a gradualmente absorver seu conhecimento durante o trabalho. Percebemos que essa era nossa chance e apoiamos sistematicamente esse processo. Cerca de seis meses depois, ela já conseguia fazer tudo sozinha. Esse caso fez a empresa reestruturar completamente seu sistema de gestão do conhecimento, pois havia muitos outros gargalos semelhantes."

Continuando a conversa, a moderadora Natalia Lukash levantou o tema dos "gênios tóxicos" - funcionários superprodutivos que trazem grandes lucros para os negócios, mas ao mesmo tempo exercem uma influência tóxica sobre a equipe. Ela se dirigiu a Ilona Pasechnik com a pergunta se em sua prática havia encontrado pessoas assim, e como conseguiram neutralizar sua influência destrutiva na equipe sem prejudicar o negócio.

Ilona Pasechnik concordou que em muitos holdings, devido a altos indicadores, esses líderes são tratados como "santos", fechando os olhos para seu comportamento. No entanto, ela sugeriu combater esse fenômeno com a linguagem do pragmatismo financeiro:

"Se um executivo traz receitas colossais para a empresa, isso agrada muito tanto ao CEO quanto aos acionistas. Portanto, frequentemente se forma uma relação especial com essas pessoas. Já me disseram várias vezes: 'Não a toque, vamos ser cautelosos, talvez fechemos os olhos para algumas coisas'. Mas qual é a rotatividade de funcionários no departamento por causa dele?"

Outra opção: quando o "gênio" se concentra em sua especialidade, colocamos ao seu lado uma ou duas pessoas que sejam o mais resistentes possível ao estresse, desempenhando o papel de buffer na comunicação com outras divisões. E, ao mesmo tempo, preparamos ativamente um plano B: extraímos contatos, registramos processos, absorvemos a expertise. E quando a segurança estiver pronta, é hora de se despedir dessa pessoa. Estou convencida de que a empresa não deve ter "santos", pois a longo prazo isso destrói a empresa de dentro para fora.

Natalia Lukash confirmou essas palavras com dados da pesquisa da Harvard Business Review, segundo a qual o custo de um funcionário tóxico para a empresa é duas vezes maior do que a demissão e a contratação de um novo especialista, e passou a palavra para Tatiana Gonchar para a apresentação das ferramentas de avaliação.

Tatiana Gonchar destacou que a tolerância à toxicidade destrói qualquer sistema e propôs influenciar esses líderes por meio de métricas e ferramentas de feedback objetivo:

"Quero oferecer ferramentas práticas que usei. Se a empresa tolera esse comportamento, isso destrói o sistema. Como RH, proponho implementar uma avaliação objetiva, por exemplo, o método de "360 graus" por competências. As ferramentas da Korn Ferry funcionam muito bem, avaliando o estilo de liderança e a atmosfera.

Tive um caso em que realizamos uma avaliação para uma grande empresa metalúrgica. Um líder extremamente diretivo e tóxico ficou chocado ao perceber como realmente era percebido por subordinados e colegas. Já em um ou dois meses, vimos mudanças positivas reais em seu estilo de gestão e maneira de se comunicar.

Mas se mesmo após isso a pessoa não estiver disposta a mudar, não quiser fazer coaching ou trabalhar em si mesma, então, sem dúvida, é hora de se despedir, pois o custo será maior no futuro.

No final do painel, o moderador propôs às palestrantes um blitz simbólico: lembrar de seu maior fracasso profissional, que as fez querer deixar a profissão para sempre. A sócia-gerente da DCT Consulting, Tatiana Gonchar, explicou como identificar líderes tóxicos por meio de avaliações objetivas e mudar seu comportamento. Foto: Delo.ua.

Yulia Titurenko observou que a decepção geralmente não é causada por um único erro, mas sim pelo cansaço acumulado, no entanto, uma cultura corporativa correta e o apoio da alta administração ajudam a superar quaisquer crises:

"No banco, falamos abertamente que errar é permitido. Especialmente se a empresa está se transformando ativamente. Se as pessoas têm medo de errar, elas param de assumir responsabilidades, param de propor novas soluções e o desenvolvimento é interrompido. Portanto, nossa cultura não é uma cultura de punição por erros, mas uma cultura de aprendizado. Um erro não é motivo para ser demitido ou demitir alguém.

Para Tatiana Gonchar, a principal lição foi a transição da consultoria para o setor corporativo, onde ela teve que se livrar das ilusões sobre a eficácia automática de regulamentos bem escritos sem trabalhar com pessoas reais.

"Para mim, não foi exatamente um fracasso, mas sim um erro sistêmico de pensamento, quando fiz a transição pela primeira vez da consultoria para o cargo de diretora de RH no setor corporativo. Eu acreditava sinceramente que se eu construísse sistemas de RH eficazes de forma perfeita e incrível, a empresa se tornaria automaticamente mais eficaz. Mas isso foi um grande erro. Mas não funciona assim. Uma lição valiosa: não importa quão genial seja o sistema que você escreva, ele não funcionará se você não mudar o comportamento dos líderes que tomam decisões gerenciais."

Ilona Pasechnik encerrou o blitz de confissões dizendo que a crise do idealismo juvenil quase a fez mudar de carreira.

"Não vou entrar em detalhes sobre os fracassos, mas, claro, eles aconteceram. Em um determinado momento, realmente pensei em deixar a profissão. Foi um momento existencial devido ao idealismo juvenil: você tenta fazer o máximo pela empresa e depois percebe que isso não funciona completamente ou não da maneira que você sonhou. Mas eu, de qualquer forma, amo meu trabalho. E, por último: não tenha medo de sair da sua zona de conforto, pois é exatamente lá que crescemos.",

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